富瑞分公司关于优化运营管控模式的(2).doc

关于优化运营管控模式的建议（富瑞分公司）云天化国际成立以来，富瑞分公司始终按照云天化国际关于“搞好生产、带好队伍、统一行动”的总体要求，围绕大力推行循环经济、建设环境友好型企业的发展思路，以打造卓越的生产制造能力为中心，着力抓好生产经营、项目建设、企业管理等各项工作，并取得较好的成绩。云天化国际成立近三年以来的管理实践表明，现行的运营管控模式，无论在资本运作、人力资源、企业管理、技术创新等各方面都充分发挥了应有的优势和作用。针对三年来云天化国际“六统一”管控模式（即统一组织管理、统一生产调度、统一物流运输、统一人力资源管理、统一市场营销、统一资金管理与核算）在富瑞分公司的实施情况，为进一步完善现行的运营管控模式，提高管理效率和管理水平，我们根据云天化国际的总体安排，收集整理了各职能管理部门对优化现行运营管理模式的意见和建议，现呈报如下：一、统一组织管理（一）一体化管理方面。目前主要存在三方面的问题：一是统一的公司管理手册、分公司管理手册和程序文件不能有效与分公司的组织结构和职能分工相结合。分公司为便于工作，不得不再制定相关的支撑性文件，不但造成工作上的重复，还会造成两级文件的冲突。二是云天化国际统一安排审核、统一取证造成分公司在体系管理工作中相对被动，许多工作临时通知常常打乱分公司正常的工作秩序；另外，一家分公司的问题常会影响到公司的最终取证，其他分公司甚至连公司是否取得认证都不知道，在各种对内对外的材料中还都宣称公司取得了认证。三是本部职能部门与分公司间发生的具体业务和相应的信息传递常是单向的，不能形成有效的闭环，分公司只能按自己的理解去解决问题。建议在云天化国际统一认证的大前提下，各分公司单独取子证。云天化国际编制公司管理手册和必要的程序文件，各分公司编制分公司管理手册和所需要的程序文件。各分公司只要保证子证有效，可自行安排体系管理的相关工作。本部职能部门与分公司按相关方和客户的角色来对待。（二）制度体系管理方面。目前存在的主要问题：一是公司管理制度主要提出对本部职能部门的要求，对分公司提出的要求较少，并常要求分公司再制定相应的实施细则，而使最终效果与制度本意相距甚远。二是公司对管理制度普遍缺乏检查落实和制度评估。各分公司提出的制度缺陷和不按制度办事得不到有效的反馈，久而久之造成制度的失效。三是公司制度的系统性和获取性差。制度的格式不统一，分类不明确，查询不方便，发布无提醒。建议本部只制定“六统一”所必须的制度，并且要负责将这些制度推行到最终执行者，各分公司必须不折不扣地按制度执行，如果确有需要制定实施细则的，必须得到本部的批准。各分公司可自行制定“六统一”之外的管理制度，但格式、分类要求统一。（三）组织机构设置方面。由于五家分公司所处的地理环境、历史背景、装置能力、人员配置等都存在较大差异，目前的机构设置情况不尽相同。建议根据各分公司的实际，只管总的职数配置及公司要求的职责是否都有相应部门承担，对组织机构及各部门的职责不作统一。（四）创新体系管理方面。云天化国际有技术创新和管理创新领导小组、技术创新管理及奖励办法等，分公司有相应的组织机构和管理制度。但在对创新奖励的资金来源方面一直没有很好解决，技术管理部门与财务管理部门意见不统一。目前创新的奖励仍来自工资总额，造成技术创新越多，员工工资越低的局面。（五）信息化建设方面。目前存在的问题主要有：一是系统建设速度慢，跟不上业务发展的需求。二是完善工作跟不上，易用度不能令人满意，譬如：协同办公的综合查询等功能；三是信息系统为用户考虑得不够。建议：一是应站在初级使用者的角度来进行设计和完善信息化系统，提高信息化的亲和力，利于普及信息化。二是在信息的主动送达和整合方面需多做考虑，加强需求调研的双向沟通，让被调研对象知道所提的意见的采纳情况。三是信息化建设过程还须加强与本部相关部门和分公司的沟通，对相关部门准备推进或正在推进的信息化系统进行专业的综合设计。比如地磅称重系统的数据如何与现有系统对接，上那些数据等，需要有统一安排。四是相关系统的维护、应急和协调还需完善，特别是SAP系统的运行维护。五是统一加大SAP的利用效率，要求各分公司完善数据和基本信息；进一步加大报表的开发和分析力度，以便真正意义上实现信息化、无纸化办公，以提高管理和工作效率。（六）党委工作及宣传方面。一是云天化国际的职能定位应在总结经验的基础上，在具体实际管理工作、流程中尽快从原来单纯的“管控”角色向“提供价值服务和收益”角色进行转换。二是本部党委工作部应多到分公司进行指导，针对分公司实际工作中存在的困难给予帮助。三是开展年度宣传工作先进单位、优秀通讯员评比表彰，调动各分公司开展宣传工作的积极性。四是加强云天化国际通讯员队伍建设，多开展相应的培训，同时为分公司创造相互学习、相互交流的机会。五是在“云天化国际信息平台”发布的稿件、图片，适当发放稿费。（七）纪、监、审工作方面。一是为分公司提供更多的支持和帮助。多指导分公司纪委开展纪检、监察、审计工作；对分公司纪委工作人员进行专业培训辅导，提高分公司纪委工作人员的工作素质。建设一支党性强、业务精、作风硬的队伍。二是加强各分公司纪检部门之间的沟通交流、信息共享，协作互助。通过云天化国际监察审计部的牵头，各分公司纪检部门的相互配合，促进整个云天化国际内控机制的完善。（八）工会及共青团工作方面。一是相关制度的工作指导性不强，建议进一步修订完善，以更好地指导分公司相关部门开展工作。二是工作安排滞后，一些集团公司安排的具体工作，文件下发时间滞后，开展工作往往比较急，在完成质量上难也确保。三是工作安排的统筹性、遇见性不强，建议明确每个季度的重点工作，以便让分公司结合自己的实际有的放矢开展工作；四是对分公司职工反映强烈的问题，回复和解决力度不够。二、统一生产调度（一）生产组织方面一是原料供应不足问题较为突出，尤其是液氨、磷矿和浮选矿供应对生产装置的影响较为严重；二是浮选矿浆对磷酸的影响、硫化氢对硫酸的影响、磷酸沉降困难等问题目前未得到相应的技术支持，建议建立技术专家组，重点梳理各分公司存在的疑难问题，并逐一加以解决。（二）安全环保方面一是安全环保管理制度要结合分公司实际执行情况进行定期修订，避免出现现行制度与实际执行不符的问题；二是对上级主管部门下发文件，最好由本部相关职能部门按文件要求统筹考虑和安排，以便于分公司统一执行；三是建议定期组织召开公司安全环保管理会议，以便各分公司统一共识，做到取长补短；四是对新、改、扩建设项目的“三同时”手续办理进一步细化，以便执行；五是继续加强对分公司安全环保工作的检查和指导。（三）技术管理方面。一是基建技改项目的审批流程长、审批程序复杂，审批效率低，建议简化审批流程，建立审批网络，实现国际内部网上审批。二是统一组织实施项目的协调难度太大在，建议今后的项目实施在明确规定原则后，仍由各分公司为主体自行实施。（四）节能减排方面。一是建议由本部牵头，对能耗设备的管理方面进行培训和统一，进一步提高能耗设备的管理和规范。二是建议设立节能减排专项奖励资金，以对重大节能减排项目或成绩突出的个人、集体给予及时奖励，激励和促进工作快速开展。三是政府各级部门及内部管理的各部门都十分关注节能减排，工作中需经常性开展统计并提供相关材料和处理下达的各项任务，相关经办人员往往忙于事务性的工作处理，工作落实的深度不理想。建议加大人力的投入，特别是马上要应对“十一五”末的节能核算。三、统一物流运输和统一市场营销（一）信息指令衔接不顺畅、不对称，包装信息变化较快，分公司常常难以适从，主要表现在：一是在生产包装指令下达传递过程中，本部统一由安全生产部根据市场部提供的相关信息，下达给各公司包装指令，同时信息已传递给采购公司，但在实际过程中包装袋出现断货情况，建议安全生产部、市场部、采购公司加强沟通协调，确保信息同时传递、及时“备袋”。二是在产品发运指令执行过程中，分公司经营部仅从联合商务业务员处获得信息，无三环牌的发运指令，故造成与天达发运信息不对称，建议物流公司下达发运指令的同时，抄送一份给富瑞公司，便于产品包装与物流发运协调。三是在生产计划或包装唛头调整的时候，或当分公司上报相关落实情况信息的反馈时，相关部门或公司都是在一份文件上签署各自意见，待传递到分公司时，得到的是多部门的意见，不知该执行哪一个。建议遇到此类信息时，本部最后收口的部门正式做出一份信息或指令再向分公司传递，避免产生理解上的歧义或错误执行。（二）磷矿品位不足、杂质较高，硫磺中带石头等仍常常影响着分公司生产装置的工艺状况及中间产品和最终产品的质量稳定控制。建议采购公司严格按合格产品的原料需求进行采购控制，出现不合格原料时严格按程序处置，并加强对供应商和采购环节的控制管理，提高类矿的比例，出台浮选矿浆的技术指标的标准；在大宗原料的采购和组织进厂过程中，现在从合同洽谈到资金支付，都是由采购公司进行管理，分公司对供应商无控制能力，只是在接货、计量、堆存、使用上行使分公司的职能，但目前督促月、周进货计划的落实由分公司实施，因此，特建议：1.每月分公司报送需求计划后，月末前一天采购公司应把下月进货计划传递给分公司，便于分公司组织接货，做好储存准备和分解为周计划，提供生产厂组织生产；2.在落实月、周计划的过程中，若发生计划变更和调整，由采购公司与供应商协调确定后提前通知分公司，不要让分公司直接与供应商商榷，避免错失时机和与有关决策不协调；3.依照目前的运营管理模式，分公司只按照采购公司下达的进货计划的数量和质量进行验收，就质量管控来说，尤其是磷矿石的调查取样分析工作应由采购公司承担，分公司配合。（三）目前分公司对成品搬运、存储、运输、重新包装等环节难以控制，存在成品发运顺序混乱，库外堆存产品易受潮等问题，建议物流管理部门加强与天达公司的协调与沟通，进一步理顺并规范成品的存储和发运，降低库外存储的质量风险。四、统一人力资源管理（一）人力资源规划与招聘配置方面。富瑞现行的职位分类是按管理类、专业类、技术类、操作类、业务类、辅业类进行划分，目前除操作类人员尚有缺口外，其余职类均已趋于饱和。从2007年至今招聘的员工共171人，多数为大专以上学历，目前基本都在生产操作岗位，由于技术及管理职位有限，其发展空间也受到较大限制。建议本部根据发展战略及各分公司的现状，明确人力资源配置规划，以保障正常生产为前，如何储备和培养不同层级的员工，数量、质量、时间要求及专业要求是什么，以便分公司考虑需求计划及人员培养，同时建立相关管理制度。（二）绩效管理方面。建议加强对各分公司的辅导与沟通交流，加强绩效信息的反馈，开展绩效考核申诉工作，完善绩效管理工作流程，加大绩效考核的透明度，同时对分公司不可控的因素加以分析；统一对考核数据的统计、取数及计算的方法进行培训，以体现绩效管理的公平、公正与公开。（三）劳务派遣人员管理方面。随着国家相关法律法规的出台，劳务派遣人员的管理将越来越难，人工成本也将越来越高，建议公司统一考虑在法律允许的范围内如何规范劳务派遣人员的管理。另外一方面，建议对相关费用的核定要综合考虑地域因素、当年产量、同行业相关人员收入水平等因素，从分公司的实际出发，合理核定并适时调整相应的费用预算。五、统一资金管理与核算（一）产品结算及统计报表的真实性方面。由于目前按以发定购进行产品结算，价格是本部每月给分公司一个开票价格。分公司不能及时了解