餐饮酒店人力资源管理教程-- 葛贵堂.doc

第一讲 人力资源管理的战略位置（一）关于人力资源管理，是一个老生常谈的话题，本书则是基于两个方面来认识它：第一，阐述怎样从一个新的角度来认识人力资源管理在餐饮业当中的应用；第二，提供一些解决实际问题的方法。本讲将介绍“如何正确认识人”。由于不同的人会有不同的特性，因而会产生不同的行为模式，并对我们的经营成果产生影响。为此，我们将从社会人、经济人、自然人三个角度来分析为什么会产生这样的行为模式。介绍人力资源管理在整个餐饮业管理过程中所处的位置，首先要解决一个问题，那就是如何认识人。“人”是我们的管理对象，是我们在管理过程当中每天都要接触的，虽然管人并不是餐饮业管理的全部内容。在整个的餐饮业管理过程当中，我们会牵扯到三个基本要素，第一，硬件设施；第二，我们所面对的客人；第三，我们所面对的员工。下面来看在我们所有的经营管理过程当中，这三个因素对于餐饮业的经营管理者构成怎样的一种关系，可作为的地方占多大比重？现在，随着客人消费的越来越理智，我们对客人施加影响的程度只有10%左右；硬件环境，在前期设计和前期建造的时候，已经基本上决定了它是一个什么样的形态，处在一个什么样的地理位置。相比较我们的员工，显然这是一个居于最次要的位置，比例也最小，约10%，我们对硬件的影响只能体现在后期对它的维护、保养，使它能够保值、增值。因此，我们最能够影响的是我们的人员，包括我们的管理人员和我们的员工。所以在我们所面对的三个要素当中，我们最有能力、最能有效施加影响、施加管理的就是人员这一部分，如图1-1所示。图1-1 酒店共生三要素及可控性比较既然在以上三个因素当中，人员是我们最可以施加影响、最有可为的，那么作为一个酒店的经营管理者，对员工的了解程度就显得至关重要了。人的特质对经营的影响在对人的管理过程当中，应先建立一个前提不同的人会有不同的性格特征，会产生不同的行为模式，而他的行为模式就会对经营和管理产生影响。基于这样的考虑，每个人都会有不同的特质，张三和李四是不一样的。由于性别、年龄及经历的关系，每个人都是独立的一个人，是不可复制的。由于每个人有不同的特质，他就会有不同的行为方式。面对同样一个问题，有的人一下就急了，而有的人就能沉得住气，所以不同的人有不同的特质，不同的行为模式都会对经营产生影响。不管是一线的员工还是二线的员工，不管是处在什么岗位的管理人员，由于他的不同的行为模式，都会对经营结果和管理产生影响，或者是积极的影响，或者是消极的影响。人的影响因素餐饮业中注重的第一是经营，第二是管理。因而不同的人会有不同的行为模式，不同的行为模式会对我们的经营和管理产生不同的影响。那么，人为什么会有不同的特质？人的不同特质是如何产生的？他对我们的经营和管理产生什么影响？我们就从一个更有共性的角度来认识人，然后再去研究他的行为模式会对经营和管理产生哪些影响。研究人的影响因素之前，先看以下三个前提。第一个前提，当从不同的角度观察“人”的时候，会发现人的不同的特征。同样一个人，当你从不同的角度去观察的时候，你会发现这个人有不同的特征。比如，一个杯子如果要平视其形状的时候，他可能是一个梯形；但是要从上头往下看，变成俯视图的时候，它可能就是一个圆形。所以当你从不同的角度看人的时候，那么其实人会体现出不同的特点。第二个前提，不同特征的人以不同的身份和面目出现的时候，会表现出不同的行为。哪怕是同样的一个人，今天他是总经理，昨天他是经理，前天他是一个员工，那么由于他的身份不一样，你看他的角度不一样，当然他的行为就会产生变化，所以说，不同特征的人，他以不同的身份和面目出现的时候，他会表现出为不同的行为。第三个前提，不同的行为，对经营和管理会形成不同的影响。以上所阐述的三点就是说明行为模式之所以是经营和管理的前提，就是基于以上的思维方式、认识平台，来认识所管理的人员。根据这一前提，我们可以把人分成三种。自然人自然人是从人的自然属性看人及其对工作会产生哪些影响。例如，公司进行人员招聘的一个基本要求就是要求身体健康。身体健康有两个指标，一个是他的身体状况，另一个是他的心理状况。当我们从自然人的角度来审视应聘人员的时候，对他的身体状况和心理状况提出一个基本要求的时候，是因为他们的身体状况和心理状况的不同，对工作的影响是不同的，表现的特点是不同的。比如员工的身体状况越好，出勤率也就越高；同样员工的身体状况越好，那么工作效率也就越高。所以员工的身体状况是非常重要的，因为这会影响出勤率、影响工作效果。作为自然人，对工作的影响如图1-2所示。自然人从人的自然属性看人及其对工作的影响图1-2 从自然属性看人对工作的影响心理状况会影响我们的组织氛围，会影响我们的人际关系，因为在组织里我们希望看到的是积极的人、有建设性的人。不管是管理人员、员工还是总经理，不论他脑子里的想法有多好，假如他的心理状态是消极的，那么当总经理提出一个方案、提出一个建议的时候，积极的人会说“您看这么做可以吗？”消极的人会说“这行吗？”他永远会以一种怀疑和否定的态度来对付。在这样的一个组织氛围当中，总经理有再好的想法、有再好的规划，也很难实行下去，因为他的管理人员是一种消极状态，那么这种状态肯定会对组织的经营结果产生影响。同样，以这样的一个态度去处理人际关系的时候，他去领导自己的下属，去跟上下左右来进行沟通的时候，也必然是一种糟糕的人际关系。因为这样的管理人员总是会迅速地发现别人的缺点，然后迅速地将其扩大化。就像同样是看一个歌唱家在那里唱歌，积极的人会说这人嗓子真好；消极的人会说甭听他唱得好，你看他目距多宽呵。消极的人能够特别敏锐地发现别人的缺点，然后在他脑子里头扩大化。所以这样的人很难跟别人搞好关系，因此管理人员希望的是积极的、健康的人。从这个角度讲，我们在关注员工的时候，第一要关注他的身体状况，看他能不能胜任酒店这种复杂、繁重的工作；第二要关注他的心理状况，看他能不能够非常积极地，有建设性地做工作。所以从自然人的角度来讲，员工的身体状况和心理状况，都是我们应该关注的，因为他会关系到我们的劳动生产率，关系到我们的经营成果。社会人社会人是从人的社会属性看人及其对工作的影响。社会人就是说把人放在一个社会的背景下，从社会的属性来看他有哪些特点，这些特点对我们的经营和管理又会产生哪些影响？作为社会人对工作的影响如图1-3所示。社会人从人的社会属性看人及其对工作的影响图1-3 从社会属性看人对工作的影响每个人都会有不同的社会背景，不同社会背景的人表现是不一样的。有这样一个小孩，到饭店说想学厨师，原因是他的一个亲戚是一个行业的一个领导，然后安排他到这儿当厨师。可他到了厨房去后，第一穿拖鞋，第二不系扣子，第三不戴帽子。餐饮部经理想管他，那根本不可能，他那个亲戚的影子好像始终在他后头。他就生活在那影子之下，始终表现出那种无所顾忌的那种样子，所以不同的社会背景人的表现是不一样的。当我们在了解员工的时候，要学会了解这个方面。再一个就是他被社会影响的程度，因为社会、家庭、学校都会影响到人，作为一个员工，他是从家庭出来、从学校出来，开始走到社会的时候，他对社会或他被社会影响的程度都是不一样的，有的人被社会影响程度比较深，那么他表现的就更具有这个社会性。表现在工作中，他的行为表现当然也是不一样的。因此，对一个青年进行管理的时候、与他沟通的时候，一定要结合当前的社会背景来进行。受社会程度越深的时候，越是不一样的，如果使用与他相同的语言跟他进行沟通的时候，那么他就容易接受。不同的员工被社会影响的程度是不一样的，他的表现也会不一样。另外，还要注意他的社会角色和责任。作为一个部门经理，他考虑的是一个部门、一个专业的问题；如果是一个总经理，那他就要考虑他的社会角色、他的社会责任。比如制造的噪音对社区产生的影响，生产的垃圾有没有处理好，还有治安、消防等方方面面。所以不同的角色、不同的职务就会有不同的社会责任，从这个角度讲，个人的行为又是不一样的，考虑的角度也是不一样的。第二讲 人力资源管理的战略位置（二）另外，每个人的法制观念不同，法制观念很强的人，他会很有自律，自律程度比较高，他知道应该遵守法律法规、遵守规章制度，他知道应该规规矩矩，哪些是应该做的、哪些是不能做的、哪些是禁止做的；法制观念淡薄的员工，对店规、店纪也会比较漠视，表现比较松懈。所以不同的人、不同的法制观念，会有不同的行为表现。管理人员，在进行管理的时候，是不是能够依法管理，是不是能够依法办事，是不是能够有效地来规避法律风险是非常重要的。从这个角度来讲，我们的管理人员和我们的员工的法律观念直接会对他的行为产生影响，对我们的经营结果产生影响。此外，就是一个人的道德观念，在道德层面上他是怎么认为的。对一个管理人员要讲，要有一个职业化的要求。职业化的要求包括：第一个要求是道德要求，就是要求他敬业；第二个要求是职业要求，要求他专业，希望我们的管理人员和员工，是敬业又专业，只有两个方面都具备才能够把工作做好当我们从社会这个角度，去看人的属性时会发现，由于社会背景不同导致的社会影响程度不一，他的社会角色和社会责任，经济发展和经济发展的状况，以及法律观念和他的道德观念的不同，都会产生不同的行为，他们会对我们的经营和管理产生影响。经济人从经济人的角度看，经济人首先是自然人和社会人，并存在于一个经济组织当中，而这个经济组织是要获得利润的。那么作为一个经济人，他首先应该能够创造财富。也就是说，当我们从经济角度去衡量我们的管理人员和员工的时候，要看他是不是能给企业创造财富。当我们从经济人的角度去看我们人员的时候，他的思维方式、他的行为方式，以及在组织当中的位置都会对这个组织能否产生效益、能否产生成本产生影响。经济发展的状况和每个人的经济状况不同。在上世纪五六十年代，那时候的经济发展情况跟现在完全不一样。那时候，每个人的经济状况也是不一样的，比如说，如果上世纪八十年代的时候，扣犯错员工100块钱，他会心疼得不得了，因为当时他每个月才挣几十块钱，扣100块钱那是一件很大的事，如果是现在，特别是家里条件比较好的，你要扣他100块钱，他连眼睛都不会眨一下。因为这不是他所关注的，他的经济状况，也允许他被扣得起。所以，由于经济发展的阶段不一样、每个人的经济状况不一样，他会表现出来不同的行为方式，那么当我们去关注这个特点，在对员工进行管理的时候，就会想员工现在的需求是什么？看他的需求、看他的特点，然后有针对性地进行经营、进行管理。总结作为综合的自然人和社会人，是不同的人有不同的角色，具有不同的特点，有不同的思维方式和行为模式，都会对我们的经营结果和管理成本产生影响。所以说不同的人的行为模式、行为方式，在组织当中对企业的经济效果是有影响的。有的人特别适合当警察，表情威严，好像随时都可以训斥你似的，当然现在警察也不全是这样，也有好多态度很和蔼的。但要让这位威严的警察面对客人去微笑的时候，他就觉得很难做到，所以不同的行为模式对我们的结果会产生影响。当然，从经济人的角度，我们去考虑的时候，有三个要素。在组织当中，相对于其他的要素，人这个因素的增值潜力和消耗能力要大于其他的任何因素。所以从不同的角度来说，第一是自然人，是从人的自然属性来说的；第二是从社会人，是从人的社会属性来说的；第三是经济人，是从人对我们经营成果和我们的成本产生来看的。我们对此做一个总结，我们应该从人力资本管理的高度去认识人，首先建立这样的一个观念，为我们科学用人、科学管理建立一个基础。因为我们在工作当中，无非做两件事，第一件事是解决关键问题；第二件事是解决方法问题，前边我们所解决的是观念问题，这个观念就源于刚才我们说的那个公式，不同的人会有不同的特征，你看他的特征会产生不同的行为模式，而他的行为模式，对我们的经营和管理会产生影响。那么怎样去了解人的不同特征呢？我们给了三个角度，从这三个角度去了解。人原来是这样子的，由于有这样的一个环境，有这样的一个原因，他就会有这样的一个行为。所以，我们要从社会角度、自然角度、经济角度三个方面去观察、研究和考量。分析产生某种行为的原因，以便更深、更透地了解我们员工的行为，并有针对性地采取管理行为，从而提高我们管理的有效性。从多个角度了解员工、认识员工，掌握其中的规律，并有针对性的去采取措施，对人员施加影响。这里不但要在观念上解决问题，而且还要从企业经营的角度去分析，寻找解决方法问题。前面讲了，一要解决观念问题，第二要解决方法问题，那么观念问题解决以后，还要从企业经营的角度，因为我们的目标不是做一个研究的学者，而是具体做经营管理的，我们所有的经营管理行为，都直指我们的经营结果，也就是说我们这样的一个观念，不是空中楼阁，而是要实实在在地落实到实际工作中去，要实实在在地与我们的工作相结合、跟我们的经营管理相结合，把人员管好、把人力资源工作做好。怎样才能做好这个工作，前面我们已有了一个前提了，那就是说我们要用一些科学的方法去解决人力资源管理当中的问题，这才能够把这些观念落到实处，做到学以致用。要真正能够解决我们的实际问题，并非只是依靠任何高深的理论、任何先进的理论，如果它们跟你的企业没有切合度，不能应用到你的企业当中去，就不能够解决你的实际问题，那么这个理论也只是理论而已。我们作为经营者、管理者，需要用这些先进的理念和方法，去解决我们的实际问题，这是很重要的一个方面。那么，我们怎么从企业的实际工作当中去认识人，在我们整个的经营管理当中人又是怎么产生作用的。因为前面我们已经讲了，第一，人有不同的特点；第二，他会有不同的行为模式；第三，这些行为模式对我们的经营结果和管理结果产生影响。要从自然人、社会人和经济人的角度了解人的特点，了解他的行为模式。那么这些行为模式和特点对我们的企业到底会造成什么样的影响？下面我们将从“人”的消耗能力和“人”的生产能力两个方面来介绍。对于酒店来说，在人的成本因素里，可以将酒店中“人”的消耗能力分成两个部分，一个部分叫“显性的人力成本”，一个部分叫“隐性的人力成本”。显性的人力成本1 眼中的费用作为一个部门经理、一个督导层的管理人员包括员工在内，其实最容易看见的是那些眼前的东西，对于企业来说就是眼中的费用。比如酒店要加一个人，部门经理建议加两个临时工，他认为雇临时工所花的仅仅是工资；但是从总经理的角度看这个问题的时候，他认为这是成本，因为增加一个人就会增加很多成本。部门经理认为加两个临时工干活会更快些，班次好便于安排。但这样就会在认识上产生一个是单纯的工资费用和人力成本的矛盾问题，要想解决这个矛盾就应该从观念和认识上入手。作为中层管理人员应该对人力成本有一个充分的认识，增加一个人意味着产生工资、产生加班费，还要给奖金、给过节费、要上保险，还有伙食费、制装费、洗衣费，到了高温的时候还要有防暑降温费等，这些都是能看得见的费用。也就是说当企业每增加一个人的时候都会产生很多费用，如图2-1所示。显性的人力成本眼中的费用图2-1 眼中的费用2 笔下的费用酒店中的人力消耗不仅仅只有显性成本，还有一部分隐性成本，即人力成本。比如招聘员工所产生的费用，因为我们在招聘人员的时候必然会产生招聘费；到外地去出差有差旅费；参加人才交流会用的宣传册、宣传品印制、打电话等费用。即使不到外面招工，应聘者主动找上门，同样要产生费用。找考官是要给工资的，他的工作量要增加的话，同样也会产生一些费用。再有，不断增加的人员，那就意味着会产生培训费用。人员进得越多，培训难度就越大，工作量也就越大。他刚来没两天走了，他刚来俩月又走了，那么当人员流动量越来越大的时候，要保证你的服务质量、保证你的经营结果，就得增加培训量。增加培训量就意味着费用增加，包括新员工的基本岗位培训、提高员工技能的培训、改变员工观念的培训、增加管理者知识的培训，所有方方面面的培训都要产生费用。这些费用虽然员工没有亲自得到，但这些费用对于一个企业来说是实实在在发生的。另外，意外保险的费用、办公费用等也都是可以算得出来的。人员越多，部门越多，办公室就越多；办公室越多，办公室人员越多，那么产生的办公费用就会越多。在一个酒店里发生工伤的时候要有费用，探亲假要有费用，住宿也要产生费用等。虽然这些费用没有明显地落在每一个具体的人身上，但作为酒店来说仍然会产生成本，并且这个成本是看不见的成本，也就是我们说的隐性成本，如图2-2所示。显性的人力成本笔下的费用图2-2 笔下的费用作为一个管理人员，在考虑用一个人的时候，必须考虑所要支付的费用，因此管理者应考虑不能随便进人。这个观念其实更多的是应该灌输给部门经理这一层，也就是说作为执行层的管理人员，应该特别关注人力成本问题。作为总经理要经常向执行层、督导层宣传、灌输这样的概念，要提高管理层对于“增加人力”与“增加人力成本”这两个问题之间关系的认识。那么，人力成本对经营和结果还会产生哪些影响呢？前面已经阐述了第一个大的问题的其中的两个小问题，即第一，要是想做好人的工作，做好人力资源的管理工作，首先一个前提是要认识人。对于认识人我们介绍了一个公式，那就是，首先你要知道人有哪些特征，不同的特征会产生哪些不同的行为，不同的行为对经营和管理又会产生哪些影响。对于这些特征的认识，我们给了三个角度：第一个是自然人的角度；第二个是社会人的角度；第三个是经济人的角度。从这三个角度去认识人的时候，我们才能理解为什么会有这样一个结果。接下来阐述了由于有这样的一个行为，会对酒店产生成本。成本包括两个部分，第一个叫显性成本，就是看得见的费用；第二个叫隐性成本，就是虽然没有直接体现出花在某个人的身上，但是仍然产生了实际的费用。这样，我们就会对人工成本以及对酒店经营结果的影响有更加清楚的认识。第三讲 人力资源管理的战略位置（四）行为模式对经营的影响“人”可能对经营产生的负面作用（例1）下面来研究一个人的行为模式对经营会产生什么样的影响？为此我们举一个例子来说明。有一个酒店，它的基本情况如下：客房：202间；年营业额：3900万元；人工费用：1170万元；人员：506人；管理人员：183人（其中经理以上22人；主管：74人；领班87人）；员工：323人。上面介绍的就是这个酒店的自然情况。那么在这样的一个人员结构，在这样的一个人工费用的情况下，人工成本会对酒店的经营结果产生什么样的影响呢？不管是对部门经理也好，还是对总经理也好，随时都可以拿到这样的数据，比如说人工费用的数据、人员情况的数据。但是拿到这样的数据，不管是财务部、人事部还是各个部门的经理或总经理，当他们去面对这样一个情况的时候，应该怎样去认识它，这就决定了管理者应该采取的一种行动，而行动当然就会影响到企业的经营和管理，以至于企业的经营结果。1 人工费用分析在上面介绍的这样一个酒店中，它的人工费用和营业额意味着什么呢？首先，进行人工费用的分析，3900万元和1170万元。在20世纪80年代的时候，人工成本占到收入的25%左右。近年来，随着各种保险、费用等的增加，人工成本的费用比例有所增加，我们给它设定为28%。那我们来看一下这个饭店的人工成本是多少，它的人工费用1170万元，占全年营业额3900万元的30%，也就是说比我们设定的合理的人工费用比例高出了两个百分点。两个百分点对部门经理来讲，可能并不会太关注，但对于酒店就意味着78万元，也就是78万元的收入。这78万元的收入又意味着这个饭店，每间每夜是300元钱的纯利润，78万元就相当于是100%的出租率，需要13天，2600间/夜客房的纯利润，也就是说是13天的100%出租率。就是因为人工费用高出了两个百分点，所以人工费用看起来好像只是高了那么一点点，但是其实对企业的经营结果会有产生相当大的影响，如图2-3所示。营业收入 人工费用图2-3 人工费用分析2 人员比例分析202间客房，506个人是12.5。我们知道在上世纪80年代末至90年代初的时候，人员的比例应该是11.5到11.8。现在，有的酒店能够做到11.3或11.2，有的争取能做到11。而这个酒店的12.5，大大高于正常标准，那就意味着全体管理人员和员工的比例是11.76，一个主管管两个人，一个领班管3.7个人，就是这样一个大比例的数字。3 人员工资费用分析从人员费用和人员数字以及管理人员和员工的结构中，我们可以得出这样的一个结论，主管的工资占18.6%，领班的工资占21.17%，加起来是39.77%。在所有工资当中，主管和领班的工资占到了全体员工工资中相当大的比例。因此就需要对部门经理层和督导层进行消肿，看看对酒店经营会产生什么样的影响。由于有一个大的基数做基础，减10%是可行的，那就是5.5个，那么如果减10%，按每个主管的人均工资是1717.30元计算，一年减下来的工资就是113341.80元。再按10%减领班8.6个，一年减下来的工资就是129085.68元，加起来是242427.48元。这减去的只是工资部分，还不包括其他隐性成本。也就是在这样的一个人员结构下，我们只做了一个10%的一个改变，那么一年下来就能省下24万元多。看来，这对企业经营的影响当然是巨大的，所以说人力成本会对企业的经营成果产生很重要的影响。“人”可能对经营产生的负面作用（例2）一个人，如果他的素质差、技能低，干活经常返工就会对企业的经营产生不利的影响。质量差包括两个方面：第一，指的是职业道德方面；第二，指的是职业技能方面。这两个方面，其中有一个方面不好都会给企业带来负面的影响。归纳起来，使用一个干活质量差的人会产生以下影响：第一，工作效率低。他干的就是慢，说一遍不明白，说两遍不明白，说第三遍明白了，但是做错了，所以说，使用一个干活质量差的人，工作效率就会大打折扣。第二，工作质量会比较差。第三，会造成物资上或者时间上的浪费。第四，会影响其他人的工作。第五，会增加客人的投诉，对饭店的声誉产生不利影响。第六，会形成惰性污染，他不但自己干不好活，还会影响到别人。第七，增加人员数量，提高人工成本。第八，阻碍酒店发展，形成恶性循环。由于经营情况不好，所以大伙的工资低；由于工资低就招不来更优秀的人；由于招不来更优秀的人，经营情况就更不好。一旦形成这样的局面，就陷入到这样一个怪圈当中去了。所以当一个酒店有大量质量差的人存在时，那么整个酒店的质量就会呈现出一种低级的问题反复出现，工作效率低，经济效益、服务水平当然也就无从谈起。所以，一个素质或技能差的人员在工作效率和工作质量上给酒店及他人造成的影响和损失是难以估量的。“人”可能对管理产生的负面作用由以上两节的内容可以得知人员的质量对我们的经营会产生的影响，其实人对管理也会产生很大的影响。下面来看一下如果质量差的人多，又会对我们的管理产生哪些影响。在酒店当中会产生这样的一种情况，有一帮人是专门“干”的，即做具体事情的，这是对的。因为我们对不同职务、不同级别的人会有不同的要求。比如决策层应该有很好的智力，执行层应该有更好的计划性，督导层要有很好的眼力，操作层要有很好的体力等。因此，有很多的人去做具体事情是对的，但恰恰还会有一帮人是“看”的。部门经理指使主管，主管指使领班，领班指使正式工，正式工指使临时工，所以会有一帮人就是在那站着属于“看”的那种类型。更可悲的是，还有一部分人是“算”的。就是坐在公司里，拿着公司发的工资算他自己到底占了多少便宜，算自己的工时，算自己的加班费，算自己的工资。这部分天天算的人比起另外一部分属于“盼”的人又是“小巫见大巫”了。这些人，天天会有一个好的想法、天天有豪言壮语、天天都说会怎么样、怎么样，但是实际上并不去落实、并不执行、并不规划。如此看来，这个酒店里有一部分人是“干”的、有一部分人是“看”的、有一部分人是“算”的、还有一部分人是“盼”的。这个酒店中，“干”的人没有工作动力，因此人员结构不合理、素质比较低，就会形成这样的一种“官多活紧”的情况。当官的越多，活越干不完，因为好些人都属于盼的、算的、看的，如图2-4所示。图2-4 “人”可能对管理产生的负面作用1 惰性污染惰性污染，就像感冒一样会传染别人。有一种人不但他自己不干活，他的情绪、他的表情、他的身体语言、他的言论会传染他周围的人。这种情况他会像感冒病毒一样，有很强的传染性，这种现象叫“惰性污染”。因为在这样的一个企业环境里，他一个人不干活也就算了，你看越不干活他还越是影响别人甚至整个团体。再一个就是管理的不平衡性，管理的不平衡性如在前厅部体现出来，这是一个很严重的问题，可能要填过失单、要扣奖金，但在客房部可能就不是一个大问题，这样，当然前厅部的员工就会不平衡。还有一个，就是越不干活越合适，因为不干活的人就不用表现，不用表现当然他就不会有错误。当形成这样的一个结果的时候，那么企业管理结果的不确定性、个人行为结果的不确定性，就会使员工就觉得越是不干活越好、越是在后头伸着越好，因为这样不会担责任，不会被扣工资。形成这样的一个气氛，那谁还去干活？无过就是功，我只要不去做、只要别把事给办砸了、只要把这个事稳稳当当去给他干了就行、我别惹那么多事。这就是惰性污染，会在整个的酒店当中产生非常严重的负面影响，如图2-5所示。惰性污染图2-5 惰性污染2 员工“吃酒店”一个企业的老总讲自己冤。他说：“完不成任务上边肯定就要找我，员工不发奖金肯定要找我，不调工资肯定要找我，班次安排不好，都会到我这哭哭啼啼跟我说给他班安排了一个不好的班次，自己夹在中间最难受。”这种现象就可以理解为“吃酒店”，也可以这么去理解，员工不干活，天天在这里吃饭，而且是白吃一顿。上班的时候不干活，下班以后再加班干活。3 管道效应当员工“吃酒店”，大伙已经形成共识，那么如果再出现“管道效应”，作为一个酒店来说，则是一件很悲惨的事了。“管道效应”的意思就是总经理可能有很好的想法，但到了部门经理这一层，大伙一商量，甭理他，过两天没准又改注意了，哎，这事就损失了一半。到了主管这一层，部门经理跟他说，你们注意啊，最近要检查了，别给我惹事。到主管这层又变了一半，等主管到了员工这儿又变了一半。所以总经理的想法再好，通过一层层的消化，真到了员工这一层、到了落实这一层，已所剩无几，如图2-6所示。图2-6 管道效应也就是说人员过多，人力成本过大，它不单会对我们的经营产生不良结果，并且还会对我们的管理产生很多的阻碍；他不单单是人员数量上的臃肿，并且是人意识上的毒瘤，他会产生各个方面的坏影响。所以当我们去考量人员多的时候，当考量用工成本高的时候，不能仅从一个钱的数字去考虑，还应该从一个更大的背景去考虑。考虑这个人员成本高、人员多对我们的经营、管理会产生哪些不良影响。作为管理者对此要有一个充分的认识。4 彼得原则彼得原则是说，快速增长的公司所体验的那种非常迅速的人事变动容易产生的结果是：比起他们发展和展示其技巧的能力来，个人提升得要快，结果就可能是个人的失败和由此而来的公司投资的失败。在中国企业的集团化进程越来越快的过程中，从人力资源去考虑集团化的时候，也会有这样的现象。并且这种现象在中国的酒店管理集团当中是越来越显现出来。就是说在人力成本这一块，由于每个人情况的不一样、职业素质的不一样，他会对整个集团的发展产生不一样的影响。快速的人事变动，即人员的升迁变化，使他自己的能力和他所担任的工作产生了不对称的现象。这种不对称直接影响的是经营结果。就是说不单是单体酒店会在经营结果和管理结果上产生影响，即使是那些已经集团化的酒店管理公司，关注人力资本问题、关注人力资源管理问题，也是很重要的。其实很重要的一个方面就是对人才的培养，使人才的培养机制化，从而提高人员的素质，而不是使用大量质量比较差的人，否则，结果将不单单是投资的失败，并且也是整个公司经营管理的失败。5 “太阳花现象”不仅是餐饮行业，其实其他行业也是这样，“仟村百货”就是一个非常典型的例子。“仟村百货”是一个很大的企业，他们当时的口号就是“让太阳花开遍全中国”。一次，我在北京南城的一个马路边上，看见很多人去卖冬天的棉衣。我就问，他们是哪个商场的，怎么跑这儿卖？回答是，他们是仟村百货的。“仟村百货”迅速地起来、迅速地下去，他们的决心不可谓不大，它的投资不可谓不大，但是为什么会出现这种情况？当然原因可能是多方面的，但其中一个很重要的方面就是他们没有用好人才，任何行业其实都有这种情况。第三讲 “人”的生产能力目前，在整个行业当中，有很多消极的东西，但我们也应该很积极地去看，看消极的方面是为了引起我们的关注、引起我们的重视。就是说在经营管理中，应该关注消极面，克服消极面。对待积极的方面，应该用一个更正面的角度去看问题，这是我们做工作的重点。人才密度与国民经济不同的人才密度，对国民经济的影响是不一样的。一般来说，经济起飞的时候人才密度不应该低于7%，但2006年我国的人才密度只有2.12%，我们仍处在一个发展中国家的经济起步阶段，从人才这个角度看，我们同样可以得到足够的印证。12005年中国人才报告与发达国家20世纪90年代中后期相比，中国人才综合指数为0.35，在进行比较的48个国家中列第37位，说明中国人才国际竞争力相对不足，虽然我们经济有一个很大、很快的发展，但人才的储备和培养，其实是很不够的，这是一个很重要的课题。 从1999年人才地区分布看，如图3-1所示。1999年人才地区分布图3-1 1999年人才地区分布图其中：东部地区 40.70%；中部地区 35.50%；西部地区 16.80% 2006年科技人才地区分布情况如图3-2所示图3-2 2006年科技人才地区分布图其中：沿海地区 75%；中部地区 21%；西部地区 4%这个分布情况也恰恰跟这几个地区的发展成正比。人才的生产能力1 投资与利润的关系有人做过这样的研究，当在一个组织或企业当中。对设备的投资，即增加设备4.5倍的时候，利润可能增加3.5倍，如图3-3所示。而在人力投资上增加3.5倍时，那企业的利润会增加17.5倍，也就是说关注人这一方面的投入比关注硬件的投入能产生更好的效果，如图3-4所示。图3-3 物力投资增加4.5倍，利润增加3.5倍；图3-4 人力投资增加3.5倍，利润增加17.5倍。第四讲 人力资源管理的战略位置（四）2 文化程度与产值的关系有人做过这样的研究，一般工人的建议，能够让成本下降5%；培训后的工人，由于他掌握了一些知识和技能，他提的建议能够让成本下降10%-15%；受过良好教育的工人的建议，能够让成本下降30%，如图3-5所示。也就是说企业人员所受的教育程度越高、越系统，那么他的工作质量和工作效率就越高。图3-5 文化程度与产值的关系3 酒店的人才含量与星级成正比举一个例子来说明，一个五星级酒店的人力资源情况如下：人力资源部（5人）人力资源管理师3人助理人力资源管理师2人英语六级2人英语四级1人计算机等级初级2人在这家酒店的人力资源部的5人中，有人力资源管理师3人，助理师2人。其中英语六级2人，英语四级1人，计算机初级2人。那我们就可想而知，这样的一个人力资源部，它的工作状况、工作效率及最后的工作结果将是一个什么样的状态。 理想的人才结构一般来说，在酒店当中有四个结构，第一是决策层，第二是执行层，第三是督导层，第四是操作层。在这四层里，我们希望的是一种锥形的结构，如图3-6所示。理想的人才结构形状图3-6 理想人才结构形状决策层的人员数量虽然小，但它的能力、经验，应该是最高的一层，然后是执行层、督导层、操作层，应该是一个锥形。 趋同性的人才结构然而，不幸的是，很多酒店却是这样的一个形状，如图3-7所示。趋同性的人才结构形状图3-7 趋同性的人才结构形状也就是说在决策层里头，其平均知识能力和知识水平，是处在一个相对较低的水平上，那么这个酒店的执行层、督导层、操作层，也会一下子低下来了，变成一个圆台了。4 对管理者的评价标准就这个行业而言，从改革开放开始我们用了10年左右时间向国外学习先进的管理方法和先进的管理理念。在这样的一个背景下，我们这个行业的整个职业经理人的管理环境并不是完全健全的。中国的餐饮业其实才发展了20多年，它会有一个逐渐成熟的过程。但就目前这个阶段来说，职业经理人这个环境还是很不完备的，那就造成了我们的职业经理人在职业道德方面、职业素质方面存在缺陷。我们衡量一个管理者，会有三个标准：第一个标准是他的经验含量，这个人可能有经验，但是他的经验含量不见得就多，因为一个人可能有10年的工作经历，但可能只是重复了10次一年的经验，他积累经验的能力是属于比较低的水平。第二个标准是知识含量，就是说对问题的认识和对问题的解决，有一个精准、准确的解答。管理者在下属向他提出问题的时候，应该立即而明确地给下属一个答复。这就对管理者的知识、能力会有一个相当高水准的要求。当然，不管是经验含量还是知识含量，都要能体现在解决问题的能力上。第三个标准是知识化的程度、技术化的程度、专业化的程度。从这个角度讲，那会影响到酒店最后的经营和管理结果，使酒店的经营管理更加知识化、科技化，其实这也是一个行业发展的必然。5 酒店的“引力现象”随着酒店经营管理的更加知识化、科技化，我们会发现有这样的一种情况，我们叫做酒店的“引力现象”，如图3-8所示。酒店的“引力现象”图3-8 酒店的“引力现象”什么叫“引力现象”？大家都知道，物理学上质量大的引力就大。地球围着太阳转，是因为太阳的质量大；月亮围着地球转，是因为地球的质量大。同样的道理，很多人才都跑到别的酒店，是因为人家的吸引力大、工资高、待遇好、环境好，有职业发展的空间。因为一个员工的去留主要取决于以下三个因素，第一个因素是工资待遇；第二个因素是人际环境；第三个因素是职业发展。当三个因素中的任意一个因素影响他的时候，都会决定员工的去留。有一个老总在一次讲课的时候，总结的一句话非常好。他说，我们对我们的人员要做到三个给足：第一，钱要给足；第二，感情要给足；第三，希望要给足。让企业的管理者、让员工觉得有希望。所以就是说酒店要有一个很好的人才吸引能力，要增加自己的质量，这点是非常必要的。在谈到“人”这个很重要的生产能力的时候，经常会用到这样一句话，“当你总结取得的一项成就的时候，往往会发现，不过用对了一个人。”许多在探讨人是不是可以复制的？人才是不是可以复制的？应该说从绝对意义来讲人是不能复制的，但实际情况往往是这个总经理在位的时候效益就好，一旦换了一个人情况马上就会不一样；这个厨师长在的时候，效益特别好，换一个厨师长马上就会不一样，所以说我们对人才的高度重视，不但要看到可能出现的负面情况，还应该重视人才的培养、重视人才的使用，给人才营造一个好的环境。使用一个高素质人才会产生的影响使用一个高素质的人，他会对企业产生以下影响。（1）提高工作效率；（2）提高工作质量；（3）节约物资和时间；（4）减少人员数量，降低人工成本；（5）创新并促进工作开展；（6）形成融洽的人际环境；（7）增强酒店的美誉度；（8）提高酒店经济效益；（9）形成人才和效益的良性互动，促进酒店发展。1 不同酒店对人才有不同的要求不同的人有不同的特点，不同的特点就会有不同的行为模式，而这些行为模式会对经营和结果产生至关重要的影响。同样是对人才，不同的酒店要求是不一样的。开拓型的酒店，需要的是勤于思考、勇于创新的人才。同样是人才，在酒店发展的不同阶段，其需要的人才类型也有区别，建设型酒店需要的是那种稳健精明的、积极进取的人才；变革型的酒店，需要的是明辨是非、情理兼备的人才；革命型的饭店需要的是无私无畏、智勇双全的人才。2 做“人力资源”的开发者当从人力资源的战略位置去考虑问题的时候，我们应该更进一步地认识到，人的消耗能力和生产能力是一对矛盾，但是我们要正确地认识它、积极地认识它。这样才能对我们的经营结果产生影响。第一，要降低人员的消耗能力；第二，要提高人员的生产能力，并且是用科学的观点和科学的方法，用一种积极的态度去面对它、解决它。使“人”的消耗能力降到最低；使人的生产能力最大化是解决这对矛盾的目标。应用科学的观点和方法积极地直面这对矛盾，是提高酒店经营能力和赢利能力的必然。第五讲 从源头做起招聘与选择招聘是人力资源管理的开始，是工作的开始。在招聘里头有两个问题，第一个问题是关于招聘本身的，就是如何实行招聘。第二个问题是选择，就是如何选择用不用这个人。如果我们招聘了一个员工，他适应环境比较慢；如果招聘了一个员工，他掌握技能比较慢；如果招聘了一个员工，他纪律散漫；如果我们招聘的员工服务质量差，这些都会对我们的成本产生影响。来了以后过两天走了，那公司还得再招聘人；如果招聘了一个掌握技能慢的人，那当然会增加培训成本；还有，如果招聘了一个纪律散漫的人，那么管理成本就会大大增加，进而影响最后的经营成果。所以说，这些成本的增加都是由于招聘的失败造成的。成功的招聘源于细致的准备成功的招聘源于细致的准备，招聘之前应该对工作岗位的工作分析材料、工作描述和这个岗位的职业要求，要有充分的了解。比如说参加一个人才招聘会去招一个酒吧的主管，那么，对于酒吧主管的工作要求是什么？他需要具备哪些能力？他的工作范围是什么？招聘之前都要有充分的准备和了解。1 设计招聘流程招聘面试的流程设计是否合理，决定了面试的成功与否。合理的面试流程包括四部分：首先进行企业招聘的需求分析，明确人才标准；然后依据企业招聘的特殊需求进行渠道选择与信息发布；在招聘初见成效后进行初选与测评；最后依据测评结果进行录用决策，如图4-1所示。图4-1 招聘流程2 设计面试题目由于被面试者的能力在不断地提升，所以面试的技巧也要相应提升。在面试过程中，应避免出现以下几种情况： 提问的失败有些被面试人员回答问题时滔滔不绝、不着边际，其实这种情况多是由于提问的失败造成的。 避免问一些简单的问题对于简单的问题，被面试者一般都有所准备。如问被面试者自身存在的优点和缺点，这种问题就是一个简单问题。【案例】一位管理者正在面试一位应聘的人员。管理者：“您最大的缺点是什么？”应聘者：“我这个人最大的缺点就是太过认真，凡事比较细致、较劲。”管理者：“您最不愿意做什么？”应聘者：“我这个人最不愿意做的就是休息，我是个工作狂。”管理者很高兴地录用了这位应聘者，但是上班之后，这位管理者才发现这位应聘者最愿意做的是休息。可见，这位管理者问的问题是无效的。3 确定人员需求的情况部门经理需要提前制定人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。在中国企业中，春节后是员工跳槽的高峰期，人员流动非常大。因此，春节后也是许多中国企业招聘的高峰期，一方面弥补员工离职的岗位空缺，另一方面为新的一年的发展准备人才。作为部门经理，这时就应该考虑人才的需求情况。4 提出需求的规格标准很多公司都有工作职务说明书（岗位说明书），规定了职务的工作内容及其应该负担的职责，部门经理可以据此告诉人力资源部门自己所需要的人才情况，以便找到合适的人才。部门经理在制定招聘人员规格时一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如经常需要加班等。有人认为这样的要求最好不写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面试时澄清，以免将来产生不必要的纠纷或冲突。5 招聘人员所需要的时间招聘人员的计划既然要提前制定，就有必要了解一般情况下招聘人员所需要的时间。根据经验，招聘一般的基层人员需要一个月左右的时间，高级管理者则需要三个月左右的时间。招聘人才所需时间的长短还受以下因素影响。 招聘专业热门专业和非热门专业人才的招聘所需要的时间是不一样的，一般热门专业的人才因为市场供求紧张，所以较难找到。非热门专业的人才较容易招到。 企业的状况招聘人才所需时间还受企业本身状况的影响。声誉高，待遇好的企业，即使是招聘热门专业的高级管理者，也可能在很短时间内就能招到，因为企业自身比较有吸引力。招聘就像市场交易一样，是供求双方的事，因此要做到知己知彼，必须要先理解自己部门或公司在市场上的竞争形势，并依据当前市场人才的供求情况，才能判断需要用多长时间才能招聘到所需要的人员。6 进行内部沟通确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，此时，非人力资源部门经理还需要配合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门）也同样要启动招聘程序，例如有电话来询问招聘职位的情况时，部门内部应该给出回答，内容可能包括工作的性质、基本职责、薪酬福利等基本情况。部门内部应该规范回答问题的方式和内容。此外，在面试之前最好是先请人力资源管理部门在履历表所反映的基本规格（如：学历、专业、经验年限）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。【自检】如果你是部门经理，你对用人单位和人力资源部的先期筛选有何看法？你认为应怎么做？_答案4-1虽然人力资源部门要进行履历筛选，但部门经理仍要对履历进行审查。因为这样才能了解应聘者各自的专长是否与企业和部门的要求相符。人力资源部门的筛选仅是初步的、基本条件的审查，非人力资源部门审查的重点是核对专长经验等专业性方面的准确性、可靠性。因此，前者不能代替后者。留住员工是减轻招聘压力的最好方法在招聘这个途径比较紧张的情况下，其实我们的着眼点应该放在留住员工身上。招聘当然是很重要的一个方面，但作为部门经理及各个部门的所有管理人员，要认真研究如何有效地留住员工，如图4-2所示。留住员工是减轻招聘压力的最好方法图4-2 留住老员工减轻招聘压力1 员工背叛的原因有时候员工会损害企业利益甚至背叛企业，员工背叛企业的原因，很大程度上是因为企业本身存在问题，不能满足员工不断增长的物质文化需要。【案例】某马戏团一只老虎在年幼时每次表演成功后，