人力资源管理中的激励策略初探.doc

. 企业人力资源管理中的激励策略初探姓 名 陈秀霞 学 号 所在分校 内容摘要企业管理的关键是人本管理，如何把员工的能力、特长、兴趣、心理等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并将人的创造力和积极性最大限度地调动和发挥出来，让企业的经营战略得以有效推进，这是企业第一必须解决的问题。激励是管理的催化剂，综合运用多种激励策略，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色和优质员工需求的开放的激励体系。本文在探讨企业人力资源管理激励中存在问题的基础上，提出了激励策略。 关键词 人力资源 激励 薪酬 企业人力资源管理中的激励策略初探 企业管理（Business Management），是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。企业管理的关键是人本管理，如何把员工的能力、特长、兴趣、心理等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并将人的创造力和积极性最大限度地调动和发挥出来，让企业的经营战略得以有效推进，这是企业第一必须解决的问题。激励是管理的催化剂，综合运用多种激励策略，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色和优质员工需求的开放的激励体系。本文在探讨企业人力资源管理激励中存在问题的基础上，提出了激励策略。激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个企业，迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制的好坏，直接决定着企业是否可以团结员、凝聚员工，决定着组织能否生存和发展。人力资源管理是否见效，效益是否好，类似于“人推磨”，是为人们发挥优势和最大潜力来增效，还是“磨洋工”，这值得企业深入研究。无可否认，人的积极性、创造力是企业高效益、高效率的来源和动力。权力和奖金等方式都是激励机制的重要措施。企业管理的关键是人本管理，人的创造力和积极性，尤其是优质型员工的创造力和积极性，如何最大效果地发挥出来，这是企业必须考虑的问题。激励是管理的催化剂，综合运用多种激励策略，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色和优质员工需求的开放的激励体系，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强。 一、人力资源管理中激励的类型（一） 物质激励。物质激励主要通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，其主要形式包括工资、奖金、津贴等。研究表明，中小企业在物质激励手段上缺乏系统性和多样性，在报酬形式上，多采用底薪+奖金的“万能”报酬方式，年薪、股票期权、利润分成等物质激励方式应用较少。实践证明，合理的薪酬制度是基本的条件，是直接影响员工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平与否直接影响员工的积极性。（二）目标激励。组织目标是通过各个群体以及个体的共同努力来实现的，目标具有引发、导向、激励的作用，企业管理者可以通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。但是，运用目标激励时应注意以下几点：目标设置的合理、可行，与员工个体的切身利益密切相关；难度要适当；内容具体明确，有定量要求；应既有近期的阶段性目标又有远期的总体目标，使员工感到工作的阶段性、可行性和合理性等等。 （三）信任激励。信任能唤起人们最宝贵、最有价值的忠诚度和创新动力。而信息激励则是激励主体用自己的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对象进行激励的一种模式，是最持久、最“廉价”和最深刻的激励方式之一。实践证明，管理者一个期待的目光，一句信任的话语，一次真诚的帮助，都能使员工自信起来，走上成功的道路。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作，与管理者的信任程度有密切的关系。管理者只有信任每位员工，帮助员工树立自信心，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性，提升员工的绩效水平。 （四）情感激励。情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，领导者的情感感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励。领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。如果一个单位领导者能够充分发扬民主，给予广大下属参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪，内部团结都能处于最佳状态。广大员工参与的程度越高，越有利于调动工作积极性。员工参与能使下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了获取他人重视的机会，从而获得成就感。管理者应当为广大员工参与管理创造有利条件，充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性。（5） 职业培训激励。培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。（6） 竞争激励。竞争在企业中是不可或缺的一个环节，竞争激励则是企业管理者鼓励进步、鞭策平庸、淘汰落后的关键环节。美国哈佛大学的心理学家戴维。麦克里兰提出人不仅具有权利需要、关系需要还有成就需要。在中小企业中，不乏有高成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求意识，管理者合理的运用竞争激励机制，让具有成就需要的人，全身心投入工作，并在竞争中获得成就感，将有利于企业的创新和兴旺发展。（7） 奖罚激励。奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法，在中小企业中常被运动。比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。研究表明，赞赏是一种由外在动力转化为内在动力的较好的形式，不受时间、地点、环境的限制，管理者给员工的一个极小的赞许，都会激励员工以饱满的精神状态投入工作。实践证明，奖罚措施应用得当，将会发挥较大的激励效应；但是一旦应用不恰当，就会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。 二、企业人力资源管理激励中存在的问题 （1） 缺乏系统和科学的人才引进和管理机制由于客观原因，一般企业对人力资源的需求、招聘、选取、提拔和任用，都是企业所有者决定，采取以人治企，以情治企的模式，过多地依赖传统式管理。在发展初期，很多企业中高层管理人员有一部分由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。 （二）激励机制缺乏个体差异性和团体凝聚力 影响个体努力程度的因素既有来源于外部的因素，又有来自内部的因素。内部因素主要是企业员工个体对实现就业生存和前途发展的需要；外部因素主要是企业文化和人物典型的影响。生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望在部门内部群体脱颖而出，得到部门领导的认可，甚至获得企业所有者的赏识和重用，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在很多企业里，普遍存在三方面的问题：第一方面，大部分企业过于依赖内部的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；第二方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求；第三方面，就是企业将内部划分为多层次的薪酬体制，采用不同的计算方式以实现企业的管理，因此也会造成员工心理上的抵触和小团体的形成，不利于整体效能的提高。（3） 不善于授权 常言道一个好汉十个帮，即使是能人，也只有一双手，不可能任何事都亲力亲为，有些领导担心下级干不好，事无巨细都要过问甚至参与，一方面干预了下级的工作，另一方面也不利于下级的成长。更有一些企业高管，将下级看作是赚钱的工具，是一个纯粹的“经济人”，久而久之下属没有自主权，时间久了，就会养成依赖心理，更因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，这对企业来说，也是资源的浪费。 （4） 人力资源的再开发力度不够 企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。 三、企业人力资源管理激励策略 （一）完善薪酬激励机制 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，但在薪酬激励方面，应抓住三个主要环节，即合理、公平和频率。所谓合理，就是员工付出的劳动能得到相应的薪酬。实践证明，动态结构工资模式，使企业利益的分配合理，即企业和职工个人所得与其各自付出的努力与劳动投入大体相当，形成了能够调动职工积极性的利益激励机制，解决了鞭打快牛，苦乐不均，从而发挥了利益机制对企业行为的积极鼓励和约束作用。公平是指工资分配是否公平。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当；对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。由于员工的劳动投入是变化的，因此，与之相适应的工资分配也随之相应变动。巧妙地运用工资额度、级别的调整和升降，可以收到激发员工工作劲头的作用，使员工工作有盼头，这是优秀企业的共同经验。（二）有效利用两因素结合的激励策略 第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。企中的人才因待遇不兑现或不及时兑现离岗就是因为不具备保健因素中的薪水，当然就算企业及时兑现了待遇，这也是他们劳动应得的报酬，不会产生很大的激励作用。这就是保健因素。第二类因素是激励因素，包括工作本身因素、认可因素、成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。一些企业贯彻以人为本的管理思想，通常会采用激励因素激发员工的干劲。日本松下公司就是一个很好的例子：公司高层领导在开会时采用的桌子是圆的这种圆桌会议给每个人都创造了一种平等的环境，让每个人都觉得自己是集体中的一份子而积极的出谋划策。松下公司的总裁松下幸之助也深深懂得激励的道理：他看到职员正在工作，便会有“谢谢你们辛苦，请喝一杯茶”的态度。当然并非实际上去倒茶，但是拥有这种情怀无疑能下属深感知遇之恩，努力工作以求报答。松下公司的成功无疑与这种激励因素有重要的关系。由此可见，企业尊重员工，关心员工和加强对员工的生活、工作福利等各个方面的因素考虑，以此激发员工内在的积极原始冲动，最大限度的实现员工与企业的共同发展。公平理论认为人是通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的，它重点研究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。公平理论的基础是两个变量投入和收益的关系，但由于个人的主观感受不同，选取的参照物不同，比较显得十分复杂。尽管如此，主观感觉的不公平还是会导致个人内心的紧张，影响个人工作的积极性和主动性。因此企业必须营造一种公平竞争的氛围，这样既有利于员工内部和睦相处，也有利于企业的长远发展。但企业公平原则具体包括应该是：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二。奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。 （三）通过科学民主的员工管理体系实现人性化管理策略 首先要充分尊重员工意见。聘用员工在实际工作中积累了丰富的实践经验，优秀的企业应能认真倾听员工的意见和建议，广开言路，通过让他们参与对企业发展、内部管理、组织活动和其他重大事项的决策，让员工享有更多的知情权和建议权，从而凝聚其心、激励其人、发挥其力。其次，鼓励员工创新工作。企业管理者应当以与时俱进的精神，鼓励员工创造性工作，特别是鼓励、支持优秀员工放开手脚大胆尝试、勇于实践，大力推进技术创新、管理创新和制度创新，形成市场主导创新、企业支持创新、员工推动创新的工作格局，促进企业跨越式发展。再次，关注员工的人性化机制。一方面可以在完善分配制度的基础上，逐步建立更多层次的奖励措施，实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬，通过增加工资、奖金、福利和赠送生日、节日小礼品和慰问品等方式，让员工感受到企业的关心；另一方面还可以建立富有企业特色的精神奖励制度，开展丰富多采的竞赛评优活动，树立先进典型，授予称号，赋予荣誉，给予表彰，增强员工的归属感。如格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。格兰仕的成功跟他内部的激励制度分不开。在格兰仕，没有规定加班，但加班却是常有事。因为格兰仕要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。同时这也是公平的赛马机制，众多的员工在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大