精益生产体系建立与实施.pdf

Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 西安易知行管理咨询有限公司西安易知行管理咨询有限公司 主讲 华中山主讲 华中山 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 华中山华中山 易知行公司合伙人 副总经理 兼任多家企业和院校的高级顾问与 兼职教授 长期任职于某大型企业集团 并担任领导职务 具有深厚的理论 素养和丰富的实战经验 深谙企业的全面运营和改革发展之道 专长领域专长领域 集团管控 精益管理 精益生产 人力资源 企业文化 组织设计 部分项目经验 部分项目经验 某集团人力资源制度体系建设 某集团精益管理的策划和推进 某集团精益生产 某集团企业改制和业务重组 某集团管理体系一体化建设 某高校发展战略策划 某房地产企业发展策划 某公司薪酬体系设计 某公司组织体系设计和制度及流程建设 某公司产能提升 某公司营销体系策划 讲讲 师师 介介 绍绍 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 思考 思考 F1F1赛车维修与精益赛车维修与精益 生产生产 F1是精益生产的杰出代表 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 精益生产理论与实战精益生产理论与实战 第一章第一章 精益与精益生产精益与精益生产 第二章第二章 精益生产的一大核心精益生产的一大核心 第三章第三章 精益生产的两大支柱精益生产的两大支柱 第四章第四章 生产线平衡生产线平衡 第五章第五章 标准化作业与快速换线标准化作业与快速换线 第六章第六章 精益之路精益之路 第七章第七章 精益生产实战案例分享精益生产实战案例分享 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 第一章第一章 精益与精益生产精益与精益生产 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 何为精益 何为精益 释释义义 精 精 米中精华 完美 好 益 器皿中有水漫出 更米中精华 完美 好 益 器皿中有水漫出 更 加 精益 加 精益 好了还要更好 好了还要更好 出出处处 诗诗 云云 如切如磋 如琢如磨 如切如磋 如琢如磨 其斯之谓与 其斯之谓与 论论 语语 学而学而 宋宋 朱熹注 言治骨角者 既切之而复磋之 治玉石者 朱熹注 言治骨角者 既切之而复磋之 治玉石者 既琢之而复磨之 既琢之而复磨之 治之已精 而益求其精也治之已精 而益求其精也 用用法法 作谓语 定语 作谓语 定语 常见搭配常见搭配 精益求精精益求精 精益思想精益思想 精益生产精益生产 近近 义义 词词 锦上添花锦上添花 反反 义义 词词 粗制滥造 得过且过 因陋就简粗制滥造 得过且过 因陋就简 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 一 企业的运营目的 企业价值 员工价值社会价值 企业 运营 企业运营的 核心在于创造企 业价值 企业价值是 实现企业持续发 展的根本 也是 实现员工价值和 社会价值的基础 国 泰 民 安 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 二 企业价值是如何产生的 两大手法 手法1 降低成本 手法2 增加营业额 通过改善消除浪费提升销量和占有率 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 三 企业价值实现的方式比较 1 扩大规模 高投资 高风险 2 提高价格 破坏市场 降低竞争力 3 降低成本 无需投资 回报丰厚 成本降低成本降低10 10 等于经营规模扩大一倍 等于经营规模扩大一倍 低碳环 保 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 四 精益思想与企业价值实现 成本可以不断下降 改善无止境 好了还可以再好 降降本本 消除消除 浪费浪费 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 一 何为精益生产 一 何为精益生产 精益生产是中国人对丰田生产方式 精益生产是中国人对丰田生产方式 TPSTPS 的中国 的中国 化化 精益生产就是及时制造 消灭故障 消除一切浪精益生产就是及时制造 消灭故障 消除一切浪 费 用少的投入实现尽可能多的价值 费 用少的投入实现尽可能多的价值 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费 精益生产的灵魂是 永无止境的改善 精益生产的灵魂是 永无止境的改善 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 起源于起源于2020世纪世纪5050 年代丰田汽车公年代丰田汽车公 司 在司 在8080中期被中期被 欧美企业纷纷采欧美企业纷纷采 用 随着微利时用 随着微利时 代来临 精益生代来临 精益生 产模式成为企业产模式成为企业 竞争的有力武器竞争的有力武器 精益生产的起源精益生产的起源 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 大面积的传播开始于大面积的传播开始于19901990年年 改变世界的机器改变世界的机器 的出版的出版 19851985年 美国麻省理工学院年 美国麻省理工学院 组织了组织了5353位专家学者用位专家学者用5 5年年 的时间对的时间对1414个国家的近个国家的近9090个个 汽车装配厂进行了实地考察汽车装配厂进行了实地考察 后写成 后写成 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 二 丰田生产方式的实施效果二 丰田生产方式的实施效果 与大批量生产方式相比 丰田生产方式的优越与大批量生产方式相比 丰田生产方式的优越 性主要表现在以下几个方面 性主要表现在以下几个方面 1 1 所需人力资源所需人力资源 减至减至1 21 2 2 2 新产品开发周期新产品开发周期 减至减至1 2 1 2 或或2 32 3 3 3 生产过程的在制品库存生产过程的在制品库存 减至减至1 10 1 10 4 4 工厂占用空间工厂占用空间 减至减至1 21 2 5 5 成品库存成品库存 减至减至1 41 4 6 6 产品质量产品质量 提高提高3 3倍 倍 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 顾客满意顾客满意社会满意社会满意 消除浪费消除浪费 员工满意员工满意 质量质量成本成本交期交期多品种多品种安全安全意识意识六大效果六大效果 两大基础 两两 大大 支支 柱柱 彻底的彻底的5S5S活动活动全员参与的改善提案活动全员参与的改善提案活动 准准 时时 化化 自自 働働 化化 生产同步化生产同步化 生产均衡化生产均衡化 标准作业与少人化标准作业与少人化 滚动计划与看板拉动滚动计划与看板拉动 柔性生产柔性生产 U型线型线 多能工多能工 设备管理设备管理TPM 品质改善品质改善 自动化自动化 工业工程工业工程 一个流生产一个流生产 三 精益生产方式体系架构三 精益生产方式体系架构 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 第二章第二章 精益生产的一大核心精益生产的一大核心 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 一 精益生产的核心一 精益生产的核心 消除浪费消除浪费 除了使产品增值所需的材料除了使产品增值所需的材料 设备和人力资源之绝对最小量 设备和人力资源之绝对最小量 以外的一切东西 以外的一切东西 任何非必需的东西 任何非必需的东西 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 二 零浪费二 零浪费 精益生产的终极目标精益生产的终极目标 零浪费零浪费 为精益生产的终极目标 具体表现为精益生产的终极目标 具体表现 在七个方面 在七个方面 1 1 零零 转产工时浪费转产工时浪费 多品种混流生产 多品种混流生产 2 2 零零 库存库存 削减库存 削减库存 3 3 零零 浪费浪费 全面成本控制 全面成本控制 4 4 零零 不良不良 高品质 高品质 5 5 零零 故障故障 提高运转率 提高运转率 6 6 零零 停滞停滞 快速反应 短交期 快速反应 短交期 7 7 零零 灾害灾害 安全第一 安全第一 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 三 工厂中的七大浪费 1 制造过多的浪费 2 等待的浪费 3 搬运的浪费 4 加工过程中的浪费 5 动作的浪费 6 生产不良品的浪费 7 库存的浪费 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 生产多于所需 生产多于所需 快于所需 快于所需 制造过多的浪费制造过多的浪费 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 当两个关联要素间当两个关联要素间 未能完全同步时未能完全同步时 所产生的空闲时间 所产生的空闲时间 等待的浪费等待的浪费 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 不符合精益生产的不符合精益生产的 一切物料搬运活动 一切物料搬运活动 物料搬运的浪费物料搬运的浪费 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 对最终产品或服务对最终产品或服务 不增加价值的过程 不增加价值的过程 加工过程中的浪费加工过程中的浪费 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 任何不增加产品或服务价值的人任何不增加产品或服务价值的人 员和设备的动作 员和设备的动作 动作的浪费动作的浪费 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 为了满足顾客的要为了满足顾客的要 求而对产品或服务求而对产品或服务 进行较验和返工 进行较验和返工 生产不良品的浪费生产不良品的浪费 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 任何超过生产任何超过生产 必须的物料供应必须的物料供应 库存浪费库存浪费 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 库存是万恶之首 增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 除锈等工作浪费 长时间失效的浪费 最大的 问题 完全掩 盖了工 厂里的 问题 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 湖水岩石湖水岩石 交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题 维修问题维修问题 库存水平库存水平 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 通过降库存暴露问题通过降库存暴露问题 交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题 维修问题维修问题 库存水平库存水平 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 通过降库存暴露问题通过降库存暴露问题 交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题 库存水平库存水平 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 精益思想的核心特征 彻底消除浪费彻底消除浪费 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 第三章第三章 精益生产的两大支柱精益生产的两大支柱 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 支柱一 JIT 准时化生产 准时化定义 在必要的时间 按必要的数量 生产必要的产品 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 准时化生产 JIT 三要素 生产均衡化 生产同步化 一个流生产 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 一 生产均衡化 指总装配线在向前工序领取零部件时 应均衡地使 用各种零部件 混合生产各种产品 人喜欢有节拍的平稳工作 数量均衡 品种均衡 混流生产是平准化的最高境界 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 均衡化生产所带来的好处 1 可以根据客户的需求 有弹性地进行组织生产 2 减少了公司因为存货而造成的风险 3 让员工与机器设备处于合理的调配状态 4 让资源达到合理的配置 消减了资源的浪费 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 37 86 节拍时间节拍时间 节拍时间 制造一个产品所需要的时间 每月产量每日工作时间 日产量 节拍时间 每月工作日数每日产量 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 U型布局的操作原则 进出料一人担当 组成一个流生产的布局 按工序排布生产线 生产速度的同步化 多工序操作不是多机器操作 作业员多能工化 移动式作业方式 机器设备小型化 把U型线连起来 消除孤岛 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 选用适合U型布局的设备 三不原则 不落地生根 不寄人篱下 不 离群索居 容易差遣原则 小型化 流动化 有弹性 变换快 买基本设备 只具基本功能 门当户对 不用巨舰大炮 设备要流动 管线不象葛藤 象 快餐车 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 41 86 实施一人多序 多能工作业 确定制造节拍 确定作业顺序 确定标准手法 少人化 离人化 移动式作业 多能工培养 动作的三不政策 不摇头 不转身 不 插秧 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 二 生产同步化 使物流在各作业之间 生产线之间 工 序之间 工厂之间平衡 均匀 同步的流动 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 假效率与真效率 拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动 耗 费了相同的能力 但结果 聪明是个聪明人 有天患了感冒 买了一瓶100 片的感冒药 100元钱 但买一片要则需要两元 钱 有效期3个月 服用两天六片痊愈了 下次 感冒 在四个月后 结果 需要动则动 不需要动则停效率最高 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 每个人做的越多越好吗 传统管理法 为了让每个工序制作速度加快 让员工各自操作一台机器 进行快速工作 使 用记件工资的方法进行激励 从表面上看 似乎大家都在努力的工作 但实 际上 产品 可售出 只是最慢的人生产的数 量 制造速度快的人对整体是否有效率 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 个别效率与整体效率 个别效率 指对应于细分工作的个人效率 整体效率 生产活动要经过许多的工序来完 成 以最终完成成品数量的多寡 以及配置人员的多少来衡量的效率 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 正确认识成本和效率 整体效率比个体效率重要的多整体效率比个体效率重要的多 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 效率 提高了 为什么赚不到钱 要创造更多的利润 除了彻底的消除浪费 还 要提高效率 传统想法的误区 在固定时间内 制造产品越 多生产效率越高 事实真是如此吗 事实往往相反 我们发现很多企业生产能力很 大 生产产品多了 反而在亏损 为什么哪 企业运行的目的在于制造利润 不是制造产品 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 如何认识成本和效率 表面效率和实际效率根本不同 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 49 86 正确认识成本和效率 提高效率和强化劳动不同 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 三 一个流生产三 一个流生产 概念 将作业场地 人员 设备 作业台 合理配置 使产品在生产时每个工序最多只有一个制品或 成品 从生产开始到完成之前 没有在制品放置 场地及入箱包装的作业 目的 最大限度地排除搬运 在制品多以及可能出 现大量不良等无价值的现象 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 一个流一个流 生产的生产的8 8大要点大要点 单件流动 按加工顺序排列设备 按节拍进行生产 站立式走动作业 培养多能工 使用小型 便宜的设备 U 型布置 作业标准化 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 一个流生产必须遵循的原则一个流生产必须遵循的原则 1 物流同步原则 2 内部用户原则 3 消除浪费原则 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 定定 义义 自働化是当生产有问题时 设备或 生产线具有自动停止或作业员主 动使之停止的能力 支柱二 自 働 化 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 自働化是一种生产模式 它是发现 并且解决生产质量问题的 智能 自动化 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 自働化的有效工具 异常警示灯 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 定位停止方式定位停止方式 目标 生产线安定 解决问题防止再发 管理者的行动 警示灯显示停线状况 发现问题 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 第四章第四章 生产线平衡生产线平衡 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 一 木桶理论一 木桶理论 木桶理论 其核心内容为 一只木桶盛水的木桶理论 其核心内容为 一只木桶盛水的 多少 并不取决于桶壁上最高的那块木块 而恰多少 并不取决于桶壁上最高的那块木块 而恰 恰取决于桶壁上最短的那块 恰取决于桶壁上最短的那块 木桶理论 劣势决定优势木桶理论 劣势决定优势 两个推论 两个推论 其一 只有桶壁上的其一 只有桶壁上的 所有木板都足够高 所有木板都足够高 那木桶才能盛满水 那木桶才能盛满水 其二 只要这个木桶其二 只要这个木桶 里有一块不够高度 里有一块不够高度 木桶里的水就不可能木桶里的水就不可能 是满的 是满的 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 二 生产线平衡二 生产线平衡 生产线平衡 即是对生产的全部工序进行平均生产线平衡 即是对生产的全部工序进行平均 化 调整作业负荷 以使各作业时间尽可能相化 调整作业负荷 以使各作业时间尽可能相 近的技术手段与方法 近的技术手段与方法 各工序间的作业时间各工序间的作业时间 差距越小 生产线就差距越小 生产线就 越平衡 越平衡 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 三 生产线平衡的目的三 生产线平衡的目的 通过平衡生产线可以达到以下几个目的 通过平衡生产线可以达到以下几个目的 提高作业员 设备的工作效率 提高作业员 设备的工作效率 减少单件产品的工时消耗 降低成本 减少单件产品的工时消耗 降低成本 减少工序的在制品 减少工序的在制品 提高生产应变能力 提高生产应变能力 通过平衡生产线可以综合应用通过平衡生产线可以综合应用IEIE手法 提高全手法 提高全 员的综合素质 员的综合素质 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 四 生产线平衡的改善方法四 生产线平衡的改善方法 平衡生产线时可遵循以下方法 平衡生产线时可遵循以下方法 考虑对瓶颈工序进行作业改善 动作分析 考虑对瓶颈工序进行作业改善 动作分析 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序 增加作业员 平衡率提高了 人均产量就提高增加作业员 平衡率提高了 人均产量就提高 了 单位产品成本就随之下降 了 单位产品成本就随之下降 合并相关工序 相对来讲 在作业内容相对较合并相关工序 相对来讲 在作业内容相对较 多的情况下容易拉平衡 多的情况下容易拉平衡 分解作业时间较短的工序 把该工序安排到其分解作业时间较短的工序 把该工序安排到其 他工序中去 他工序中去 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 案例案例 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 第五章第五章 标准化作业与快速换模标准化作业与快速换模 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 一 标准化作业一 标准化作业 1 标准化 标准化 Standardize 定义 定义 标准化就是对一项任务将目前认为最好的实施方 法作为标准 让所有做这项工作的人都执行这个 标准并不断地完善 这个过程就称之为标准化 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 2 标准化的特征 标准化的特征 代表最好 最容易与最安全的工作方法 保存技巧和专业技术的最佳方法 是衡量绩效的基准和依据 是改善的基础 作为目标及训练的依据和目的 防止问题发生及变异最小化的方法 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 3 标准化作业的三要素 标准化作业的三要素 节拍时间 作业顺序 作业手法 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 4 标准化作业的实施步骤 标准化作业的实施步骤 仔细观察 分析过程 确定过程中的要素 人 机 料 法 环 测 测量过程中每个具体操作的时间 做标准化作业表 做工作要素表 做工作分析表 培训 实施并持续改进 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 测量时间测量时间 测量每一个具体操作所需要的时间并记录下来 例如 取料 1 搬运 5 上料 1 机器生产 3 检验 1 一般测5 10次 取平均值或出现次数较多的最小 值 分成四类 机器操作 手工操作 走动和等待 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 制作标准化作业表制作标准化作业表 确定作业流程名称 画出作业区域 地图 在 地图 上标注作业点 按照作业顺序用箭头把作业点连接起来 用文字描述出全部作业过程 填写相关时间要素 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 制作工作要素表制作工作要素表 把作业流程拆分成无数个工作单元 要素 把作业流程拆分成无数个工作单元 要素 确定工作要素的名称及顺序确定工作要素的名称及顺序 定义工作要素的具体内容和顺序定义工作要素的具体内容和顺序 确定关键控制点及原因确定关键控制点及原因 给出正确操作的图片示例给出正确操作的图片示例 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 工作分析表工作分析表 流程名称 具体操作描述 每个操作的时间 区分手工操作 机器操作 走动和等待 画出时间图 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 实施与持续改进实施与持续改进 可视化管理 跟踪 记录实施数据 分析实际数据与理论数据的差异 提出改进措施 持续改进 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 案例分析案例分析 兰先生上班总是迟到几分钟 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 结果经常挨骂 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 他有两个选择 方法1 早点起 床 但这意味着 减少休息时间 方法2 改进起 床上班的流程 缩短时间 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 分析问题分析问题 7 00am起床 7 14am 离开 总是迟到2分钟 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 确定要素确定要素 总共12个要素 1 起床 2 刷牙 3 刮脸 4 洗澡 5 吹干头发 6 穿衣服 7 做咖啡 8 拿咖啡 9 做面包 10 拿面包 11 拿钥匙 12 穿鞋和外套 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 测量要素时间测量要素时间 图例 1 起床2 刷牙3 刮脸4 洗澡5 吹干头发6 穿衣服7 做咖啡8 拿咖啡 9 做面包10 拿面包11 拿钥匙12 穿鞋和外套 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 标准化作业表标准化作业表 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 工作要素表工作要素表 120 13 2 4 5 7 810 96 图例 1 起床2 刷牙3 刮脸4 洗澡5 吹干头发6 穿衣服7 做咖啡8 拿咖啡 9 做面包10 拿面包11 拿钥匙12 穿鞋和外套 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 改进改进 一 一 设施布局改进 120 洗 澡 间 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 120 12 3 5 6 7 8 4 10 9 12 3 5 6 7 8 4 9 1 2 1 1 1 0 1 Get up起床 2 Clean teeth刷牙 3 Shave刮脸 4 Take a shower洗澡 5 Dry hair吹干头发 6 Get dressed穿衣服 7 Make coffee做咖啡 8 Make toast做面包 9 Put on shoes and coat and get the keys 穿鞋和外套拿钥匙穿鞋和外套拿钥匙 10 Take coffee and toast拿咖啡拿咖啡 面包面包 1 Get up起床 2 Clean teeth刷牙 3 Shave刮脸 4 Take a shower洗澡 5 Dry hair吹干头发 6 Get dressed穿衣服 7 Make coffee做咖啡 8 Take coffee拿咖啡 9 Make toast做面包 10 Take toast拿面包 11 Get the car keys拿钥匙 12 Put on shoes and coat穿鞋和外 套 操作作业顺序改进 改进改进 二 二 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 改进改进 三 三 120 Before 前 After 后 咖啡面包 单插座 物流设备流程改进 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 改进前后的时间变化改进前后的时间变化 一 一 Before 前 After 目标 时间 目标 时间 后 穿插迂回 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 改进前后的时间变化改进前后的时间变化 二 二 目标 过程总时间 800 840 980 860 指标 改进后 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 二 二 快速快速换线换线SMEDSMED 什么什么是是SMED SMED Single Minute Exchange of Die 单单分分钟钟快速快速换换模模 10 10分分钟钟 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 了解了解 SMED SMED在50年代初期起源于日本 由新乡重夫在丰田企业发展起来 Single的意思是小于10分钟 Minutes 最初使用在汽车制造厂 以达到快速的模具切换 Exchange of Die 它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 快速作业转换快速作业转换 快速作业转换快速作业转换 是日本在工业工程是日本在工业工程 IEIE 领领 域中发明的革新性概念之一域中发明的革新性概念之一 这一思路这一思路 是丰是丰 田公司的顾问新乡重夫开发的田公司的顾问新乡重夫开发的 快速作业转换 不应该认为是单纯的技术 快速作业转换 不应该认为是单纯的技术 这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员 这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员 工态度的概念 在日本的公司 不仅通过工态度的概念 在日本的公司 不仅通过IEIE工工 作人员 而且还通过被称为作人员 而且还通过被称为QCQC小组和小组和ZDZD 零缺 零缺 欠 小组的现场员工的小集团活动来推进 缩欠 小组的现场员工的小集团活动来推进 缩 短作业转换时间 短作业转换时间 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 丰田的快速作业转换丰田的快速作业转换 远在远在19701970年 丰田公司成功地把重达年 丰田公司成功地把重达800800吨吨 的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了 三分钟 在丰田公司把这称为单一作业转三分钟 在丰田公司把这称为单一作业转 换 单一 换 单一 SingleSingle 的意思是 作业 的意思是 作业 转换时间 以分钟计仅为一位数 也就是转换时间 以分钟计仅为一位数 也就是9 9 分分5959秒以内 秒以内 现在 在许多时候已将其缩短到了一分钟现在 在许多时候已将其缩短到了一分钟 以内 这就是 快餐式 作业转换 以内 这就是 快餐式 作业转换 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 换换型型时间时间的定的定义义 从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出 下一个型号第一件合格产品所花的时间 下一个型号第一件合格产品所花的时间 最后一件良品最后一件良品 第一件良品第一件良品 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 切切换过换过程中程中时间时间的的损失损失 损失时间损失时间 停产时间停产时间调整时间调整时间 生生 产产 速速 度度 时间时间 订单订单一一订单订单二二 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 提高换线的频率是采用提高换线的频率是采用SMEDSMED的主要目的的主要目的 提高提高产能产能提高提高换线换线的的频率频率 之前之前采用采用SMEDSMED之后之后 需要加班的时间 总共可 以工作 的时间 3 2 1 2 1 3 要求有 产出的 时间 换线时间 和频率 需求增加 缩短换线时间 不需要加班 2 1 3 缩小批量的 大小 降低存储量提高灵活性 缩短备货时 间 提高品质减少浪费 提高换线的频率 SMEDSMED可以可以为生产带来两方面的好处为生产带来两方面的好处 SMEDSMED的的好处好处 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 内部作业转换和外部作业转换内部作业转换和外部作业转换 内部作业转换内部作业转换 无论如何也不得不把设备停下来进行的无论如何也不得不把设备停下来进行的 作业转换 作业转换 外部作业转换外部作业转换 可以在设备运转当中进行转换 可以在设备运转当中进行转换 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 转换作业改善要点转换作业改善要点 内部作业转换内部作业转换调整作业调整作业外部作业转换外部作业转换 A BCD 总转换时间总转换时间 将内部作业转换将内部作业转换B转化为外部作业转换转化为外部作业转换 明确区分内部作业转换和外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换 缩短内部作业转换缩短内部作业转换C 缩短调整作业缩短调整作业D 缩短外部作业转换缩短外部作业转换A Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 改进后的作业转换 改进后的作业转换 A产品生产产品生产 外部作业转换 B B产品生产产品生产 内部作业转换 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 转换中要坚持的原则 一旦设备停止运转 作业人员绝对不要离开设一旦设备停止运转 作业人员绝对不要离开设 备 要参与外部作业转换的操作 备 要参与外部作业转换的操作 在外部作业转换中 模具 工具以及材料必须在外部作业转换中 模具 工具以及材料必须 事前整整齐齐地准备到设备旁边 而且模具必事前整整齐齐地准备到设备旁边 而且模具必 须事前修理好 须事前修理好 在内部作业转换中 必须只拆卸和安装模具 在内部作业转换中 必须只拆卸和安装模具 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 相关措施一相关措施一 将外部转换作业标准化将外部转换作业标准化 将准备模具 工具和材料的作业充分程序化将准备模具 工具和材料的作业充分程序化 而且必须达到标准化 而且必须达到标准化 有必要把这种标准化了的作业写在纸上 贴有必要把这种标准化了的作业写在纸上 贴 在墙上 以便作业人员随时都能看到 作业在墙上 以便作业人员随时都能看到 作业 人员为了掌握这些程序 必须进行自我训练人员为了掌握这些程序 必须进行自我训练 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 作业转换工作作业转换工作 中的调节过程中的调节过程 一般占整个 一般占整个 作业转换时间作业转换时间 的大约的大约50 50 到到 70 70 减少调 减少调 节时间 对缩节时间 对缩 短整个作业转短整个作业转 换时间是非常换时间是非常 重要的 重要的 程序程序 装卸夹具 模具 刀具 30 准备材料 工夹具 安装 工具 5 找正 定尺寸 15 调整 试加工 50 实际实际 为为 相关措施二相关措施二 排除一切调节过程排除一切调节过程 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作优化内外部操作 试验并改进新设想试验并改进新设想 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 STEP 7 快速换型八步法快速换型八步法 Quick Change Over 8 Steps 建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 减少切换时间减少切换时间的的黄金法则黄金法则 1 1 去除去除 简化简化 自动化自动化 只按照此顺序进行只按照此顺序进行 2 2 一种方法 正确的方法 相同的方法一种方法 正确的方法 相同的方法 始终如一始终如一 3 3 在系统中建立所要求的精度在系统中建立所要求的精度 无需调整无需调整 4 4 内转外内转外 把内部时间作业转至外部时间进行 把内部时间作业转至外部时间进行 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 快速切换的要求快速切换的要求 1 1 减少减少工具的工具的搬搬用用 事前准备好 事前准备好 2 2 普通操作工就能普通操作工就能进进行行 3 3 没没有有调试时间调试时间 4 4 清楚而清楚而精确精确的指的指导书导书 5 5 部件上清晰的色部件上清晰的色标标和和标记标记 设置点设置点 并并且文件化且文件化 6 6 配件配件储储存在存在现场现场 包括使用包括使用备件推车备件推车 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 第六章第六章精益之路精益之路 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 精益征程 路有多长 在各种环境下都会有不同 制定进取性的进度安排 要比正常的项目要快 依赖于 企业文化 的改变步调 典型的 时间预期 试验区试验区 3个月个月 第一个 全方位 的生产车间第一个 全方位 的生产车间 半年到一年半年到一年 工厂 工厂 4 5 年年 Copyright 2011 易知行咨询机构 版权所有 精益实施之路 设计目标流程设计目标流程 和目标测定和目标测定 行动计划行动计划 全员参与的文化全员参与的文化5S 整整理理工作场地工作场地系统化的解决问题方案系统化的解决问题方案 拉动式进度安排