项目风险管理1.doc

16项目风险管理项目风险管理的主要过程1. 风险管理计划编制2. 风险识别3. 风险定性分析4. 风险定量分析5. 风险应对计划编制6. 风险监控风险的含义可以从多个角度来考查1. 风险同人们有目的的活动有关2. 风险同将来的事件有关3. 风险同活动的变化有关当事件、 活动、 或项目，又损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为风险。此三条，都是风险定义的必要条件，但不是充分条件。具有不确定的事件，不一定是风险。项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生会对项目的目标产生正面的或负面的影响，如对项目的成本，进度计划，或质量带来某种后果。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险源于所有项目中的不确定因素。已知风险是那些已经经过识别和分析的风险。对于已知风险，进行相应的计划是可能的。虽然项目经理可以利用以往类似的项目经验，采取一定的措施来处理未知的风险，但未知风险是无法管理的。项目的阶段会有不同的风险，风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性随之减少，最大的不确定性存在于项目的早期。风险的属性1. 风险具有随机性2. 风险具有相对性3. 风险具有可变性风险的随机性风险事件的发生及其后果都具有偶然性，风险事件是否发生，何时发生，发生之后会造成什么后果，这些风险事件，都具有随机性质。风险的相对性风险总是相对于项目活动的主体而言。同样的风险，对于不同的主体，有着不同影响，对于项目风险，人们承受力主要受一下因素影响：1. 收益的大小， 收益越大，人们愿意承担的风险相对也大。2. 投入的大小，投入越大，人们愿意承担的风险越小。3. 项目主体地位和拥有的资源，地位越高，资源越雄厚，自然愿意承担的风险也越大。风险的可变性当活动涉及的风险因素发生变化时，必然引起风险的变化。1. 风险性质的变化2. 风险后果的变化，包括风险发生的频率、收益或损失。3. 出现新的风险，随着项目的进展，会有新的风险出现。风险的后果分类：1. 纯粹风险2. 投机风险纯粹风险是指不能带来机会，不能带来利益可能的风险。纯粹风险只有两种后果：造成损失和不造成损失。纯粹风险造成的损失是绝对的损失，活动主体蒙受到了损失，全社会也跟着受损失。投机风险是可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、 造成损失的风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失、 获得利益。投机风险使活动蒙受损失，但社会不一定也跟着受损失，相反，其他人可能因此获利。投机风险和纯粹风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。按风险来源划分风险1. 自然风险2. 人为风险自然风险是由于自然力的作用，造成财产损毁或人员伤亡的风险。认为风险是由于人的活动而带来的风险，人为风险又可以细分为行为、经济、技术、政治、和组织风险。按风险影响的范围划分1. 局部风险2. 总体风险局部风险影响范围小，而总体风险影响范围大，局部风险和总体风险是相对的，要特别注意总体风险。按风险后果的承担者来划分1. 项目业主的风险2. 政府风险3. 承包商的风险4. 投资方的风险5. 设计单位的风险6. 建立单位的风险7. 供应商的风险8. 担保方的风险9. 保险公司的风险按风险的可预测性划分1. 已知风险2. 可预测风险3. 不可预测风险已知风险就是在认真、严格的分析及其计划之后，能够明确的那些经常发现生的，而且其后果也可预见的风险。已知风险发生的概率高，但一般后果轻微，不严重，项目管理中已知的风险例子有：目标不明确，过分乐观的进度计划、 设计或施工变更、材料价格波动等。可预测的风险就是根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。如，业主不能及时审查批准、分包商不能及时交工、施工机械故障等。不可预测风险就是有可能发生，但即使最有经验的人也不能预见的风险，这类风险一般都是外部因素作用的结果，如地震、百年不遇的暴雨，通货膨胀、政策变化等。风险成本风险事件造成的损失或减少的收益，以及防止发生风险而采取的预防措施，就构成了项目的风险成本。风险成本包括：1. 有形成本2. 无形成本3. 风险预防和控制的费用有形成本1. 直接损失： 直接的财产损失和人员伤亡的价值。2. 间接损失：直接损失以外的其他损失、责任损失、因此造成的收益减少无形成本由于风险具有不确定性，而使项目主体在风险事件发生之前或发生之后付出的代价。主要表现为：1. 风险损失减少了机会。 为了防止风险不得不投入的大量资源。2. 风险阻碍了生产率的提高。 人们不愿把资源投入到风险很大的新技术产业。3. 风险造成了资源分配不均。 使行业发展不平衡，浪费资源。风险成本的负担项目风险的成本，不及要由项目主体承担，在许多情况下，与项目活动有关的其他方面，客观上也要负担一部分风险成本。项目主体负担的那部分成本为个体负担成本，其他有关方面负担的部分为社会负担成本。风险管理在项目管理中的地位和作用项目风险管理是项目管理的一部分，目的是保证项目的总目标的实现。从项目的时间、成本、质量目标来看，风险管理与项目管理的目标一致。项目风险管理把风险导致的各种不利后果减少到最低程度，符合各个项目在成本、时间、质量方面的 要求。项目范围管理的主要内容之一就是审查项目和项目变更的必要性。风险管理通过风险分析，对这种需求变动的范围，大小进行分析，为财务的可行性研究提供依据。在项目实施过程中，需求变更不可避免，需求变更会带来新的不确定性，项目风险管理通过风险分析来识别、估计和评审这些不确定性，向项目范围管理提出任务。从项目管理的计划职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据。项目计划考虑的是未来，而未来充满着不确定因素。项目风险管理的职能之一就是减少项目整个过程中的不确定性。从项目的成本管理职能来看，通过项目风险分析，指出有哪些可能的意外费用，并估算意外费用的多少，这就为项目预算中列入必要的应急费用提供了重要的依据，从而增强了项目成本预算的准确性和现实性。从项目的实施过程来看，许多的风险都在实施过程中由潜在而变成现实，无论是概念还是威胁，都在实施中见分晓。项目风险管理就是在认真的风险分析基础上，拟定出各种风险的应对措施，以备风险发生时采用。风险管理的另一个重要内容是对风险实行有效的控制。项目人力资源管理通过科学的方法激励项目团队，调动团队全体成员的积极性，推动项目顺利进展。项目的风险管理通过风险分析，指出哪些风险人与人有关，团队成员身心状态的哪些变化会影响到项目的实施。风险管理计划的编制谨慎和清晰的计划可以提高风险管理过程的成功概率。风险管理计划编制过程描述如何为项目处理和执行风险管理活动。风险管理计划的编制非常重要，因为他要保证风险管理的级别、类型及可见性，风险本身以及项目对组织的重要性是相称的，这样组织才能提供充足的资源、时间来实施风险管理活动。并建立一致同意的风险评估计划。风险管理计划的编制1. 项目章程2. 项目范围说明书3. 项目管理计划4. 组织过程资产风险管理计划编制的工具和技术1. 项目团队举行规划会议制定风险管理计划2. 对风险责任要指派责任人。风险管理计划编制的输出1. 风险管理计划风险管理计划包含的内容：1. 方法论2. 角色和职责3. 预算4. 制定时间表5. 风险类型6. 风险概率和影响力的定义7. 概率及影响矩阵8. 已修订的项目干系人对风险的容忍度9. 报告的格式10. 跟踪方法论定义项目中实施风险管理的方法、工具和可用的数据。角色和职责在风险管理计划中，为各种类型的活动定义领导者，支持者和风险管理团队的成员，并为这些角色分配具体人选。预算为风险管理分配资源并估计成本以便包含到项目基线中。制定时间表定义项目生命周期中风险管理过程和执行频度，并定义风险管理活动以便包含在项目进度计划中。风险类别提供一种结构化的方法，以便使风险识别的过程系统化，全面化，这样组织就能够在统一的框架下进行风险识别，提高风险识别的工作质量和有效性。如风险分解结构RBS。风险概率和影响力定义风险概率和影响力定义通常有组织定义，要保证定性分析的质量和可信度，需要定义不同级别风险的概率和影响力。风险的影响力尺度反映的是风险影响的严重程度，表示风险发生时，他对项目目标造成的机遇和威胁。根据风险影响的项目目标，项目本身的类型和规模，组织策略和财务状况，以及对特定风险威胁的敏感程度不同，风险影响力尺度也不同。概率及风险矩阵根据风险对项目目标的影响程度，可以对风险进行排序。对风险进行排序典型方法是使用一种查询表格，或者概率影响矩阵，根据风险概率和影响程度组合，决定应对该风险的重要程度。跟踪为了有利于当前项目，未来需要，以及吸取经验教训，风险的方方面面都要记录下来，并且整理归档。风险识别风险识别就是确定何种风险对项目产生影响，并把这些风险特征形成文档。由于在项目的进展中，很可能再发生新的风险，所以风险识别是一个不断重复的过程。风险识别过程会导致定性分析过程。风险识别是一项贯穿项目全过程的项目风险管理过程，目标是识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些风险有哪些基本的特征，这些项目风险可能会影响到项目的哪些方面。项目风险识别还应该识别和确认项目风险是属于项目内部还是属于项目外部因素造成的风险。对于项目内部造成的风险，多数风险因素都是项目组织或团队能够控制和影响的。项目外部因素造成的风险，是项目组织或团队难以控制的项目外部因素造成的。项目组织和项目团队对这种风险因素的控制和影响力很小，所以只能采取一些规避或者转移的方法来应对。项目风险不仅包括蒙受损失的可能性，还包括一些收益的可能性，因此在项目风险识别过程中，必须全面识别一个风险可能带来的威胁和机遇这两个方面。在项目识别的过程中，一定要充分认识在项目风险威胁的同时，识别项目风险可能带来的各种机遇，并分析项目风险的威胁和机遇相互转化的条件，和影响相互转化的关键因素，以便能够在下一步制定项目风险应对措施和开展项目风险控制的过程中，通过主观努力去正确应对使项目风险带来的威胁得以消除，使项目风险带来的机遇转为实际的收益。项目风险识别是项目风险管理的首要特征，项目风险识别需要解决的主要问题，或者说项目风险识别的主要内容为：1. 识别并确定项目有哪些潜在的风险。2. 识别引起这些风险的主要因素。3. 识别风险可能引起的后果。风险识别的输入1. 项目章程2. 项目范围说明书3. 项目管理计划4. 组织过程资产5. 环境和组织因素风险识别的输出1. 风险记录已识别的风险列表风险征兆或警告信息潜在的风险应对方法列表风险的根本原因更新的风险分类2. 项目管理计划风险识别的工具和技术1. 文档评审2. 信息收集技术头脑风暴法德尔菲法访谈法优势/劣势/机会/威胁 SWOF3. 检查表4. 假设分析5. 图解技术因果分析图系统或过程的流程图影响图文档评审可以对项目文档，如项目计划、假设条件、历史项目文档和其他信息，采取一些结构化的评审。计划的质量，以及这些计划和项目需求，假设条件的一致性都回存在风险。头脑风暴法是最常见的风险识别手段，其目标是获取一份全面的风险列表，以便在将来风险定性和定量分析过程中进一步明确。由各种学科的专家也可以执行头脑风暴法，但一般是由项目团队内部承担着个任务。在一位协调员的指导下，大家在一个广泛的范围内进行风险来源的识别，并在会议上公布这些风险来源，并一起检查。德尔菲法德尔菲法是专家们就某一主题，如项目风险，达成一致意见的一种方法。该方法需要确定项目专家，但他们是匿名参加会议。协调员是用问卷征求重要风险方面的意见，然后将意见结果反馈给每一位专家，以便进行下一步讨论。这个过程经历几个回合，就可以在主要的项目风险上达成一致的意见。德尔菲法有助于减少数据方面的偏见，避免了个人因素对结果产生不当影响。检查表从以往类似项目和某些其他信息来源中积累的历史信息和知识，可以用于编制风险识别信息检查表。是用检查表的一个优点是，它使风险识别工作快速而简单。不足之处是，我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目限制。要注意发现那些在标准检查表中未列出的、而似乎又于某一特定项目向关联的风险。风险记录风险记录是项目管理计划的一部分，风险记录最终会包含风险分析的结果、优先级，以及实施其他风险管理过程措施后的响应。风险定性分析风险定性分析包括对已识别的风险进行优先级分析，以便采取进一步的措施，如进行定量分析或风险应对。组织可以重点关注高优先级的风险，从而可以有效地提高项目的绩效。风险定性分析是通过对风险发生的概率以及影响程度的综合评估，来确定其优先级。通过对风险概率和影响程度进行级别划分，同时借助于专家评审，可以对该过程中经常出现的偏差进行纠正。如果某些风险处理措施是和时间紧密相关的，那么可能会放大风险的重要程度。风险定性分析是建立在风险响应计划优先级的快速有效方法。如果还需要进行定量分析，定性分析为以后奠定了基础。风险定性分析的输入1. 项目管理计划风险管理计划风险记录2. 组织过程资产3. 工作绩效信息4. 项目范围说明5. 风险记录风险定性分析的输出1. 风险记录按优先级或相对等级排列的项目风险按种类的风险分组需要近期作出响应的风险列表需要进一步进行分析和应对的风险列表风险定性分析的趋势风险定性分析的工具和技术1. 风险概率及影响评估2. 概率及影响矩阵3. 风险数据质量评估4. 风险种类5. 风险紧急度评估风险概率及影响评估风险概率描述的是风险发生的可能性。风险影响描述的是党风险发生时对项目目标的影响，包括对项目时间、成本、范围、质量等。既包括威胁的负面影响，也包括机会的正面影响。概率及影响矩阵根据风险等级的划分，可以对风险进行排序以便将来进行风险定量分析应对。风险在其 概率及影响评估的基础上进行分级，利用查询表和概率影响矩阵，可以对风险的重要性及优先级进行评估。概率影响矩阵通过综合考虑概率及造成的影响把风险分成高、中、低的级别。在矩阵的高风险区域内发生的对目标造成负面影响的风险，将导致优先行动及积极应对策略。对于机会来说，那些位于高风险区域内已于成功并能提供最大利益的将会被优先考虑。对于低风险区域内发生的威胁和机会，把它放在监视列表监视，不主动采取措施。风险数据的质量评估风险定性分析的可信度需要精确无偏的数据。风险数据的质量分析是评价风险管理中风险数据有效的技术。它包括检验风险理解度，分线数据的精确度、质量，可信度和完整度。风险定量分析风险定量分析过程定量的分析风险对项目目标的影响，为我们面对很多不确定因素时提供了一种量化的方法，以作出尽可能恰当的决策。定量分析过程使用如蒙特卡罗 模拟和决策树等技术来进行分析。定量分析的内容：1. 量化项目的输出及其可能性。2. 评估达成特定的项目目标的可能性。3. 通过量化每个风险对项目的影响程度来识别需要特别关注的风险。4. 根据风险情况，制定切实可行的费用预算，进度安排或范围目标。5. 在一些情况或结果尚未明朗的情况下，作出最利于项目管理的决策。尽管有经验的风险管理者在风险识别的同时就完成了风险的定量分析，但它通常跟随在定性风险分析之后。定量风险分析的输入1. 项目管理计划2. 组织过程资产3. 风险记录定量风险分析的工具和技术1. 数据收集和表示技术访谈概率分布专家谈判2. 定量分线分析和建模技术灵敏度分析期望货币价值分析决策树分析建模和仿真访谈用来定量分析风险可能对项目目标造成的影响，所收集的信息取决于采用什么样的概率分布，若采用三角分布，则需要收集三个值：乐观值、悲观值、最可能值。若采用正态分布，则需要收集均值和方差。概率分布连续的概率分布经常用来表示活动历时、或成本估算的不确定性，而离散的分布则用来表示某种测试的输出或决策树中某种分支的不确定性。灵敏性分析帮助判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响。该方法要检查的是，当其他不确定因素都维持在基线时，某种因素对项目目标造成的影响。典型的是龙卷风图表。期望货币价值分析 EMB EMV是一种统计学上的概念，是对未来不确定性输出的统计平均。通常使用在决策树分析方法。决策树分析通常使用决策树图表示进行分析，描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率。综合考虑每种选择的成本极其概率。通过决策树分析可以找出每种选择的具体情况，包括成本、预期回报等定量分析。建模和仿真项目仿真模拟的分析方法，使用将不确定的影响因素，细化为对项目产生影响的具体因子的模型。仿真模拟通常使用蒙特卡罗技术。风险应对计划编制风险应对，通过开发备用的方法，制定某些措施，以提高项目的成功机会，同时降低失败的威胁。风险应对计划，会依据相应优先级的顺序，同时考虑实际需要，把应对风险所需要的成本与措施加入到项目预算和进度中。一个有计划的风险应对，应考虑到风险的重要性、成本和有效性，应对的及时性，项目环境的现实性，是否可以被各方接受，以及有一个明确的责任人。一般需要从多个备选的应对方案中选择最好的方案。风险应对计划的输入1. 项目管理计划风险管理计划风险记录风险应对计划的工具和技术1. 负面风险的应对的策略回避转移减轻2. 正面风险的应对策略开拓分享强化3. 同时应对威胁和机会的对应策略风险接受策略4. 应急响应策略风险应对计划的输出1. 风险记录 （更新）2. 风险相关的合同和协议风险避免修改项目计划，以消除相应的威胁，隔离项目目标，免受影响。放宽项目目标（时间、成本、范围）。项目早期的风险，可以通过澄清需求，获得相关信息，改良沟通、 获得专家指导而解决。风险转移把威胁的不利影响以及风险应对的责任转移到第三方的做法，只是转移风险到另外的团队，并没有解决问题。接受所转移风险的人或团体需要得到相应的经济补偿。风险转移包括：保险、性能约束、授权和保证、 契约、固定价格契约等。风险减轻降低风险的概率和影响程度，使之达到一个可接受的范围。尽早采取行动减少风险发生的可能性比在风险已经发生后去弥补项目影响会更好。采用更简单的流程，进行更多的测试，或选择一个更稳定的供应商，都是风险减轻的方法。当不可能减轻风险发生的概率时，风险减轻计划就要注意决定决定影响严重程度的相关联动环节。开拓机会这一做法在组织希望更充分利用机会时候使用，目的是创造条件使机会确实发生，减少不确定性。直接的做法就是分配更多的资源给项目，使之提供比原计划更好的成果。分享机会包括将相关机会信息提供给一个更加有效利用该机会的第三方，使项目得到更大的好处。强化机会通过增加可能性和积极的影响，来改变机会的大小，发现和强化带来机会的关键因素，寻求促进或加强机会的因素，积极推进其发生的可能性。同时适应机会和威胁的应对措施因为避免来自项目的所有风险通常是不可能的，因此有时需要采取一种风险接受策略。它既应对风险也应对机会。