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四川长虹电器股份有限公司 强制分布法 目录 长虹公司背景简介 绩效管理与考核方案 强制分布法 问题提出 问题分析解决 发展沿革 长虹从军工立业 彩电兴业 到信息电子的多元拓展 已发展成为集军工 消费电子 核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团 创建 成长 战略调整 长虹始创于1958年 是我国一五期间的重点工程之一 1985年 长虹二次创业 1972年 长虹研制出第一台电视机 1986年 长虹引进松下彩电生产线及生产技术 1992年 长虹跻身中国电视五大品牌行列 1994年 长虹上市 成为龙头股 1998年 提出世界品牌 百年长虹的目标 2005年 长虹跨入世界品牌五百强 2007年 量的调整结束2008年 开始质的调整2011年入选首批 国家技术创新示范企业 第一层为产权结构 它决定了企业的基本价值取向 第二层包含企业治理结构 内部组织构架 企业发展战略 企业文化等 它决定了企业基本价值取向实现的制度保证 第三层包含生产 销售 采购 技术开发等 决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式 组织结构 组织结构 长虹 总部职能机构 产业公司群 销售平台 战略发展体系 综合管理体系 职能服务平台 销售管理体系 军工产业多媒体产业家用电器产业海外产业零部件产业新兴产业服务产业 区域销售公司 考核内容 方法和周期 长虹的绩效管理分为部门考核和个人考核 根据不同的考核对象和考核内容 采取不同的考核方式和考核周期 考核对象 考核对象 绩效管理实施 二级干部季度考核为纯业绩考核 由绩效管理工作组统一组织实施 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 员工月度绩效考核由各部门自行组织 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施 二级干部考核 三级干部考核 员工考核 二级干部考核流程 二级干部考核结果应用 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则划分等级 三级干部考核流程 三级干部考核结果应用 三级干部考核等级实行强制分布 各等级的比例与部门业绩相关 具体如下 对于三级干部人数在5个及以上的部门 需按照下述表格规定的比例进行强制分布 并且考评等级为 A 的人员必须要完成本部门规定的目标 分值达到4 5分及以上 对于三级干部人数为3或4个时 考核等级必须区分为两个等级及以上 考核结论出现 A 时需由部门向人力资源部做出专项报告 说明其突出业绩 对于三级干部人数为1或2个时 考核结果出现 A 须由部门向人力资源部做出专项报告 说明其突出业绩 考核等级 部门等级 员工考核 第一步 第四步 第二步 第三步 确定本岗位月度工作计划 员工提交本岗位月度工作计划 进行工作计划和目标考核 日常绩效辅导 员工工作计划制定 员工考核 员工月度绩效考核流程 员工考核 员工月度绩效考核流程 接上 员工考核结果应用 1 员工月度绩效考核 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布 A B C D E 得到个人具体绩效系数 注 1 考核分采用5分制 单项指标和综合评分均只保留一位小数 四舍五入 2 单位人数不满20人的 按20人计算A等 3 结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4 考核结果由考核人反馈回被考核人 在部门内只公示各级人数 5 各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况 当年考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工考核结果应用 2 员工年度绩效考核 员工本人提交年度工作总结 根据员工12个月度的考核分数汇总 部门进行员工年度绩效等级总排名 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布 岗位等级 部门等级 绩效结果运用 1 绩效工资公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系 由基本工资 绩效工资和绩效奖金构成 基本工资按月固定发放 绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放 二 三级干部绩效工资发放方式如下 季度实发绩效工资 前三季度 年度绩效工资总额 4 个人季度绩效系数 年度实发绩效工资 年度绩效工资总额 个人年度绩效系数 前三季度预发绩效工资 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放 发放方式如下 月度实发绩效工资 月度绩效工资标准 个人月度绩效系数 2 员工岗位工资调整员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果 职业素养评估结果及能力评估结果而定 考核优秀的员工工资标准上调 考核结果较差的员工工资标准不变或下调 绩效结果运用 3 员工岗位调整岗位晋升 全年考核结果 包括业绩 能力 职业素养评估结果 是公司决定员工是否晋升的主要依据 对全年绩效考核成绩在B级 含B级 以上的员工 人力资源部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划 制定员工晋升提案 供公司决策 工作调动 对于全年考核等级为E级的员工 公司可考虑调整岗位或待岗 如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩 该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请 由人力资源部提出调动意见的 参照上述程序办理 辞退 在年度考核周期内连续3次考核结果为D级或连续2次考核结果为E级的员工 公司可以选择解除劳动合同 4 员工培训 1 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果 结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求 在绩效考核结束后20日内 制定下期员工培训计划报人力资源部 并自行组织部门级培训 2 各部门根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训 并每季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况 对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整 达到开发 挖掘员工能力的目的 强制分布法 差额分布法 压力传导法 要求员工的绩效考核得分满足预先设定的差额幅度来保证其分布的合理性 根据部门整体绩效水平确定部门内各等级员工比例 对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜 强制分布法基本做法 先确定好各等级在总数中所占的比例 然后按照每个员工绩效的优劣程度 强制列入其中的某一等级 优点 强制区分 刺激性强 等级清晰 操作方便 缺点 团队合力问题 结果的公正性问题 管理者执行问题 考核结果的运用问题 对强制分布法的修正 问题提出 优点 采用压力传导法对强制分布法的不足进行修正 不同部门间的平均绩效水平以及员工的素质参差不齐 存在差异性 因此在实践中 应该将员工的绩效与部门整体绩效联系起来 不能简单的 一刀切 1 长虹对三级干部考核等级实行强制分布时 要求各等级的比例与部门业绩相关 具体要求如下 对于三级干部人数在5个及以上的部门 需按照规定的比例进行强制分布 并且考评等级为 A 的人员必须要完成本部门规定的目标 分值达到4 5分及以上 对于三级干部人数为3或4个时 考核等级必须区分为两个等级及以上 考核结论出现 A 时需由部门向人力资源部做出专项报告 说明其突出业绩 对于三级干部人数为1或2个时 考核结论出现 A 须由部门向人力资源部做出专项报告 说明其突出业绩 2 长虹对员工月度绩效考核结果 要求根据所得绩效分在本部门内强制五级分布 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布 长虹公司在绩效管理中实行强制分布法 既有优点 也存在着问题 问题二 问题三 Creativity 部门之间恶性竞争 不同部门的考核人之间往往会相互比较 如果客观进行评价 万一把自身部门分数打低了 还要被下属埋怨 由于放水的风险要小于不放水的风险 部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的 这种部门之间的恶性竞争会影响考核结果的公正性 部门内部容易出现 轮流坐庄 现象 根据 强制分布法 的规则 必须有最差的人选 但一些部门主管往往难以接受 不忍心 下手 于是有的部门主管就开始 轮流坐庄 区域扎堆现象 在实施强制分布过程中 保证较多的员工分布在中间区域 从而实现 正态分布 但是在操作过程中 容易导致区域内扎堆 存在的问题 问题一 问题分析解决 问题一 部门之间恶性竞争 Yourtextinhere Yourtextinhere Yourtextinhere 业绩考核采取KPI 关键事件以及目标管理相结合的方式 考核方法比较多样 因此要从绩效考核指标的设置上着手 尽量选择客观明确的考核指标 减少考核人打分的随意性和主观性 职业素养和能力的评估采取上级评估 下属评估 关联方评估以及同级评估的方式 具有很大的主观性 应该对这两项内容进行分级定性描述 使得结果更加公正 问题分析解决 宣传良性的考核文化 强制分布法运用的目的 不是非要把员工分为三六九等 而是为了推动绩效管理的进行 最重要的目的是促进绩效的提升与改进 营造公平竞争和自我发展的氛围 做出惩罚规定 发现某部门有这种现象 对部门考核责任人进行绩效降级处理 通过外部压力增加部门考核人在绩效考核中的责任心和公正度 加强部门对绩效考核的重视 问题二 轮流坐庄现象 问题分析解决 问题三 对考核权进行分解 分为考核执行权和考核监督权 被考核者的直接上级拥有考核执行权 被考核者的跨级上级拥有考核监督权 实施差额分布法 对员工绩效考核得分设定差额 以此保证分布的合理性 长虹可以采取百分制计算考核分数 这样容易拉开差距 实施差额分布法 差额分布法百分制设置 考核得分的合理分布 1 对员工考核得分设置一个下限 根据部门绩效等级设置不同的下限 如可以规定部门内最低考核得分不高于65分 但是也要考虑到部门等级的区别 对于优秀的部门最低分设置稍高 2 对部门内部任何两个员工的考核得分 设置得分差距限制 如可以规定部门内任何两个员工考核得分差距不得少于3分 总结 强制分布法的有效性已经被通用公司所证明 杰克韦尔