人才管理_人才管理培训教材1

甄选 开发 提升最优秀的员工 让人才成为组织的持续竞争优势 人才管理 书籍简介 作者 美 兰斯A 伯杰 多萝西R 伯杰页数 544页译者 北森人才管理研究院出版社 中国经济出版社出版年份 2012年 人才管理模型 一系列核心原则 价值观和双方的期待 培养超级员工保持关键岗位的后备人才合理分配培训 奖金 教育 任务和发展 测评工具 胜任力测评绩效评价潜力预测继任计划职业规划360度评价诊断工具监测过程 九项有代表意义的胜任力 行动导向 目标和获得结果 克服障碍 承担责任 确立标准和职责 创造结果导向的环境 并且对以上这些都要在行动中始终被遵从 公民行为 表现出杜宇组织纲领 价值观 道德标准和可持续性原则的承诺 诚信 坦诚 人际和商业关系中开诚布公 展现出廉洁 在与人交往时建立信任关系 沟通 通过口头或书面的形式沟通 与他人有效传达并分享信息和想法 认真倾听并理解各种不同的观点 清晰简洁地表达想法 从已知的信息中理解有关细节 创新与变革 产生创新的想法 发展新的系统或是改进已有的体系 从而改变现状 承担风险并鼓励创新 客户导向 倾听客户 建立客户的信任 增强客户满意度 确保兑现承诺 树立客户合理的期待 并回应客户的需求 人际技能 有力的 卓有成效的参与人际交往 并且与他们建立信任 信赖和信心 领导力 激励 授权 鼓舞 合作 鼓励他人成功 营造主人翁文化氛围 帮助员工持续提升业绩 创造清晰的愿景 准确地传递愿景 激发他人为了实现愿景而行动团队合作 知道在何时以何种方式去吸引 发展 奖励和激发团队以优化结果 积极行动去建立信任 激发热情 鼓励他人 处理冲突 促进共识以保证团队的高绩效 技术职能的专长 在需要的专业领域 显示出很强的技术能力和知识 了解公司业务 精通战略过程和财务过程 例如盈利和亏损 P L 规划过程 和它们对于公司意味着什么 根据员工分类分配TREADs 人才纲领 建立人才管理文化 领导者的人才观念 流程建设清单 关键人才管理流程劳动力规划胜任力发展招聘适职提升人才敬业度绩效管理人才盘点继任管理领导力发展管理人员发展员工发展人才调度和内部流动知识和专业技能管理职业发展前瞻性员工保留计划 人才战略 培养超级员工 Superkeeper 占总数3 的一小群人保持关键岗位的后备人才合理分配培训 奖金 教育 任务和发展 TREADs 教练 培训和开发在人才管理中的实践 前提 人才并非稀缺品 只是很少被开发出来 人才开发的实现必须基于共同价值观和信念建立起自己的文化 需要激发所有人的思想和情感 领导者通过行为和态度展现出自己的承诺 为有才干的员工制定一个学习与发展计划精确分析现在的人才 以及才干基准与期望才干之间的差距基于基准的胜任力模型 建立所有职位的人才标准 以及识别和开发人才的方法盘点目前提供给员工的学习和发展机会创建人才开发标准针对发展期的人才 为其设计发展计划为有才干的员工寻找机会针对专家和领导职位 建立继任方法和标准确定需要继任计划的关键职位建立一套跟踪人才以及识别某一职位继任的流程 如何使教练技术效果最大化 确认教练技术引入的准备度找出潜在的教练人选澄清教练的角色发展正确的态度和行为 并帮助教练掌握相应的知识和技能创造教练的氛围建立教练关系不要被经验所限制成为一名解决方案的合作伙伴成为一名协作者选择合适的结束时机维护教练关系利用教练技术支持人才管理流程获得CEO和高管 以及直属经理的支持 开发顶尖人才 RohmandHass领导力3000项目 教练计划成就期待 培训和发展专家的四项职责 投资回报率方法学框架 评估 计划 数据收集 数据分析 报告 柯氏 DonaldL Kirkpatrick 四级培训评估模式 之后由Phillips修订 差异化薪酬推动人才管理 简单的薪酬原则识别正确的人 并采用恰当的方式 采用有竞争力的 强调绩效的 公平的方式 并使用一体化的激励工具 奖励他们确认管理者所作的不只是 发放 薪酬 雇用价值定理 EVPEmployeeValueProposition 伟大的工作 忠诚且稳定的员工队伍 丰厚的报酬 伟大的企业 激励你的顶尖人才 HAY整体激励框架 实际应用 建立宗旨和指导原则 强调组织在激励方面的意图 并有效宣贯根据绩效的增加提高薪资浮动薪资 即红利或奖金 需清晰定义 根植于整体薪酬宗旨且金额符合该宗旨 敬业度 高敬业度的工作环境 员工敬业度的概念关系图 应用薪酬福利提升员工参与和敬业度 应用长期激励留住顶尖人才 设计长期激励计划需要考虑的关键问题 你的组织的核心商业目标是什么 如何识别人才 谁能参与 员工看重的是什么 激励机会应该如何决定 你所在组织的绩效基线水平在哪里 人才管理体系 测评工具胜任力测评绩效测评潜力测评继任计划职业规划360度评估 第二部分 诊断工具监控过程 胜任力测评 通用模型 引入新的IT平台团队需判断整体功能的实现有什么要求 为满足这些要求需招募什么样的人 这些人应该具备哪些技能和行为特征 总结之后 需要分析各个层级员工需要什么特质 如基本员工要表现出色需要做什么 最终产出是完成这项职能 实现其使命的技能图表 例如一个电信部门想要裁掉它的许仙部门 他们把行业内其他顶级团队作为裁员基准 一名新CEO加入一家快速成长的软件公司后 委托他人着手研究他的业务明星与其他快速成长的高绩效者的差异 一家大型消费品公司的CEO研究了他的管理者与同行业中业绩高速增长的管理者的差异 他根据研究结果对公司高层做出了调整 构建面向未来的胜任力 帮助初级职员成为更高级的职业经理人帮助员工升级到中层管理职位运营型角色 通过控制关键资源对经营结果直接负责顾问型角色 在特定领域内提供支持性工作协调型角色 对结果负责人 却很少有管控权 通过影响他人来工作 高层管理者常犯的错误缺乏多样化的工作经历导致偏颇选对了位置却选错了组织人才管理在小型公司的优劣势董事会很少关注人才 需要承担高管的人才管理职责 初级职位和发展专业才干 HAYGROUP成长因子 有效绩效管理 EPM 模型 领导者支持 视绩效管理为商业关键要素 每一个项目设计元素都达到有效设计标准 主管和员工能够开展高质量对话在整个组织内校正人才回顾 高质量谈话 五种沟通内容建立关系建立期望提升绩效和职业发展的辅导危机干预觉察潜能 绩效管理校准 主管 员工 旧假设 绩效管理和薪水是经历和员工的事情 新假设 这些决策非常重要 不能由单个人盲目下决定 领导者 同级主管 同级主管 同级主管 员工 评价绩效管理的七个标准 标准1 过程清晰 领导者 主管和员工对职责理解到位标准2 目标清晰 能够将公司 组织和个人关联起来标准3 薪酬与绩效相关联 绩效管理结果有助于差异化薪酬方案标准4 绩效管理与其他HR和人才管理流程相关联 包括 组织人才评价和继任 而不只是薪酬标准5 绩效管理和其他关键商业流程计划保持一致标准6 绩效管理系统对于使用者友好 基本的表格很容易使用标准7 评价量表清晰 主管们能够适时采用 在合适的范围内作出校准 如何构建理想的绩效管理体系 高管的支持与参与为理想的绩效管理体系确立标准任命强有力的执行团队先设计好表格在表格中渗透组织的使命 愿景 价值观和核心素质确保沟通顺畅培训所有评价者动员被评价者结果的应用监督和优化 绩效考核 理想的绩效考核表 中高层管理人才的评估 决定中高层管理人才绩效测量的因素 质性和非质性测量指标 选择正确的绩效考核方式 各种绩效评估体系对不同目标评估的适用性对比 五个常见的绩效测量错误 常见错误 过多的团队测量指标 迷信过程和行为能带来高效 评估频次过低 失控的衡量指标 衡量指标的权重带来的问题 选择适当数量的衡量指标 从绩优员工身上提炼更有价值的过程指标 采用IT系统经常为员工提供反馈 设定可靠的目标 引入对比数据 各层级衡量指标的对齐 最佳实践 潜力测评 所有员工都应该学会 敏捷学习 员工敏捷结果敏捷心智敏捷改变敏捷敏捷学习并不足以担任重要领导角色的能力 领导能力的差异至少有三个方面 考虑的因素要多 决策影响面要广 决策的背景复杂且很少有显而易见的解决方法具备成长潜力的员工在职业生涯中较早展示其特质 管理 问题解决 影响力 案例分析 成功的领导者不必是完美的 但是必须在三个关键领域具备正常水平特征 如何处理个人的商业事务 如何与他人相处和如何展示自己 继任规划体系的设计 目标和关注点 效果指标 现有的内部晋升的管理职位比例 每年退休的管理人员比例 外部招聘主管级别 总监级别 副总级别和执行官级别的成本 组织内管理岗位的员工流失率 领导统计信息时什么 未来一年 二年 三年的领导者安置状况 CEO继任过程 大公司敏捷继任的十个最佳实践 CEO继任是一个过程 而不是一个事件CEO继任是一项战略性举措评估 适合 的个性特征培育足够的候选人CEO必须领导继任全过程为培养内部候选人创建领导力发展计划董事会要亲自了解核心候选人关注外部候选人继任过程需要明确的规则和数据驱动帮助继任者胜任CEO角色 职业规划 组织层面 领导者保证经营战略依旧起效 如何应对不断变化的业务 某种职业生涯在组织中是怎样的 我们的体系和流程对下一代人的职业规划和继任是否使用 我们如何衡量这些结果 我们的职业发展体系能够支撑这些结果吗 我们如何建立一个基础体系 保障员工在组织内成长的连续性 管理层面 管理者如何才能支持下属的职业发展 多久与员工进行一次职业发展层面的交流 通常最困扰他们的问题是什么 是否坦率交流如何才能有发展 是否提供一些有助职业成长的信息或资源 自己的职业成长是否要严肃对待 是否给员工提供组织的愿景和规划 并帮员工找一些工作机会 应该阅读那些资料和同仁探讨 获得上述疑问的结果 员工层面 变化 新趋势的出现对组织 职业的影响 如何应对 兴趣 价值观 技能和兴趣和当前工作吻合度如何 声誉 绩效和360度评价报告是否客观公正 如何才能保证后续的良性反馈结果 选择 若可选择 会选择做什么工作 为什么 如何探索多样化成长路径 行动 1 3年希望做什么 有怎样的计划 采取怎样的措施保证梦想变成现实 HR的重要角色 适应组织发展的政策 制度和结构究竟是怎么样的 与职业发展的选择一致吗 是否着眼于未来 是否驱动了新的积极的行为 是否与员工建立伙伴关系 激励和参与的同时实现服务或者产品的价值 是否在人才发展上投资 并更有效的利用这些人才 是否越来越多的员工实现了个人和专业的成长 建设有信心 有成本意识的冒险者 确保整个工作场所的尊重和包容性 为各级员工学习 成长和发展提供组织内的机会 如何获得支持和认同 找一个倡导人从商业角度进行论证你必须知道关键的干系人是谁 还要知道谁拥有决策影响力让员工成为你的喉舌简单化 整合继任计划和职业规划 替代计划是紧急时候 为关键人和关键职位提供备用人选 当某人被列入更替表中 并不能保证他一定会得到晋升 替代计划可以为高层在组织内外寻找有资质的候选人赢得时间 继任计划是发展组织现有人员以备将来使用 继任管理是指通过教练 指导 反馈 咨询和开发来培养未来人才的日常管理过程 职业规划是个人澄清未来的职业目标和理想 制定发展规划的过程 职业生涯管理是组织澄清职位和职位之间关系的过程 人才管理是吸引 发展 保留和安置最优人才的过程 人力资本管理涉及管理组织中的人员 也意味者从财务的角度上日益重视员工创造力和创新性对于组织获取和保证竞争的作用 人力规划是整体上比较组织可获得的人才 人才供应 与组织为达成战略目标所需要的人才 人才需求 之间的匹配度的过程 最佳实践 继任计划和职业规划项目的最佳实践 360度评估 多数360度评估有如下共同点 从多个角度对员工作出评估被评价者会获得反馈报告被评价者会与反馈教练一起制定一个发展计划 评估组织胜任力和潜力 胜任力模型填补领导力缺口辅导和提升 反馈面谈前的准备 一个优秀的反馈教练不仅仅理解数据 更需要了解特殊个体的工作背景 以下的问题会对反馈面谈有帮助 数据如何应用 积极寻求升职的员工和对当前职位相当满意的员工对反馈的预期是不同的 当前的工作局势发生了什么 组织中的一些事件对反馈可能产生影响 例如裁员 被评价者对反馈的反应 惊讶 失望还是喜悦 有时仅需这个问题就能让被评价者就评估结果的感想敞开心扉 评估结果总体上看是怎样的 如何总结数据 关键优势是什么 主要待发展素质有哪些 被评价者有动力在那些方面做出改变 反馈教练应该发挥辅助作用 有效的反馈教练通过问一些有启发意义的问题帮助被评价者理解和利用评估数据 保证反馈成功的几个步骤 明确反馈目的 目标以及对反馈的期望 简要介绍360度反馈法 说明该方法能发挥有效性的一些依据说明反馈的来龙去脉 包含以下几点 反馈是基于数据的 数据是中立的 反馈是被评价者的一个简单快照 并不能代表一个人的全部 被评价者在收到结果后往往会有两个错误倾向 全盘接受或全盘否定 解释调查所基于的模型教练帮助被评价者理解数据 至于评价数据该如何理解是需要被评价者自己去权衡的 解释如何阅读和理解报告 给被评价者留出思考和提问的时间 推荐发展指南或者其他材料辅助被评价者制定发展计划 让管理者理解他们的反馈维持积极和消极之间的平衡 检测调查中的每一个条目 效度信度 重测信度 内部一致性信度 评价者一致性信度 表述是否正向表述 对多样文化人群的需求是否敏感 是否适合于实际的劳动力 是针对个人情况 灵活性与用户化 让工具为你的员工服务 时机 确保这个工具应用于一个相对稳定的时期 保证评估的背景环境支持将评估应用于个人发展 并且当时没有其他管理方面的事件发生 选择评价者 被选择的评价者至少曾有4个月的共事时间 越来越多的人会限制评估的角色类别的数量 取而代之的是每种角色中人数的增加 交流问题 制定尽可能多的追踪活动 技能训练培训评价者再次评估 诊断工具 诊断工具 模拟和预测 个案 反应性验证 连续报告 基准分析 相关分析 因果关系 Mercer 案例 数据 信息 洞察 预测 最强 分析工具的价值 IT技术和分析方法的进步使得组织完全可以量化其人力资本投资对其绩效提升的作用 用分析驱动战略 哪些是特别依赖人才的关键人才部门 哪些是与最优人才相关的重要运营角色 我们的领导需要哪些必备素质 我们的绩效要求是什么 我们的员工价值取向是什么 人才乘法 提升组织绩效 集体潜力的激发 咖啡师的例子具体作用 提高个体和集体绩效使战略性转