2012咨询工程师《咨询概论》复习资料(10).doc

2012咨询工程师咨询概论复习资料（10）代建制的概念 “代建制”指政府投资项目按照规定的程序，通过招标等方式，选择具有相应资质的专业化的项目管理单位（代建单位），代理投资人或建设单位负责项目的投资管理和建设实施的组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位的制度。“代建制”的核心是代建单位按照约定代理项目建设的法人责职。实行“代建制”的关键是通过公开竞争方式选择具有专业素质的代建单位、用经济和手段来约束代建单位严格按照代建合同实施代建任务。政府投资主要用于关系国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，包括加强公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，推进科技进步和高新技术产业化。如：政府部门的办公用房、环境保护、市政工程、水利设施、科教文卫体、民政与社会福利及其他公用事业等项目。工程项目管理模式 1.建设单位自行组织工程项目管理机构进行管理 由业主或建设单位组建专门的机构负责项目管理工作，如基建办公室、工程指挥部等。在这种临时组建的管理班子中，专业管理人员往往不配套，或缺乏足够的项目管理经验，待项目完成后即行解散，不利于经验积累，并为新建项目所借鉴。2.委托咨询公司协助业主进行项目管理 也称传统模式，是国际上最通行的项目管理模式。由业主聘请完成项目决策阶段的各项工作；项目立项后，业主选择勘察设计单位进行工程设计，然后选择承包商进行工程施工；与此同时，业主聘请咨询工程师或对工程进行监理。3.设计采购建造（EPC）交钥匙模式 由业主经过招标，委托一家工程公司对设计、采购、施工进行总承包。EPC是英文Engineering， Procurement， Construction 的缩写，即设计、采购、建造，也称交钥匙工程。在这种模式下，通常采用总价合同方式。4.代理管理模式 代理管理（Project Management， PM）模式，是项目管理公司代表业主对项目施行全过程管理。负责为业主编制可行性研究报告，提供招标代理，设计管理、采购管理、施工管理、竣工验收和试生产等咨询服务，使项目达到预定的功能和目标。5.管理承包模式 管理承包（Project Management Contract， PMC）模式，是业主将项目委托给一家工程管理公司进行管理。在项目决策阶段，编制可行性研究报告，协助业主进行项目融资，并完成初步设计，在此基础上进行招标，确定（总）承包商；在项目实施阶段，由承包商完成施工图设计，并负责工程物资的采购和工程施工。管理公司代表业主对承包商进行监督管理和必要的协调工作，直至工程竣工验收并达到设计要求。6.BOT模式 BOT是英文Build-Operate-Transfer的缩写，即建造运营移交，主要用于投资规模较大的基础设施建设。这种方式是指一国财团或投资人作为项目的发起人从一个国家的政府获得某项基础设施的建设特许权，然后由其独立或联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和运营，整个特许期内项目公司通过项目的运营来偿还债务并获得回报。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。工程项目管理制度 1.项目法人责任制 1996年1月，原国家计委颁布了关于实行建设项目法人责任制的暂行规定。按照规定要求，为了建立投资责任约束机制，建设单位的行为，建设工程应当按照政企分开的原则组建项目法人，施行法人责任制，即由项目法人负责对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产保值增值，实现项目全过程管理的责任制度。规定要求，国有单位经营性大中型建设工程必须在建设阶段组建项目法人。施行项目法人责任制，贯彻执行谁投资，谁决策，谁承担风险的市场经济下的基本原则，是转换项目建设与经营机制、改善建设项目管理、提高投资效益的一项重要举措。2.投资项目资本金制度 1996年8月国务院决定试行固定资产投资项目资本金制度，要求各种经营性投资项目，包括国有单位的基本建设、技术改造、房地产开发项目和集体投资项目，试行资本金制度。公益性投资项目不实行资本金制度。个体和私营企业的经营性项目参照执行。投资项目资本金，是指在项目总投资中，由投资者认缴的出资额，对投资项目来说是非债务性资金，项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务；投资者可按其出资的比例依法享有所有者权益，也可转让其出资，但不得以任何方式抽回。在项目的总投资中，必须拥有一定比例的资本金。3.建设项目招标投标制度 供货商规格明确，从订货到发货的时间充裕，高利润率，非标准件使用量最低，质量要求合理生产运营部门按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营政府机构与整个国家的目标、政策和立法相一致金融机构贷款安全，按预定日期支付，项目能提供较高的回报，按期清偿债务公用设施管理部门及时提出对服务的要求，将工程项目建设的干扰降至最低限度社会公众工程建设期无社会风险、无污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理内部各部门松驰的工作进度表，优良的工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源PMI关注项目流程，PRINCE2关注项目产品，ICB关注管理者的资质与能力系统管理的理论基础：系统工程系统工程7特征：书P12系统观念体现在：集成管理，全寿命周期管理，界面管理系统4框架：目标，行为，组织，管理（系统）目标系统包括：系统目标，子目标，可执行目标目标系统建立3依据：1业主的需求说明2国家，地方的法律、规定、细则3国家，行业的强制性标准，规范，操作规程工程项目过程分2类：1创造项目产品的过程2项目管理过程 书P15PDCA，书P16通过PDCA循环管理达到6目的：1选择最佳路径2确定过程有效运行条件、关键控制点、方法3明确各过程联系，界定过程间接口4协调个过程活动5确定 监视，测量，分析过程的方法和步骤6确保持续改进项目动态控制纠偏4措施：组织，管理，经济，技术（措施）工程项目管理模式：模式优点缺点业主自行管理主要工作业主方完成充分保障业主对工程的控制组织机构庞大，建设管理费高，不利于管理经验积累项目管理服务PM工程项目管理企业受业主委托，代表业主管理从项目开始就进行管理，充分发挥项目经理的经验和优势，适用于大型、复杂、业主管理能力不强项目增加业主的额外费用，业主间接沟通，管理单位的职责难明确项目管理承包PMC业主招标请管理承包商，对项目集成化管理发挥管理承包商的专业技能，统一协调管理项目的设计施工，减少矛盾，承在前期、施工阶段管理，减少设计变更，可用快速路径法施工业主不与施工单位，供应商签合同，控制施工难度大，对工程费用也不能直接控制，风险大代理型CM(阶段发包)由业主委托的CM经理与设计单位、咨工共同负责组织管理工程的规划，设计，施工缩短工程从规划，设计到竣工的周期，CM经理早期就介入设计管理，设计可听CM建议，节省投资。可先进行分项设计、招标、施工，使设计变更少分项招标使承包费用较高代建制两种运作模式：1委托代理合同2以常设性事业单位为主，实行集中的专业化管理设计管理（DM）业主与设计管理公司和总承包商分别签合同，设计管理公司进行管理可对总承包商采用阶段发包方是，加快工程进度。设计管理公司设计能力强，发挥强项设计管理公司的施工管理能力差，难管施工承包商BOT：有限追索权的项目融资方式PFI：私人主导融资PPP：公私伙伴关系工程项目的承发包管理模式：模式优点缺点