KPI绩效考核4.doc

第四章 关键绩效指标项目团队的资源工具箱本章所介绍的关键绩效指标资源工具箱，是引导企业成功开发和有效使用关键绩效指标的重要工具。在你阅读了主导性关键绩效指标的相关介绍，并且了解了在第 1章和第 2章中论述的成功开发和使用关键绩效指标的一般原则之后，仔细阅读本书的这一部分内容是非常必要的。这部分内容的主要任务是基于企业的实践经验，介绍关键绩效指标使用的基本原理和过程，其目的是使企业能够在这个领域中取得更好的实践效果。关于建立和实施关键绩效指标的背景信息、一般原则、相关引导原则与在第1章及第2章中的案例研究资料，将会有助于你使用本章所介绍的资源工具箱。如何使用资源工具箱资源工具箱可以帮助企业的管理人员和员工顺利实施第3章中阐述的12-步骤模型。充分地利用资源工具箱，将有助于你在团队的主导性关键绩效指标发展中起到关键性的作用。对项目团队来说，使用资源工具箱的理想方式就是：项目团队促进者、管理者、关键员工和工会代表通过12-步骤模型共同开展工作，以实现企业的战略目标。4.1 步骤1：工作表之高级管理团队的承诺表 4-1 中体现的调查问卷是针对高级管理团队设计的，需要由他们亲自回答并完成。该调查问卷有助于项目团队衡量高级管理团队对关键绩效指标的理解程度，进而可以为高级管理团队培训及推动这一体系的执行提供有价值的信息。表 4-1 高级管理团队承诺调查问卷成功导入关键绩效指标需要高级管理团队的承诺。你从高级管理团队那里得到的反馈信息应该是赞同，即愿意为绩效评价工作给予支持填写调查问卷是意见反馈过程的一部分，这个反馈过程对建立和实施关键绩效指标非常重要。请你花费一些宝贵的时间认真填写调查问卷，在填写的过程中要尽可能地做到具体、真实，并且在必要的地方可以适当地添加一些例子请你在下述时间内完成 以电子邮件的形式发送到 1. 在过去，你曾以每天或者每周为时间单位利用关键绩效指标开展工作吗是 否2. 企业了解关键成功因素、关键成果指标和绩效指标以及关键绩效指标之间的不同之处吗是 否3. 企业准备好向各团队成员授权了吗？只有拥有权力才能使团队成员在关键绩效指标显示异常时，采取补救措施及时进行纠正是 否4. 企业有没有准备好在接下来的16周时间里，至少每周留出两个小时的时间开会商讨、阅读流程报告、制定决策、提供要求的收入等是 否5. 企业有没有准备好去参观学习一个有关键绩效指标成功实践经验的企业是 否6. 企业有没有举办过关键绩效指标方面的讲座是 否7. 企业准备好召开一个半日制的工作研讨会来推动该项目了吗是 否8. 企业准备好每天都用大约20分钟的时间来认真检查最终筛选出来5个关键绩效指标了吗是 否项目团队能够帮助你保特对该项目承诺的三个主要方式是什么？4.1.1开展关于实施关键绩效指标的高级管理团队半日制工作研讨会，并要求首次就要成功1. 目标确保高级管理团队能够充分意识到，为了实施有效的绩效评价指标需要做哪些工作； 确保高级管理团队理解这一体系的进展状况、必要的推进速度以及绩效评价项目所面临的障碍；解释企业当前的绩效评价实践活动和与战略性活动相关的日常活动之间存在的差异。 2要求所有高级管理团队成员都要参与到工作研讨会当中；提前阅读关键绩效指标方面的相关资料；要确保通过工作研讨会使管理层对项目参与者进行有效的帮助和协调；设施：一台笔记本电脑、投影设备、屏幕、两块白色书写板、远离办公室的安静的研讨场所。3. 议程上午 8: 00 由首席执行官进行介绍。上午 8: 10 关于关键绩效指标的新思考：绩效评价指标三种类型（关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标）之间的不同之处；主导性关键绩效指标的特点两个实例；绩效评价指标要遵循10/80/10规则来确定绩效指标的数量；确定关键成功要素；案例研究；为什么这么多的绩效评价指标尝试都失败了；企业当前的绩效评价指标和建议采用的绩效评价指标之间有何异同。上午 9: 00 开始工作研讨会1：讨论两个以上的企业关键成功因素，并运用一系列的头脑风暴法来讨论可能采用的评价指标。上午 9: 30 开始工作研讨会 2：在两个团队中，利用头脑风暴法得出的可能关键成功因素来自于提前提出的清单。每一个团队都要讨论 3个以上的平衡计分卡愿景。上午10: 00 休会。上午10: 15 继续工作研讨会2：开始讨论一个简要的关键成功因素清单，并且使用映射方法提出58个关键成功因素。上午11: 00 开始工作研讨会 3：运用头脑风暴法考虑并确定企业的绩效评价指标（这项工作将会花费1016周的时间来完成）上午11: 40 简短地报告并陈述提出的绩效指标。上午12: 00 结束该项工作的讨论。4.1.2 召开有关绩效评价指标的全天核心小组研讨会，保证绩效指标在第一时间被正确实施1. 目标。确保关键员工小组和管理层小组能够完全意识到，在执行绩效评价指标的过程中哪些因素会起到重要作用；彻底理解项目的意义、必要的推进速度以及这个项目所面临的内在障碍。 2要求。这样一个核心小组需要挑选 15 30名来自各个部门、团队、分支机构及总部中经验丰富的员工，这些员工将分到扮演从一般管理人员到高级管理团队成员的不同角色。工作研讨会的组织者负责协调参会人员。至少要有一台笔记本电脑、投影设备、屏幕、两块白色书写板、远离办公室的安静的研讨场所。 3议程上午 9：00 由首席执行官进行介绍。上午 9：10 对提出的关键绩效指标进行重新思考： 绩效评价指标三种类型（关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标）之间的不同之处。主导性关键绩效指标的特点两个实例；绩效评价指标要遵循10/80/10原则未确定绩效指标的数量；确定关键成功因素；案例研究；为什么这么多的绩效评价指标尝试都失败了；企业当前的绩效评价指标和现在提出的绩效评价指标有何异同。确保所有主要的预算者都被邀请加入到这个核心小组中。没有参加高级管理团队工作研讨会的所有其他高级管理团队成员都应该参加这个会议，并且要全程参与。上午 10 : 00 采用头脑风暴法来讨论企业的一系列关键成功因素。在这个领域里企业已经做的所有工作，都会被制成表格的形式提供给会议的参与者（举例来说，关键成功因素来自于最近几年的战略计划）。上午 10：30 休会。上午 10：50 继续工作研讨会1：简洁地列出所有关键成功因素，并从中选出 5 8个至关重要的关键成功因素。上午 11：20 开始工作研讨会2：为董事会设计一些关键成功指标 （这个工作将会花费10 16周的时间来完成）中午 12：00 午餐。下午 12：45 开始工作研讨会 3：在不同小组里，通过头脑风暴法为两个业务部门和两个选择出来的团队设计一些绩效评价指标（对所有业务部门和团队来说，这项工作将会花费 10 16周的时间来完成）。下午2：00 从团队中获取反馈信息。下午2：20 休会。下午2：40 开始工作研讨会4：通过头脑风暴法来讨论企业的一些绩效评价指标（这项工作将会花费1016周的时间来完成）。下午3：40 对提出的指标进行简短的陈述，并制订相应的执行规划。下午4：20 内部团队在笔记本电脑上完成研讨会的信息保存（包括关键成功因素、一些有价位的指标、为下一个步骤起草的文件以及高级管理团队需要的信息资源，等等）。下午4：40 核心团队成员陈述他们的观点：对是否继续讨论关键性问题以及高级管理团队要求的哪些信息等问题进行陈述。下午5：00 会议结束。4.1.3 以向高级管理团队提供更新程序为内容的工作研讨会 1. 目标保护高级管理团队的利益，获得有价值约信息，执行新设计的报告形式，并且使企业取得进步与发展。2要求所有高级管理团队成员都要参加这个工作研讨会；工作研讨会的组织者负责协调参会人员；至少要有一台笔记本电脑、投影设备、屏幕、两块白色书写板、远离办公室的安静的研讨场所。3议程上午8：00 由首席执行官进行介绍。上午8：10 程序史新。上午9：00 开始工作研讨会1：开展实践活动、进一步执行项目规划。上午10：00 下一个研讨会。上午10：15 休会，并且由首席执行官来做结束时的总结报告。 4.2步骤2：工作表之建立主导性关键绩效指标项目团队表 4 - 2 中的调查问卷就是针对关键绩效指标项绮团队成员和他们的同事及管理者设计的，并且需要由他们来完成填写工作。表4- 2 建立关键绩效指标项目团队的调查问卷 诚实地回答该调查问卷中的问题将有助于及时纠正和解决在实践中出现的各种问题填写调查问卷是意见反馈过程的一部分，这个反馈过程对建立和实施关键绩效指标非常重要。请你花费一些宝贵的时间来认真填写调查问卷，在填写的过程中，尽可念是地做到具体、真实，并且必要的地方可以适当地添加一些例子请你在下述时间内完成 以电子邮件的形式发送到 1. 在过去的工作中，你是否以每天或者每周为时间单位利用关键绩效指标来开展工作是 否2. 你了解关键成功因素、关键成果指标和绩效指标以及关键绩效指标之间的不同是 否3. 你是否准备好进一步强化关键绩效指标运用的基本条件是 否4. 你是否准备好至少留出 16周的时间来进行开会商讨、浏览网站、联络项目促进者、研究、分析当前问题以及提出建议等是 否5. 你具备下面列出的工作经验吗在项目完工后，具备更为宝贵的重新设计经验解决实际问题的能力和经验采用头脑风暴法分析问题的经验公示和汇总信息的经验良好表达方式的经验 进行会议讨论的经验开展大项目的经验项目管理经验申请项目的经验是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否6. 你的基础技能是什么你是项目的自创开发者吗在过去，你是否表达出创新观点你有高超的交流技巧吗你有对你感兴趣的听众吗你有吸引其他人员参与到股东大会的能力吗你有关于开展项目完成过程的良好跟踪记录吗当开展一个项目时，你能够保持一个良好的、集中的、宏大的工作场面吗在选择共事的项目促进者时，你是否感到得心应手在选择共事的团队成员时，你是否感到得心应手你是否准备好为了按时完成该项目而花费更多的时间和精力是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否你带给该项目团队的三个主要优势条件是什么？在开始这个项目之前，需要说出你在技术和经验方面的三个主要不足之处是什么？ 在项目获得足够的动力要素之前。需要发现当前实践活动中的不足之处，在以后的工作过程中要避免这些不足之处的重复出现。4.2.1 主导性关键绩效指标项目团队调查问卷一个小规模的、培训良好的项目团队有最大的成功机会。建议建立一个由24个成员组成的团队，这些团队成员应具有高超的技能和渊博的知识，包括展示才能、创新能力、完善的组织和部门知识、交流技巧以及吸引其他人员参与到项目活动中的能力。4.2.2 主导性关键绩效指标项目团队360度调查问卷通过管理人员初审的一个 360度反馈调查向卷，将会成为分析团队成员优势和劣势最有价值的材料。这个调查问卷（表4-3）应该由他们的经理和 5个以上同事共同填写。表 4 - 3 关键绩效指标项目团队360度调查问卷_对团队来说已经通过团队的审查。你提供一个关于_的经验和技能的客观回答是很重要的，并且有助于及时地补充和修正在对团队成员进行培训时的不足填写调查问卷是意见反馈过程的一部分，这个反馈过程对建立和实施关键绩效指标非常重要。请你花费一些宝贵的时间来认真填写调查问卷，在镇写的过程中要尽可能地做到其体、真实并在必要的地方可以适当地添加一些例子请你在下述时间内完成 以电子邮件的形式发送到 1你准备好为执行该项目要放弃 ，至少为该项目留出16周的时间了吗2. 说明解决问题的技能了吗 3. 说明解决问题的头脑风暴法了吗 4. 擅长展示信息和表达信息吗 5. 擅长展示自身的发散思维能力吗 6. 有民好的商讨技能吗 7. 能很好地阐释自身具备的项目管理技能吗 8. 是自我开发创造者吗 9. 在过去的活动中强调创新意识了吗10 有很好的交流技能吗11 有对其感兴趣的听众吗（ 能主动听取他人的建议吗）12. 有吸引其他人员参与到项目活动中的能力吗 13. 在完成他或她开展的项目过程当中，有一个良好的跟踪记录吗14当从事一个项目时， 能够保证有一个较好的工作场所吗15. 在项目的预定期限内，你能花费更多的时间和精力来完成工作吗是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否_为该项目团队带来的三个主要优势是什么？在开始这个项目之前，说出 在技术和经验方面的三个主要不足之处是什么？4.3步骤 3 ：工作表之建立“相信自己，尽力而为”的文化氛围及制度这个工作表有助于团队成员集中精力来建立一个“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围及制度。表 4 - 4 中展示的工作表应该由项目团队来完成。表4-4 建立一个“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围及制度的工作表1. 关键绩效指标开发流程从哪里开始？建之关键绩效指标是否被作为共同工作而引入到所有团队中？或者，关键绩效指标是否是一些团队通过制定相应的程序来保证其成员能够成为将来的领导资源而设立的针对当前所有的团队成员项目团队制定的引导程序是 否是 否2. 计划一旦被采用，下面的标准或许能帮助决定选择哪个团队。令人满意的团队绩效评价指标（绩效指标和关键绩效指标）的成功计划需要满足以下标准： 精简导航团队，并且期望团队成员理解企业范园内的关键成功因素导航团队已经使用本书和相关的绩效评价指标数据库导航团队成员已经开始行使他们被授予的权力导航团队成员通过参加工作研讨会了解了绩效评价指标导航团队能很容易地得到关键绩效指标项目团队提供的支特和帮助导航团队有一个天然的领导者，并且能在该领导者的领导下正常运作管理层很愿意代表团队制定决策，以此保证当一个关键绩效指标不能被有效评价和用来指导企业的经营时采取正确的行动是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否3. 何时把关键绩效指标导入企业 月4. 在团队成员运用这些关键绩效指标时，有助于团队引入关键绩效指标的资源能够起到多大的支持和帮助作用 5在企业中，采用哪一种确认流程，可以保证团队绩效评价指标与企业的关键成功因素相联系团队能时刻关注企业的关键成功因素吗企业的数据库能实时记录并更新关键成功因素吗 是 否是 否是 否是 否6. 一个外部项目促进者能帮助导航团队开发适合他们自身条件的绩效评价指标吗是 否7企业内部促进者通过外部项目促进者的培训能推动项目的实施吗是 否8. 谁能从企业内部被挑选出来参加外部项目促进者组织的培训姓名 职称 工作场所/业务部门内部工作流程支持建立“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围及制度的三个条件是什么？执行“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围及制度的三个主要障碍是什么？表4-4 的支持论点：问题1。通常来说，变化不会以同样的频率发生。一些团队可能会比其他团队更早地接触到合作和授权的概念。这时就应该把这些团队的早期经验推荐给那些进展缓慢的团队，使团队之间相互吸收宝贵的成果、相互促进，这样可以推动发展。在引入主导性关键绩效指标和相关辅助绩效评价指标时，至少有三个标准可以尾于辅助选择优先领域。（1）可接受性。在那些高级管理团队认为对目标和流程负有最大责任的团队里，需要首先引入关键绩效指标。 （2）紧急性。对主要的工作流程负有重大责任的团队需要引入关键绩效指标。这些主要的工作流程需要及时地改善绩效，并提高绩效水平。企业的关键顾客可以帮助区别哪些才是主要的工作流程。 （3）一致性。在那些需要用绩效信息来弥补战略实施不足的团队中开展绩效评价工作。这些团队包括：自我管理团队；顾客至上的项目团队；改进工作流程的团队；设定基准的团队。问题 2 5。无须注释。问题6。一些技术专家认为在引入多种可选择的愿景时，很有必要确定一个外部项目促进者，而且还需要经常与主导性关键绩效指标项目团队成员联系，这是绩效评价工作顺利开展的一个基本条件。关键绩效指标项目团队经过培训之后，就能为导航团队提供相关的帮助，避免“盲目无知的人开导更盲目无知的人” ( the blind leading the blind )，这一点很重要。问题7。工作流程中最好的内部项目促进者是那些在团队内有领导能力的成员。在关键绩效指标的建立、精简、实践和管理方面，都需要对内部项目促进者进行培训。在具有合作精神并充分授权的团队里，有必要允许一定数量的自愿者参与其中，以往的成功经验证明这一点是正确的。有时可能会夺存对有效沟通和公共关系的不信任，这时就应该安排一个经验丰富的项目促进者进行协调，并做出有价值的目标选择。4.4 步骤4：工作表之建立关键绩效指标的整体发展战略表 4 - 5 应该由项目团队来完成，并且管理层要全程指导。我们所说的管理层指的是那些曾在企业内部工作过一段时间的管理人员。这个工作表也需要由精选比来的高级管理团队进行检查。企业或许依然存在一些不足之处，并且战略计划团队还需要一些其他辅助说明。关键绩效指标项目团队绝不能干涉战略的制定和提炼，他们的职责仅仅是明确在哪些方面存在不足。表 4 - 5 关键绩效指标整体发展战略的工作表1下面哪个部分已开发出来，并已在你所在的企业中予以应用：愿景陈述使命陈述战略计划确定实现愿景的各种关键战略企业的价值是 否是 否是 否是 否是 否2. 鉴于你所掌握的知识，了解什么是正式的、经批准的变化，以及改进的战略或者当前正在执行的规划，或者为接下来12个月的工作内容所做出的规划（请列出）这些规划包含或者要求评价的成功实施吗是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否3. 经过企业确认并最终达成一致意见，形成追求更好实践效果的战略了吗是 否4. 管理层，员工和工会之间的合作关系与企业战略目标的联系紧密吗是 否5. 在以下变化和改进战略中，哪些是企业范围内的规划？哪些是部门的规划（例如，适用于特定的分销部门或者区域）？列举企业的战略或者规划（来自于问题 2） 企业范围内 当地的 6. 当前，下列哪些更好的实践要素存在于企业内部人员的培训领导能力顾客至上内部工作流程和产品的质量企业的战略设定的基准 是 否是 否是 否是 否是 否是 否7考虑一下，主导性关键绩效指标的发展能否作为更为广泛的规划项目的一部分来完成？或者能否被转移到与更为广泛的规划项目相关的教育和培训当中，列举企业的战略或者规划（来自于问题2） 工作流程部分 工作流程的附加部分 8. 在工作流程中，要把所有变化和改进战略都考虑进去，对于下面陈述，你都能给出肯定的回答吗高级管理层是否已经为企业澄清或者准备来澄清关键成功因素管理层接受了采用一个指导性的方法来追求更好的实践，以及对引入了关键绩效指标承担相应的义务和责任了吗管理层有没有留出一定的时间来对员工进行培训，或者为外部项目促进者和参与者的工作提供时间保障？为开展关键绩效指标的评价工作准备所需要的资源了吗是 否是 否是 否这里存在项目团队应该意识到并且需要注意的主要战略问题吗？表 4 - 5 的支持论点：问题1。如果你对“是否存在愿景和使命陈述，或者战略计划”这些问题的回答是否定的，那么由一个独立的项目团队来阐明问题并建立起相应的机制就是很明智的做法。这个独立的项目团队应该定期与关键绩效指标项目团队进行交流。当战略的发展方向要求高级管理团队对一些工作进行必要的干涉时，项目团队与员工以及顾客进行交流，并且进行咨询就显得尤其重要了。正如著名的战略计划专家和沟通专家布鲁斯霍兰德（Bruce Holland）所指出的那样，企业很清醒地意识到这样一个事实：只有很好地理解上面陈述的这种联系，才能保证员工“迅速、集中精力、富有弹性”地工作。如果你的企业要想获利，那么就必须制定正确的战略规划程序。布鲁斯霍兰德说：“如果你能正确地做你所做的事情，那么你就应该有能力获取最终的报表数据资料，因为员工和管理层已经把这种联系印入脑海里了。”与大多数管理人员和首席执行官所持有的观点相比，实现以上理解水平实际上要快得多，并且也要容易得多。让所有人都融入到企业的内部，这将有助于产生高水平的理解能力、动力源泉、信誉和承诺。理解使命、价值观、愿景和战略之间的差异是很重要的。使命就像一个永恒的灯塔，或许永远都不可能到达（例如，迪士尼的使命是“使人们开心”；明尼苏达矿业与制造有限公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company，3M）的使命是“创造性地解决那些看似不能解决的问题”）。价值观就是你的企业所代表的“我们认为”（例如，一个公共事业部门实体有这样的价值观：“追求创新和完美、有建设性的参与、询问、互助和支持。产生解决问题的方案，展现更为宏大的前景”）。企业价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之。就是对事物的判断标准。正是因为有了这一判断标准，员工才知道什么是重要的，什么是可有可无的；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要抛弃的。愿景就是企业在一个特定的时间框架内想要参与并实现的目标。如果愿景能被足够清晰地陈述，并得到认可，那么愿景就是促使企业立即采取行动的一个有效工具，愿景是随着时间的推移和企业的发展而不断变化的。有一些愿景是非常有名的，例如，约翰肯尼迪（John F.Kennedy）的愿景，他曾满怀憧憬地说，“在10年之内，我认为我们国家应该有责任实现这样的目标，即将人类送上月球，并且让他们能够安全地返回地球。”就是这样一个简单的发言却激励着美国的科学家们。也正是鉴于这个美好的愿景，组织的管理层和员工都开始尽最大的努力来实现这个愿景。从这个愿景被表达出来的那一刻开始，美国国家航空航天局的专家们就为了实现这个愿景，着重研究如何将上百万个基本工程项目联合在一起。战略就是企业打算实现愿景的方法和途径。在一个富有竞争的环境中，企业的战略将会把它和它的竞争对手区分开来。在公共事业部门，企业的战略就是能最有效地利用所拥有的资源来实现预定目标的方法。如果你对“是否存在愿景陈述和使命陈述，或者是否存在具有指导意义的战略计划”这些问题的回答是肯定的，那么你就需要学习相关文献资料，并且把其中所包含的一些信息传播给企业的所有员工。由于市场竞争的存在，任何企业在发布信息的时候都要谨慎，因为任何相关者都会对所发布的信息很敏感，一些比较重要的关键信息在传递给企业员工的时候，有时是需要重新组织后再发布的，这样既能保证在企业成员之间的传播和交流，还不会被竞争者所利用。这样做的主要到的是防止信息的流失。如果对“企业内部是否存在价值观”这一问题的回答是肯定的，那么你就应该利用这些价值观来区分企业的行为标准，促使企业更快地发展。成功地做到这一点与下面这些方面息息相关：信息的获得；交流和咨询流程；变革的引人和介绍。在你建立关键绩效指标（遵循 12 -步骤模型）时，你必须在脑海里牢记这些行为标准，以此来保证工作流程与企业的价值观相一致。问题2。基于你在企业内部的职位和地位，你或许需要通过广泛咨询来列出这些条目。多数大规模企业经常实施变革和改进战略，或者计划在将来的某个时间对企业的一些战略目标进行调整。有时需要把某些规划融入到企业特定的评价战略中（例如，职业健康和安全体系，或者物料需求计划）。有些规划制定者（像流程改进团队或者自我管理团队）常常不把一些说明性的评价指标作为执行方案的一部分，即使他们需要评价指标来获得成功。问题 3。为了成功地对一个工作流程进行变革，需要有一个整体战略来配合实现绩效改进方案，这个绩效改进方案是由管理层、员工或者他们的代表制订并共享的。问题 4。所遵循的规则依赖于这个合伙者在企业当中所处的位置是否恰当。如果你不能给予问题4一个肯定的回答，那么就需要在关键绩效指标建立之前进行一些主要的、内容广泛的咨询和交流。问题5。如果他们支持关键绩效指标流程，那么尤其要保证一些当地的项目把工作重点放在企业的新产品推广上。问题6。更好的企业实践表明，为了实现更好的实践效果需要具备一些必要的要素，仅仅在这些要素能够被合理配置的时候，世界级的绩效水平才会被实现。如果你对“是否存在实现最佳实践所需要的特定要素”这一问题给当否定回答的话，那么在你的企业战略方面填补空缺是非常明智的做法。填补这些空缺需要与关键绩效指标确定的工作流程相联系。问题7。举例来说，能够对以实现质量鉴定为目标的项目进行扩展，直至关键绩效指标的建立。相似地，与“顾客至上”的项目相关的教育和培崔也能扩展至关键绩效指标的建立。问题8。为了实现最佳实践效果而设计的战略需要考虑合作关系，并且这个战略需要根据变化的环境不断地调整。这个不断变化的战略需要对上述问题的三个肯定回答来保证成功实施。如果你不能提供三个肯定的回答，那么重新回顾第1章中提及的一般原则是很必要的，也是很明智的做法。 4.5 步骤 5：工作表之向所有员工推介关键绩效指标体系企业管理人员需要制定一个正式的、简短的规划来概括企业的变革情况，这个变革涉及子相关键绩效指标引入企业。通过工作总结，所以员工都应该至少要相信，他们需要做好自己的本职工作，并且作为一个企业的构成部分，他们应该清楚实施过程中存在的问题，以及了解如何在企业内采用绩效评价指标。在能够解释关键绩效指标概念之前，你需要确保所有员工对此都有一定的理解。实施一项调查是测度员工对关键绩效指标理解情况的最好方式，尤其要调查高级管理团队、中层管理人员及关键员工，并且要记录他们对调查问题的回答。4.5.1向所有员工说明关键绩效指标的调查问卷在人力资源团队的帮助下，在所有区域、不同层次的员工当中选择一些有经验的人员。这个调查的样本不可以多于200人，也不可以少于30人，或者说不可以大于所有员工人数的 5 。样本太大会使采集数据过于困难，而过少的样本数据也会引发一些其他问题。调查问卷，见表4 -6。表 4 - 6 员工的调查问卷调查问卷的内容是意见反馈过程的一部分，这个反馈过程监理和实施关键绩效指标非常重要，请你花费一些宝贵时间来完成调查问卷的填写，在填写调查问卷的过程中要尽可能地做到具体、真实，并且在必要的地方可以适当地添加一些例子请你在下述时间内完成 以电子邮件的形式发送到 请在恰当的栏里标注你的回答：SMT 表示高级管理团队；MM & S 表示中层管理人员和主管人员；S 表示员工列出企业内部的绩效信息： SMT MM & S S能很好地被理解容易获得可用来帮助快速改进工作用来分担责任被看成是精确的/可信的以一种正式的方式定期地进行回顾是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否 在介绍关键绩效指标的过程中，你认为员工关心的三个主要问题是什么？在原始的员工简报中，需要列示的三个主要问题是什么？高级管理团队在帮助有关成员在企业内推行关键绩效指标的三个最重要的方法是什么？同时完成表 4 - 7，以此来确保所有员工所关注的内容都被列示出来。表4-6 和表 4 -7的支持论点：员工调查问卷（表4-6）。这个问题有助于员工与管理人员理解当前的战略目标和使用绩效信息。一般来说，效果对提出的问题有更多否定的回答，我们就会面临更艰巨的教育任务。如果关干“企业内部当前的绩效信息能否被作为分担责任的依据之一”这一问题能够得到肯定的回答，那么就可以为企业提供关于当前评价指标更深入的解释。关于“在原始的员工简报中，需要列示的三个主要问题是什么”这一问题的回答将会用来强调那些在原始的员工筒报中需要提出的问题。这些问题可能包括：为什么要在企业内部引入关键绩效指标。讨论企业在市场上的当前地位、来自竞争的外部压力以及将来的发展方向。解释关键绩效指标如何帮助企业实现其所期望的发展方向和目标，共重要作用体现在哪些方面。如何建立关键绩效指标。强调员工参与、培洲和沟通的重要性。如何使用关键绩效指标。强调团队和员工群体的作用，促进绩效水平的提高，对绩效工作进行改进。企业会采用哪些关键绩效指标。设立一个关于关键绩效指标种类的名称条目，表明哪些关键绩效指标是员工所关心的、需要应用到企业当中的（例如，降低劳动力的规模或者规范个体行为）。工作表（表 4 -7）。这个工作表说明了为员工制作关键绩效指标简报的语言、文字表述和计算能力方面的问题。 表4-7 区分员工所关心的绩效评价工作表1. 如何在每一个关注领域中表达出关键绩效指标员工关心的领域明确使用关键绩效指标的关键明确员工在开展和执行程序当中的角色2. 有多少员工需要对关键绩效指标了如指掌 员工 需要被简要告知关键绩效指标的员工百分比是多少： 有限英语理解水平 % 较低水平的表达能力 % 较低水平的计算能力 %3. 如何进行这些简要的概括和说明第一组第二组第三组第四组给出简要概括的群体群体的规模分配的时间地点建议的日期从长期来看，企业或许需要考虑一些特定的规划，以强调员工在关键绩效指标评价中需要的语言、文字表述以及计算能力。如果企业拥有许多语言、文字表述和计算能力较强的员工，那么企业有最开始对战略目标进行概述时，就应该符合团队成员要求制订的规划。并且要保证在团队层级上顺利开展企业后期的关键绩效指标工作。从短期来看，这里有两个可供选择的方面来帮助克服这些开发和使用关键绩效指标的潜在障碍：（1）英语语言障碍。一般来说，如果企业大大部分员工都是非英语母语的群体，而且英语水平有限，就要依赖于在他们的群体中有较高英语水平的员工为他们翻译。因此，为了实现关键绩效指标的目的并对其有效地应用，你需要以适合双语言群体员工的形式制作这些简报。只有这样，企业的员工才能得到一些适合他们语言的、能为他们提供有力帮助的信息。 （2）理解能力和计算能力方面的障碍。许多人对这些问题都很敏感，这也就意味着在通常情况下，经常强调这些受影响的方面是很不明智的做法。然而，如果所有团队都是由这样一些没有紧密地团结在一起的员工组成的话，那么我们就应该意识到这种现象的严重性。我们应该将大量的额外时间分配给简短的会议，这些会议应该是以企业员工小组讨论的形式召开的，这种形式有助于企业员工巩固他们的理解水平，提高他们的能分。4.5.2 为员工制作的展示路演，在第一时间就要保证公示信息的正确性1. 目标确保员工完全理解为了完成绩效评价都需要做哪些工作；从员工的角度来看，完全理解项目团队成员将会面临的那些内在障碍。 2. 要求工作研讨会的组织者负责召集参会气员；至少要有三台笔记本电脑、投影设备、屏幕、三块白色书写板、远离办公室的安静的研讨场所。3. 议程上午9 :00 当地管理层进行介绍上午 9 :10 播放录像，其内容包括：首席执行官的介绍；由项目团队中技术熟练的员工介绍关于关键绩效指标的新观点： 绩效评价指标三种类型（关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标）之间的不同之处； 主导性关键绩效指标的主要特点两个实例； 绩效评价指标要遵循10/80/10原则来确定绩效指标的数量； 确定企业的关键成功因素； 如何通过头脑风暴法来讨论绩效评价指标； 为什么这么多的平衡计分卡实施实践都未获得成功； 实施项目； 这些全新的绩效评价指标是如何影响你的日常工作的。上午 9 : 50 开始工作研讨会1，一个受过培训的部门或团队协调者将会促进研讨会的召开：针对一个愿景（建议针对性新学习和成长愿景。因为对所有团队来讲它具有普遍性）以大组的形式集体讨论团队的绩效评价指标。上午 10:10 开始工作研讨会 2：在不同的群体中，通过头脑风暴法讨论企业的一些绩效评价指标，使1525个绩效评价指标通过初审（这项工作将花费所有部门与团队1016周的时间才能最终定案）。上午 10:30 休会。上午 10:50 继续工作研讨会2。上午 11:20 开始工作研讨会3：在项目中有哪些困难需要克服，需要在哪些地方授予必要的权力？中午 12:00 关于将来可能会遇到的困难、针对这些困难采取的最好解决方法以及需要授予什么样的权力，都得到了各个小组的反馈信息和对这些问题达成的共识。下午 12:30 总结，午餐。4.6步骤6：工作表之界定企业范围内的关键成功因素表 4 - 8 有助于对企业范围内的关键成功因素进行定位与定义：在实践中应该由项目团队完成这个工作表，填写的信息要真实、准确。表 4 - 8 界定企业范围内关键成功因素的工作表1. 在你的企业中是否已经确定出关键成功因素是 否2. 如果关键成功因素已确定，最近是否通过展开讨论加深了员工对这些因素的理解？是否进一步巩固了它们之间的联系是 否 列出你的企业当前所确定的关键成功因素，并且要说明它们是否在前8个关键成功因素之列是否在前8个关键成功因素之列是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否 是 否3. 列举其他潜在关键成功因素，这些关键成功因素需要相关的调查工作4. 企业中前8个关键成功因素是如何体现出平衡计分卡的6个愿景关键成功因素 财务 顾客满意度 员工满意度 创新学习和成长 内部工作流程 环境/社区举例说明（如 可能的准时的航班） 举例说明（如 可能的 满载与按时送货）（1） （2） （3）（4）（5）（6）（7）（8）5. 与员工代表共同讨论过这前8个关键成功因素吗是 否6. 前 8个关键成功因素是否包含了下列问题与环境/社区愿景有关的关键成功因素通过雇用员工可以为当地的居民提供就业机会使污染最小化（对垃圾的处理）支持教育制度（通过企业网站实现知识的共享）鼓励员工作为志愿者帮助当地社区认可工业对环保做出的努力与主要的社区组织保持良好的关系支特当地的商业（购买一定量的商品使他们满意）加强社区的交互作用（在社区里保持良好的声誉，这被看成是员工的最佳选择）环境友好的文化氛围与声誉（使用有利于环保的原材料，支持建设“绿色地球的号召）公众对企业的理解和支特是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否是 否与内部工作流程愿景有关的关键成功因素本行业中产品的领导地位安全、健康的工作环境提高工作效率，减少交易成本增加与关键供应商之间的联系优化技术按时完成工作，预算评价指标鼓励改革创新提高质量不断采纳新的工作方法使之更加合理（准确、及时的交易过程，持续改善主要工作流程）依照法律制定的职业健康与安全规则及时、准确地制定决策为提供所需要的信息