5激励理论.ppt

第五章激励理论及其应用第一节激励的基本原理第二节激励理论第三节激励理论的应用 石敏的石敏的工作表现为何判若两人汤平是一家房地产公司负责销售的副总经理 他把公司最好的推销员石敏提拔起来当销售部经理 石敏在这个职位上干得并不怎么样 她的下属说她待人不耐烦 几乎得不到她的指点与磋商 石敏也不满意这项工作 做推销员时 她做成一笔买卖就可以立刻拿到佣金 可当了销售部经理后 她干得是好是坏取决于下属们的工作了 再说 她的奖金现在要到年末才能定下来 人们总说石敏是 被高度激发了的 她拥有一幢价格昂贵的市区住房 开着名牌汽车 全部收入都用在生活开销上了 石敏现在和过去的工作表现似乎判若两人 汤平被搞糊涂了 一位心理咨询专家被请来研究这一情况 他的结论是 对石敏来说 销售部经理一职不是她所期望的 她不会卖力工作 祈求成功的 在任何企业中 我们都会发现有些员工对工作积极主动 而有些则消极被动 甚至同一名员工 有的时候工作积极 有的时候却毫无干劲 如上述案例中的石敏就是这样 这种情况与个人的能力无关 是组织的激励机制在起作用 第一节激励的基本原理心理学家认为 人的行为产生于内在需要 需要激发动机 动机支配行为 行为指向目标 当一种目标完成了 该种需要得到了满足 于是又会产生新的需要 动机和行为 以便实现新的目标 人的需要 动机和行为的发生和发展总是离不开一定的客观环境的作用和影响 但是 客观环境并不直接决定和产生人的行为 它只是通过人们的主观需要在起作用 由此可见 人的行为发生和发展是一个不间断的循环过程 如下图所示 客观环境 需要 动机 行为 目标 一 需要与行为1 需要的概念需要是指客观刺激作用于人的大脑所引起的某种缺乏或不平衡状态 需要表现出有机体生存与发展对客观条件的依赖性 是有机体活动的积极性源泉 它通常以意向 愿望 动机 抱负 兴趣 信念 价值观等形式表现出来 2 需要的特征具有对象性 周期性 社会历史性 共同性 个别差异性 发展性等特征 3 需要的分类根据需要的起源 生理性需要和社会性需要 根据需要指向的对象 物质需要和精神需要 二 动机与行为1 动机的概念动机就是引起和维持人的行为 并使之导向一定目标的心理倾向和动力 动机的产生来源于两个条件 即需要 内在条件 和诱因 外在条件 2 动机的功能动机对行为具有始发 导向 强化等功能 动机是行为产生的直接动力 行为是动机的外在表现 3 动机的分类 1 根据动机的起源 生理性动机和社会性动机 2 根据动机的性质和社会价值 高尚动机和低级动机 3 根据动机在活动中作用的大小 主导动机和辅助动机 动机和行为之间的关系比较复杂 1 同一动机可以引起多种不同的行为 2 同一行为可出自不同的动机 3 一种行为可能同时为多种动机所推动 4 合理的动机可能引起有不合理甚至错误的行为 5 错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖 需要 动机和行为的关系及发展规律是 需要 心理紧张 动机 目标导向行为 目标行为 需要满足 新的需要产生 三 激励和激励机制1 激励的概念激励一词 从字面上看 就是激发鼓励的意思 从组织行为学的角度看 激励就是通过一定的手段和方法激发人的动机 使人们朝着所期望的目标前进的心理活动过程 其实质就是调动人的积极性的过程 产生积极性的心理基础是人的需要和动机 一个人可能同时有许多需要和动机 但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的 要使职工产生组织所期望的行为 可以根据职工的需要设置某些目标 通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机 并按组织所需要的方式行动 这就是激励的实质 将这一机理贯穿于组织的制度安排中 就是激励机制 案例伟业电器公司是一个有3280名员工 90 的销售额来自孤焊设备和物资的公司 公司建于1985年 公司传奇式的利润分配激励体系为同行所钦佩 伟业的工厂采取没有最低小时工资保证的计件工资制 工作两年后 员工有资格参与年终奖金计划 奖金的多少是根据一个公式计算出来的 这个公式的计算来自公司的总利润 员工基本的计件报酬和绩效评估结果 这可能是同行业中最有利于工人的奖金体系 在过去的7年中 奖金额一直是员工基本工资的75 公司有一项1998年制定的职业保障政策 此后公司没解雇过一个员工 为回报工作的稳定性 员工同意公司所做的几件事 在经济萧条期 他们会接受压缩工作时间的方案 也会接受工作调动的决定 有时为了维持每周至少30个小时的最低工作量 员工甚至会接受调到报酬低的工作岗位 伟业电气公司以此吸引了优秀人才 公司最近雇用了4名清华大学的MBA毕业生准备放到重要的管理岗位上 但是 按照公司的传统 他们也要同所有人一样 从装配线上的计件工作开始做起 伟业公司的利润分红激励体系不但给员工也给公司带来了积极效果 公司的一名执行官估计 伟业的总体生产率大约是国内竞争者的两倍 自90年代以后 公司每年都有盈利 而且从未错过任何一个季度的分红 同时 该公司还是中国产业界员工流动率最低的公司之一 诊断分析本案例说明了这样一个问题 一个组织如果建立了一种良好的激励机制就会使组织成员受到充分激励 进而极大地提高工作绩效 激励在管理中有什么作用 行为科学家做过许多试验 证明经过激励的行为与未经激励的行为 其效果大不相同 1 通过激励 可以吸引组织所需要的 有才能的人加入组织 以壮大组织的力量 2 通过激励 可以使已就职的职工最大限度的发挥其技术和才能 实现组织的目标 提高生产效率 3 通过激励 可以进一步激发职工的创造性和革新精神 从而大大提高在竞争中的优势 2 激励的基本模式激励模式之一从诱因和强化的观点 激励就是将外部适当的刺激 诱因 转化为内部心理动力 从而强化人的行为 刺激 内外诱因 个体需要 反馈 行为 动机 行为激励模式一 目标 行为 目标 反馈 行为激励模式二 需要 愿望 动力 激励模式之二从内部状态看 激励是指人的动机系统被激发起来 处于一种激活状态 对行为有强大的推动力量 激励模式之三从心理和行为过程看 激励就是通过 定的刺激激发人的动机 使人产生一股内在动力 朝着所期望的目标前进的心理和行为过程 行为激励模式三 反馈 产生新的需要 需要满足紧张消除 目标行为 目标导向 动机 心理紧张 未满足的需要 3 激励机制激励机制是由需要未满足开始 因目标实现需要满足而告终 对组织来说 在了解员工需要结构的基础上 设置某些既可以满足员工需要 又符合组织要求的目标 并通过目标导向使出现有利于组织的优势动机安组织所相应的方式自觉行动 这就是激励的机理 激励机制是指激励赖以运转的一切办法 手段 环节等制度安排的总称 有效的激励机制要处理好刺激变量 机体变量和反应变量之间的关系 需要和动机都属于机体变量 外界目标属于刺激变量 行为属于反应变量 用公式表示为 M m Bn 1 Go Bn f P Mn n 1 2 3 其中 B 反应变量 P 机体变量 M 刺激变量Go 组织目标 f 卢因的行为函数 m 激励机制这一公式表示 在一定条件下 设计组织内部有效的激励机制 存在一个 努力工作 产生绩效 有效激励 努力工作 的正反馈机制 即根据每个人的努力程度和绩效大小 采用物质激励或精神激励手段进行奖惩 使人们在心理上和精神上得到满足 人们在得到满足后 又会得到刺激而去再努力工作产生绩效 如此循环往复 螺旋上升到新的高度 设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题 其关键是组织目标和与个人需要的兼容 第二节激励理论激励理论就是怎样有效地调动人的积极性的理论 激励理论分为三大类 即内容型激励理论 过程型激励理论和综合型激励理论 一 内容型激励理论一 马斯洛需要层次理论美国著名的心理学家马斯洛是人本主义心理学的创始人 人本主义心理学是当代心理学的第三种力量或第三思潮 马斯洛于1943年在 调动人的积极性的理论 一书中 首次提出来的 1954年在他的 动机与个性 中又对该理论做进一步阐述 该理论认为每个人都具有一定的内在价值 这种内在价值就是类似本能的潜能或基本需要 人要求其潜能得到实现 这就是马斯洛需要层次理论的核心 一 需要层次马斯洛在1943年时 把人的需要分为五个层次 到1954年他又把人的需要分为七个层次 见下图 自我实现需要自我实现需要尊重需要求美需要社交需要求知需要安全需要尊重需要生理需要社交需要安全需要生理需要 二 主要论点1 需要是逐级上升的 当低一级需要得到相对满足后 就追求更高一级的需要 2 人的需要是有主导性的 人的行为是由占主导地位的优势需要决定的 3 人的需要满足是相对的 三 马斯洛需要层次理论的两重性科学性1 第一次从理论上系统地揭示了需要 动机与行为之间的关系 反映人的需要产生 发展的规律 2 从个体发展考察人的本质 提出自我实现理想人的观点 3 强调人的内在需要是激励的方向和内容 局限性1 带有明显的机械主义色彩 2 建立在资本主义价值观的基础上 其观点是人本主义 需要层次理论与管理措施相关表 二 奥尔德弗的ERG理论 一 需要层次美国耶鲁大学的组织行为学奥尔德弗在大量的实验研究基础上 把马斯洛的五个需要层次化为三个层次 即生存需要 Existence 关系需要 Relation 和成长需要 Growth 简称ERG论 1 生存需要 包括马斯洛需要层次中的生理需要和安全需要 2 关系需要 包括马斯洛需要层次中的社交需要和外部尊重需要 3 成长需要 包括马斯洛需要层次中的自尊需要和自我实现的需要 ERG论与马斯洛需要层次论的比较成长需要自我实现需要尊重需要关系需要社交需要安全需要生存需要生理需要 二 ERG论的基本观点ERG论与马斯洛需要层次论的区别 三 麦克利兰的成就需要理论美国哈佛大学心理学家戴维 麦克利兰经过大量研究提出来的 一 需要层次认为除了生理需要外 个人最重要的需要有三种 成就需要 权力需要和友谊 归属 需要 特别是成就需要 二 基本观点1 上述三种需要是有层次性的 而且层次排列结构中 它们各自所占的比重因人而异 2 决定成就需要的因素及高成就需要的人的特征 成就需要 f 直接环境 个性 高成就需要人的特征 1 乐于独立承担工作和责任 2 信息反馈 3 适度风险 3 培训可以激发人的成就需要 4 成就需要与经济发展密切相关 高成就需要的人不仅对他所在组织意义重大 就是对他所处的社会也是如此 麦克利兰认为 正在取得成就的社会 并不是以人口增长 经济状况或自然资源为特别条件 而是由于成功动机水平较高 麦克利兰致力于人们成就动机与一个国家经济增长率的研究 把现代欧洲经济水平归结为成就需要的状况 而不是政治 经济 地理方面的因素 据麦克利兰调查 1925年英国国民经济情况很好 当时英国拥有高成就需要的人数 在25个国家中名列第五 第二次世界大战以后 英国经济走了下坡路 到1950年再次调查表明 英国拥有高成就需要的人数在39个国家中名列第二十七位 可见 高成就人才无论是对国家还是对于组织的发展都是十分重要的 四 赫茨伯格的双因素理论 一 基本的观点美国心理学家赫茨伯格在50年代末期提出来的 赫茨伯格曾在美国匹兹堡地区的11家工商企业中 对200多名工程师 会计师进行了大量的调查研究 他设计了许多问题 然后对进行分析研究 发现使职工感到满意的因素往往是由工作本身产生的 而使职工不满意的因素往往是由外界的工作环境引起的 赫茨伯格的结论指出 影响一个人行为和动机的因素主要有两个 一是激励因素 二是保健因素 这两类因素如下图所示 保健因素和激励因素 赫茨伯格认为 激励因素和保健因素都会影响人的行为动机 但其作用不同 效果也不一样 使职工感到非常满意的因素主要是激励因素 这类因素的改善能激励职工的积极性和热情 而保健因素的满足只能消除职工的不满 不能使职工变得非常满意 真正激发职工的积极性 所以 保健因素的满足 对于提高人的士气 激发人的行为动机并没有更积极的作用 二 两个要点1 满意与不满意赫茨伯格观点与传统观点的比较传统的 满意不满意 观念 即认为满意的对立面是不满意 是不确切的 满意的对立面应该是没有满意 而不是不满意 不满意的对立面应该是没有不满意 而不是满意 传统观点满意不满意赫茨伯格观点激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意 2 内在激励和外在激励内在激励 是从工作本身得到的某种满足 如对工作的爱好 兴趣 责任感 成长感等 外在激励 是指外部的奖酬或工作以外获得的间接满足 如劳保 工资等 三 双因素理论的启示1 注重对职工的内在激励2 正确处理保健因素和激励因素 1 注意保健因素 创造良好的工作外部环境和条件 消除职工的不满情绪 2 要善于把保健因素转化为激励因素 上海某服装厂从实践中理解奖金的两重性作用 激励作用和保健作用 因而既要防止了职工的不满情绪 又真正调动了职工的积极性 该厂缝纫一组组长刚任某生产小组组长时认为 个人工资低 想多拿点奖金属于常情 只要在奖金上帮组员的忙 不怕小组工作抓不好 所以 碰开布置生产的会 她就为小组争奖金 评奖时 常常同领导争得面红耳赤 奖金虽然争来了 但是组员们并不领 情 多了还要多 分配工作的时候 不少人照样挑挑拣拣 任务依旧完不成 有一天 她无意中听到组员们的议论 我才不稀罕多拿几元奖金呢 钞票吃得光 用得完 主要还是为争口气 奖金拿得多 说明手脚快 技术高 贡献大 是啊 奖金拿得少 就要被人家讲技术差 没面子了 这些议论使组织认识到组员们争奖金 不光是想提高生活水平 实质上反映了不甘落后 要求上进 要求认可的意愿 注意到这一点后 她用奖金和精神激励相结合 积极引导大家抢挑重担 对于做得好的组员及时表扬 奖励 调动了全组职工的积极性 组员小王接受了最困难的任务后 积极地动脑筋 案例 奖金成为激励因素 想办法 提前完成了生产任务 阻止不仅在小组会上表扬他 还利用广播宣传他的事迹 厂里也给这位同志发了奖品 将他的名字题上了光荣榜 其他同志都说 几元钱一用就光 还是像小王那样多得些奖品好 像该组长原先做的那样 为了让小组组员多得些奖金而与领导争得面红耳赤的情况是很普遍的 而奖金多了 生产找样完不成的情况也不少见 大家把奖金看成是低工资的补充 即附加工资 不发奖金职工会产生不满情绪 发了认为是应该的 因而奖金只能维持职工不产生不满情绪 这时的奖金起到的只是保健因素的作用 如果职工们争奖金 并不是为了几元钱 而把多几元钱看作是 手脚快 技术高 贡献大 的标志 是领导对自己工作认可 承认的体现 这时 职工感到奖金是他取得成绩而得到的奖励就能调动积极性 在这种情况下 奖金才真正起到了激励因素的作用 五 三因素 激励 保健 去激励 理论三因素理论又名激励 去激励因素的连续带模式 由我国管理心理学家俞文钊提出 一 激励 保健 去激励因素的含义从心理的观点看 激励是持续激发动机的心理过程 但从管理广义的意义上说 激励应引起人们的满意感 能提高人的积极性 从效果上看 能使工作效率提高 西方管理心理学家赫茨伯格认为 保健因素是指不使人们不满意感 能保护人的积极性 维持原状的因素 显然 保健因素不会使工作效率提高 去激励 Demotivation 因素会引起人的不满意感 使人的积极性降低 从效果看会使工作效率降低 去激励因素是一种负激励因素 起消极的破坏作用 激励 保健 去激励因素的含义 二 激励与去激励因素的连续体模式激励因素与去激励因素存在于连续体的两个端点 是两种极端的情景 在这两种极端的激励与去激励因素之间 还存在着许多种强弱的不等的激励形式 它们构成一个连续带 见下图 由图可见 在激励因素与去激励因素两个极端点之间还应该存在着不同强度的激励水平 从左向右为强激励 较强激励 较弱激励 弱激励四个强度的激励水平 而自右向左为强去激励 较强去激励 较弱去激励 弱去激励四个强度水平 在组织中存在着许多既非强去激励因素 又非强激励因素的中间过渡地带不同强度的激励或去激励因素 例如 工资调整中的 普加一级 显然无强激励作用 而只能是强度较弱的激励 三 保健因素在激励与去激励连续体中的位置从下图可见 保健因素在连续体中的位置 当然不起强激励或较强激励的作用 同样 也不属于去激励因素 从这一因素的作用看 它只能起到强度水平较低的弱激励的作用 为此 可将保健因素的位置列于较弱激励与弱激励的区域之内 激励因素强或较强激励 在职工心理上引起满意感 保健因素引起较弱或弱激励 在职工心理上引起的是没有不满意 去激励因素引起职工不满意感 总之 保健因素不是一个孤立的因素 它位于激励 去激励连续模式的中间过渡地带 四 激励与去激励的转化将上述在空间上展开的激励 去激励因素的连续带模式转化为一个闭环的圈 见下图 从上图可见 减弱激励因素的强度 激励因素最终会导致转化为去激励因素 反之 减弱去激励因素的强度 去激励因素也会向激励因素转化 从激励 去激励圈中还可以看到另一特点 即强激励与强去激励之间会有直接的双向转化 强激励会直接转化为强去激励 而强去激励也会转化为强激励 根据我国的实际情况 可以将渐进积累式激励法与跳跃式激励法结合起来 让职工平时有些弱激励 隔一段时间再来一个强激励 这样 群众才会觉得有希望 有奔头 积极性才会持续提高 需要理论在管理中的应用1 掌握职工的需要层次 满足职工不同层次的需要 2 了解职工的需要差异 满足不同人的需要 3 把握职工的优势需要 实施最大限度的激励 4 正确区分职工的需要性质 着力诱导职工的高层次需要 5 坚持同步激励的原则 满足职工物质和精神的需要 二 过程型激励理论一 期望理论期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年在他的著作 工作与激励 一书中提出来的 期望理论是研究需要与目标之间规律的一种理论 一 基本观点激发力量的大小取决于目标效价和期望概率 期望值 两个因素 其公式是 M V EM 激发力量是激励水平的高低 V 目标效价是心理学上的概念 是一定的目标对于满足个人需要的价值 即一件事物对于一个人的重要程度与价值大小 E 期望值是指根据个人经验判定实现目标可能性的大小 上述激励公式表明 激发对象对目标的价值看得愈大 估计能实现的概率愈高 则激发的力量就愈大 反之 如果期望概率很小 目标就很难实现 这样 对人的激发力量就小 效价和期望值的不同结合 决定不同的激励水平 1 E高 V高 M高 2 E中 V中 M中 3 E低 V低 M低 4 E低 V高 M低 5 E高 V低 M低上式表明 要使被激励对象的激励力量最大时 效价值和期望值也必须高 期望理论在奖金发放中的作用 上海某面粉厂由于各方面的原因 生产任务没有完成 奖金也发不出 出现了人心涣散 纪律松弛 许多职工要求调离的局面 上级领导针对该单位的情况 一方面对设备进行了改造更新 另一方面调整领导班子 当时生产形势是严峻的 年初 上级下达生产任务是200万千克切面 而1 9月只生产92 5万千克 也就是说在以后的三个月里要完成107 5万千克的生产任务 1 9月亏损4万元 而10 12月不仅要补平4万元 还要创33000元的利润 这是一个十分艰巨的任务 根据上述情况 新的领导班子制订了切实可行的奖金制度 将企业的生产成果与个人绩效挂钩 实行奖励分配 要求每班必须保质保量地完成3750千克生产指标 若超额生产切面累计达3750千克则每人奖30元 完成去年任务的利润平均奖金230元 超3 奖金320元 加上特定目标奖共360元 这个奖金制度在全厂职工中引起强烈反响 认为它很有吸引力 大家认为 要达到这个水平要有三个条件 1 水电供应 2 机器正常 3 团结一致 经奋战11 12月使产量达到60万千克 职工们认为 如果这三个条件得到满足 创利润3 3万元是完全可能的 这就是说职工对这项奖金计划的期望值很高 因而这项计划有很强的激励力量 就能够调动全厂职工的积极性 案例 高效价 高期望值产生效益 二 基本模式为了使激发力量达到最佳值 弗鲁姆提出了期望的基本模式 如下图所示 个人努力 取得绩效 组织奖励 个人需要根据期望模式 需要处理好三个方面的关系 关联性 才能有效地激发职工的工作动机 1 努力与绩效的关系 2 绩效与奖励的关系 3 奖励与满足需要之间的关系 三 期望理论的应用1 设置适宜目标 激发期望心理 1 制定目标要科学 具有挑战性 2 处理好组织目标与个人目标的关系 3 处理目标的稳定性和权变性的关系 2 适当控制期望概率和实际概率 一是结果小于期望值 期望值过高 结果大失所望 积极性受挫 二是结果等于期望值 不出所料 积极性保持 三是结果大于期望值 期望值较低 出乎意料 积极性更加高涨 3 正确处理努力 绩效和奖酬之间的关系 二 亚当斯的公平理论美国心理学家亚当斯于1967年在他的 奖酬不公平时对工作质量的影响 的著作中提出来的 它又称社会比较理论 侧重研究报酬分配的合理性 公平性对职工积极性的影响 一 基本观点人们不仅关心自己报酬的绝对值 实际收入 更关心报酬的相对值 一个人所得的报酬的绝对值与他的积极性高低并无直接的联系 真正影响人的积极性是他所获报酬的相对值 相对值是指个人对某工作的投入和所得与他人进行比较 横向社会比较 或者把自己当前的付出和所得与过去进行纵向比较的比值 通过比较就产生公平和不公平感 用方程式表示 OA IA OB IB公平OA IA OB IB不公平OA IA OB IB不公平O 所获报酬I 投入 组织中投入与产出的事例 刘东去年从北京大学会计学专业毕业 获得硕士学位 在接受许多组织的面试后 她选择了全国最大的一家会计公司中的一个职位 并被派到波士顿的办事处 她对所得到的一切都很满意 在一家名声显赫的大公司中有一份具有挑战性的工作 这份工作可以提供获得重要经验的机会 这份工作提供了会计专业所能得到的最高工资 去年月薪2850美元 刘东在学校时曾经是最优秀的学生 她富有进取心 表达能力好 获得相应的工资是预料之内的事 刘东在工作12月后 大家都认为她的工作像她所希望的那样具有挑战性和令人满意 公司经理对她的表现极为满意 事实上 她最近更得到每月200美元的加薪 但是 刘东的激励水平却在最近几个月急速下降 为什么呢 她的公司刚刚雇佣了一个多伦多大学的毕业生 此人缺少刘东在一年中所获得的经验 工资确实每月3200美元 比刘东现在的工资还多50美元 除了愤怒 用其它任何语言无法形容刘东现在的状态 刘东对同事说打算另找一份工作 事实上她想寻求一个报酬更公平的地方 案例 二 公平理论的应用1 正确诱导 改变认知 2 科学考评 合理奖励 评比过程中的四种公平感 近期研究多指向扩展公平或公正的含义 从历史上看 公平理论着眼于分配公平 即个人间可见的报酬的数量和分配的公平 但是 公平也考虑程序公平 用来确定报酬分配的程序的公平 证据表明 分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响 相反 程序公平更容易影响员工的组织承诺 对上司的信任和流动意图 管理者需要考虑分配的决策过程应公平化 应遵循一致和无偏见的程序 采取类似的措施增加程序公平感 通过增加程序公平感 员工即使对工资 晋升和其他个人产出