企业执行力塑造提升与流程改进课件.ppt

1 企业执行力塑造提升与流程改进 2 破冰游戏 一拼到底 感悟执行力 亮剑 片段 3 西点军校的故事 GE的执行GE前总裁杰克 韦尔奇曾有一个比喻 企业的组织就像是一幢房子 当一个组织变大时 房子中的墙和门就越多 这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调 而为了加强沟通和协调 你必须把这些墙和门拆除 这就是执行组织框架的全部意义 执行典范 4 第二篇提升企业执行力第一章执行力之根 执行力文化第二章执行力之干 4R执行管理模式第三章执行力之枝 有效激励员工第四章执行力之叶 员工甄选与任用第五章执行力之脉 流程改进 第一篇整体塑造企业执行力第一章企业执行力决定企业的成败第二章企业执行力塑造的总体方法 课程介绍 概况 5 第一篇整体塑造企业执行力 6 第一章执行力决定企业的成败 内容 企业为什么强化执行力 案例分析 刘军的烦恼1 执行力概念 讲授 执行力决定企业的成败 讲授 7 案例分析 刘军的烦恼1 在GE工作了7年之后 刘军被猎头公司盯上了 刘军被告知有一家民营电器企业目前正在寻找一个副总经理主管企业运营的事务 该民营企业点名要从GE出来的人 为此愿意支付刘军现有工资的三倍来请刘军加盟 在同总经理 董事长 和几位董事见面后 公司对刘军非常的满意 很快就一些雇佣的条件达成了一致 三个月后刘军正式上班了 但是 没有多久 刘军感觉浑身不带劲 由于已经习惯了GE的一个言出必行的环境 刘军很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的计划转化为实际的行动 但是事实并不如此 每次交待下去的任务 到了规定的时间往往不能完成 各种各样的理由来搪塞 特别是一些跨部门的项目 进展尤其的缓慢 部门之间争吵和推委的事情常常发生 员工出现问题时候也不来汇报给他 直到开会审查工作是 那些问题已经发生很久了 始终没有解决 刘军对个别经理表现非常不满 在找了他们多次沟通后 依旧没有改进 于是刘军找来了人事部的经理 告诉她 我想请两个业绩差的经理离开公司 人事经理面有难色的说 我们的员工都是从国营单位转过来的 我们只有开除那些犯错误的员工 如果没有犯错误就开除会引起很多的麻烦 以前发生过这类事情 要不你同总经理再商量一下 最后总经理说会找这些人谈话 让他们工作积极些 但是几个星期过去了但是始终没有变化 相反刘军明显的感到工作阻力越来越大 那几个本来要被开除的经历现在对刘军的抵触也越来越大 渐渐刘军发现各种各样的关于刘军的谣言开始在公司出现 夜很深了 刘军看着桌面上一个个拖延的计划 感觉无限的无奈 8 跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么 为什么伟大的理想不能如愿转变为现实 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果 为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益和绩效 一 为什么要强化执行力 第一章执行力决定企业的成败 9 在你的公司或团队中是否有这样一些现象 经常计划同最终的实际有很大的差别 会议上总有些员工一言不发 而你不知道他们在想什么 经理会议上常常为找出到底应由谁负责而争吵不休 有多少次你的会议制定了实施计划 为辞退一些业绩不理想的员工而烦恼 第一章执行力决定企业的成败 10 1 什么是执行力执行力是一套系统化的流程 它包括对方法和目标的严密讨论 质疑 坚持不懈的跟进 以及责任的具体落实 简单的说是如何把企业运营的事情做好的能力 二 执行力的概念 第一章执行力决定企业的成败 11 2 执行的三大基石基石一 领导者的七条基本行为了解企业和员工实事求是设定明确目标并排出优先顺序持续跟进 直至达成目标对执行者进行奖励提高员工能力和素质了解你自己 展现务实 勇敢 决断的性格 第一章执行力决定企业的成败 12 基石二 建立文化变革的框架 第一章执行力决定企业的成败 13 基石三 领导者绝不能托付他人的工作 人员的配置 第一章执行力决定企业的成败 重视人员配置用心做人员配置 14 可建立性 通过你的文化 组织结构 人员选拔和核心流程 自上而下的建立 可移植性 在同一个企业内的不同部门和不同区域 不可复制性 根植于三大企业流程中 3 执行力特点 第一章执行力决定企业的成败 15 1 二分战略 八分执行 企业的成功 20 依赖于你的战略 80 依赖于你的执行力 三 执行力决定成败 案例 实达实施麦肯锡制定的战略 第一章执行力决定企业的成败 16 1 战略的成功无法保证企业的成功相似的策略 相反的结果2 战略是可以复制的 而执行力不行战胜竞争对手的关键案例 戴尔电脑公司为什么成功 第一章执行力决定企业的成败 17 2 执行力体现企业的核心竞争力 执行力是战胜竞争对手的关键 第一章执行力决定企业的成败 18 3 联想集团如何打造核心竞争力 联想集团有个规矩 凡开会迟到者都要罚站 在媒体的一次采访中 柳传志表示 他也被罚过三次 他描述说 罚站的时候是挺严肃 而且是尴尬的一件事情 因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的 在20个人开会的时候 迟到的人进来以后会议都要停一下 静静地看他站一分钟 有点儿像默哀 真是挺难受的一件事情 尤其是在大的会场 会采用通报的方式 第一个罚站的人是我的一个老领导 他罚站的时候站了一身汗 我坐了一身汗 后来我跟他说 今天晚上我到你们家去 给你站一分钟 不好做 但是也就这么硬做下来了 据说在联想被罚过站的人不计其数 这不禁让人质疑这个制度的有效性 对此 柳传志非常肯定地回答 当然有效 而且非常有效 在不计其数以后 出了问题就要受罚的观念就会深入人心了 并且不管谁犯了错误都会受罚 公评感才会产生 你的团队才会精神百倍 启示 一个制度 当它在企业中被严格有效地执行时 它便不仅在行动上约束了人们 也在精神上影响了人们 并最终成为一种被所有人认同的企业文化 联想的会议罚站制度 第一章执行力决定企业的成败 19 第一章执行力决定企业的成败 总结 执行力是体系性问题执行力是制约公司成败的核心能力问题执行力已迫在眉睫 必须重视和解决 20 第二章企业执行力塑造的总体方法 内容 执行力的三个核心 战略 人员 运营流程 讲授 案例 无界化管理 让大企业像小企业一样快速运作 讲授 执行力是企业管理层和员工层的共同提高 21 执行力三个核心 执行力核心 22 战略 界定组织的发展方向 人员 对战略执行过程中人员因素的界定 运营流程 对人员开展工作进行的指导和说明 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 案例 诸葛亮挥泪斩马谡案例 微软公司 择人任事 23 执 行 力 人员 战略 运营流程 用正确的方法 做正确的事 用正确的人 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 24 一 战略 制定企业的发展目标和方向 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 目标是否明确 什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 战略是否正确 明确的业务定于竞争优势的来源可持续性增长率 战略strategy 25 1 一份优秀的战略制定必须考虑到以下问题 市场 远景 目标 决策做什么和不做什么 阶段性目标分解 资源配置 能力 可持续性 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 26 为了使计划更符合实际 必须将其与公司的人员结合起来 公司是否有适当的人选来执行这项计划 如没有 你将采取怎样的措施聘请自己需要的人才 你必须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来 这也是协调整个组织以完成预定任务的前提条件 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 27 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 2 成长中的民营企业战略制定考虑的角度 导向因素 市场导向 资源导向 能力导向 28 成长市场 先抢地盘 但别太虚胖 成熟市场先做强才能谋大充分竞争市场先做强再逼抢 有市场空隙的先抢市场再精耕细作目标客户价格敏感的先做大再做强 质量敏感的先做强再扩大市场领导者先抢市场再消化 追随者先提升竞争力再抢市场资源有限的市场先做大 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 3 市场发展不同阶段的企业做大与做强 29 二 人员 将公司战略和运营结合起来 要素一 选择合适足够的人员来执行完成预定战略目标 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 企业战略落地的最重要的一个子战略 企业领导者必须确保有足够适当的人选 甄选和发展 来执行预定的战略 30 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 LIFO 长处管理与长处发展导论 我们的缺点往往只不过是我们长处的过度表现 卓越型 优点 追求卓越 理想化 谦虚 信赖 忠诚 接受性强 为他人着想 合作 缺点 否定自己 空想 轻信 愚忠 被动 过度投入 完美主义者盲从等特点 行动型 优点 反应快 自信 求变 遇事质疑 强而有力 有竞争性 富冒险精神 坚持且急切 缺点 冲动 没定性 胁迫 好争辩 赌性强 没耐性 理性型 优点 坚韧 踏实 善于盘算 保留 讲求事实 有原则 周全 做事讲求方法 具有分析能力且稳健 相对缺点 是墨守成规 缺乏想象力 吝啬 难沟通 易受限于资料 固执 学究式的苦心劳神 挑剔及过分小心 和谐型 优点 善于变通 有实验精神 善于应对 热忱 机敏 适应力强 擅长交际 优秀的谈判者 具幽默感缺点 前后不一致 漫无目标 阿谀奉承 过于迁就 没有定见 易妥协 轻佻 31 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 个人风格调整的方向 向外性 行动型 和谐型 理性型 卓越型 自我克制 大胆出击 设身处地 实事求是 让别人也有机会实现理想 给别人机会出出风头 成功者看到危险前的机会 成功者追求利己而不损人 的利益考虑别人 的感受体会他人 的压力摆脱人群 的捆扰排除人情 内省型 以事为本 以人为本 32 要素二 为公司提供完善的领导层培养渠道为了实现中期和长期目标 公司必须建立完善的领导层培养渠道 首先需要确定哪些人非常有潜力 应该得到重用 然后确定需要对其进行哪方面的培养 以使其更加胜任未来的工作岗位 这些工作最终将为你的公司建立一个数量多 素质高的领导人候选群体 对于一个组织来说 没有什么比这个更重要了 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 33 领导力评估总结图 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 34 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 35 主要优点 卓越的商业洞察力 自身能保持较高的标准 为他人树立了良好典范培养需求需要在人员招聘方面进一步提升必须投入更多精力来培养新人培养计划在人才开发方面得到教练辅导未来两年内可能发展方向继续留任在现在的工作岗位上如果有较大的改进的话 或许能够自己管理一个业务部门 持续改进总结图 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 36 平时一点一滴做起 严格管理员工 2 7 1原则 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 要素三 如何处理那些表现不佳的人 37 要素四 将人力资源管理与实际效益结合在 起人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去 它必须与战略和运营 以及评估活动等结合起来 在这种情况下 企业的人力资源管理部门的工作必须更加以聘任为导向 并成为推动企业前进的一股重要力量 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 38 一 执行力是企业人员 战略和运营流程的有机结合 团队建设的目的是实现1 1 2团队建设注重人员结构的互补性 类型 年龄 层次 没有完美的个人 但有完美的团队 要素五 团队建设1 1 2 案例 拉绳试验 团队执行力的关键 沟通 沟通是前提协调 协调是手段反馈 反馈是保障责任 责任是关键决心 决心是基石 39 一 执行力是企业三大流程的有机结合 三 运营流程 在战略和人员之间建立联系 1 企业运营流程定义 是指为达到或完成企业某种目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合 是产生某一结果系列 连续 循环的操作步骤和动作 企业运营于流程中 包括从企业内部的工作流程到企业外部的对接和交易流程 40 一 执行力是企业三大流程的有机结合 2 企业运营流程分类 经营流程决定业务流程的方向 管理流程是经营流程和业务流程的支撑 41 一 执行力是企业三大流程的有机结合 3 公司运营流程框架 公司 以房地产开发企业为例 日常的运营管理是典型由流程来驱动的 42 一 执行力是企业三大流程的有机结合 4 运营流程设计原理 43 二 无边界管理 让大企业像小企业一样快速运作 边界通常有横向 纵向和外部边界三种 横向边界是由工作专门化和部门化形成的 纵向边界是由组织层级所产生的 外部边界是组织与其顾客 供应商等之间形成的隔墙 一 无边界定义 企业组织是有机体 器官与器官及与动物体之间的关系彼此之间不能僵死 否则将导致器官乃至机体的死亡 无边界是相对于有边界而言的 虽有边界但却要相互依存 不能僵死 44 二 无边界管理 让大企业像小企业一样快速运作 二 无边界管理内容 无边界管理受生物学的启发 认为企业组织就像生物有机体一样 虽然各脏腑 部门 之间存在各种隔膜使之具有外形或界定 但并不妨碍食物 信息 血液 资源 氧气 构想 化学物质 能量 畅通无阻地穿过 使整个企业真正溶为一体 45 二 无边界管理 让大企业像小企业一样快速运作 横向边界 由工作专门化和部门专门化形成管理者可通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式 取消组织的横向边界 纵向边界 将员工划归于组织的不同层级形成通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段 可以取消组织的纵向垂直边界 从而使层级结构扁平化 外部边界 将组织与其顾客 供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙 可通过与供应商建立战略联盟 或者通过体现价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界 46 二 无边界管理 让大企业像小企业一样快速运作 三 企业无边界管理运用 领导者必须在全公司内建立无边界的协作 必须打破部门和工作流程 等级以及组织内外的限制 使整个组织成为一个有机体 共同的组织目标和价值观 才能接受无边界管理模式 才能真正与企业融为一体 扁平化组织管理体系和严密的管理流程 既要做好本职工作 但又不能仅仅限于自身的职责 而是要向所能承担的职责转化 无边界组织强调 无为控制 无边界组织强调的是在保证严格的层级管理的基础上突破彼此之间的种种界限 以增强企业组织的灵活性和适应性 符合人性发展需要的现代人力资源激励制度 不仅要奖励 千里马 还要奖励 伯乐 奖励那些甄别 发现 发展和完善了好主意的人 奖励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉 而不是独占 47 案例 GE无边界的工具 Work Out群策群力QMI快速市场信息交流BestPractices最佳实践 GE无边界的工具 二 无边界管理 让大企业像小企业一样快速运作 48 假设在一个从大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里 窗户对面的墙上装有三面镜子 第一面镜子 表面凸凹不平 且有污点 看起来很赃 第二面镜子 清洁精巧 并装有美丽雕刻的框架 第三面镜子 既没框架又没装饰 只是一面干净清楚的镜子 寓言 执行的境界 第三面镜子 小组讨论 结合实际工作 你对此寓言及GE的做法有何感触 49 做职业化经理人做职业化员工 三 执行力是企业经理层和员工层的共同提高 50 第二章企业执行力塑造的总体方法 总结 企业的执行力主要存在于企业的三大流程中 战略流程 人员流程和运营流程执行力的改进提升要从三个流程分析入手解决 51 第二篇提升企业执行力 52 第一章执行力之根 企业文化 内容 企业文化执行力文化 53 第一章执行力之根 企业文化 一个人的习惯为习惯 很多人的习惯就是文化企业文化就是企业大多数人能认同并遵循的习惯企业文化包括官方文化和民间文化 亚文化 民间文化对员工的影响不可小视 一 企业文化 54 第一章执行力之根 企业文化 制度像砖瓦 总是会有缝隙的 文化像泥浆 无孔不入 无处不在 文化的功能 55 二 执行力文化 执行力文化是提升企执行力的必备条件领导者的任务就是创造一个合适的环境 在此环境下每个人都可以创建自己的才智 提升自己的素质 发挥自己的才干 赢得更高的生命价值 定义 执行力文化是一种可以持久激发企业作为一个整体迅速对永恒变化的市场快速反应 取得基业长青的内在的相对稳定的文化动力源 第一章执行力之根 企业文化 56 第一章执行力之根 企业文化 57 领导以身作则 正确的价值观 信念 行为规范 构建执行力文化 第一章执行力之根 企业文化 58 要建立执行力文化 必须在企业内部展开强力对话 案例 通用电气公司的直接沟通韦尔奇认为 有效沟通对一个企业十分重要 他还认为 真正的沟通不是演讲 文件和报告 而是一种态度 一种文化环境 是站在平等地位上开诚布公地 面对面地交流 是双向的互动 只要花时间做面对面的沟通 大家总能取得共识 韦尔奇至少有一半的时间花在与员工相处上 认识他们和他们谈论问题 他至少能叫出1000名通用电气员工的名字 知道他们的职责 知道他们在做什么 他在通用电气公司建立起非正式沟通的企业文化 每个星期 他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室 临时安排与下属经理人员共进午餐 工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺 这些便笺有给直接负责人的 也有给小时工的 无一不语气亲切而又发自内心 蕴涵了无比强大的影响力 写这些便笺的目的就在于鼓励 激发和要求行动 第一章执行力之根 企业文化 59 英特尔公司的6条价值观包括 客户至上 纪律严格 质量为本 冒险精神 良好的工作环境 注重结果 英特尔公司的6条价值观 应该如何理解这些内容呢 第一章执行力之根 企业文化 60 第二章执行力之干 4R执行管理模式 开篇游戏 部属与领导角色 引言 执行力是领导者的重要工作 61 内容 R1 执行的驱动系统R2 执行人的职责系统R3 执行效果的检查系统R4 执行结果的考核系统 第二章执行力之干 4R执行管理模式 62 1 怎样建立有效的绩效考核体系 2 怎样有效地激励和留住人才 3 怎样制定合理的员工薪酬体系 4 如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力 5 怎样建立高效灵活的业务流程 6 财务资源如何有效地配合企业高速发展 7 怎样有效地管理销售渠道 8 怎样有效地拓展新客户及留住老客户 9 如何利用信息技术创建企业的竞争优势 10 怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮 引言 破解中国企业10大管理难题 你对前三位难题有什么感触 63 每个企业通常都不缺少目标 然而 他们却总是难以实现目标 为什么那么多的公司都实现不了目标呢 一 R1 执行的驱动系统 第二章执行力之干 4R执行管理模式 64 1 设定目标的原则 执行力领导者设立的目标 一定是可以转化为各项工作的 1 目标的SMART原则 S SPECIFIC明确简洁M Measurable可测量性A ATTAINABLE具有挑战性R REALISTIC现实 切合实际T TIME时限 第二章执行力之干 4R执行管理模式 65 1 数量 产品的数量2 质量 合格产品的数量 错误的百分比 投诉的数量 客户满意度等 3 成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对比 4 时间 目标衡量的四个纬度 第二章执行力之干 4R执行管理模式 66 2 目标的Kiss原则 Keepitsimpleandstupid 关键的 非包罗万象目标必须确定优先顺序资源和努力的重心 第二章执行力之干 4R执行管理模式 67 2 目标分解鱼刺图战略分解法 鱼刺图 鱼刺图战略分解法就是应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法 针对战略目标寻找关键成功因素 KSF 继而确定公司级关键绩效指标 KPI 再由公司级KPI分解到部门级KPI 每个岗位的KPI 使KPI形成一个因果关系网络 共同支持战略目标的实现 第二章执行力之干 4R执行管理模式 68 第一步 主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步 上级 下属草拟下属的工作目标第三步 主管与下属一起讨论工作目标第四步 明确目标考核标准第五步 确定工作目标协议 1 各部门内部目标分解的具体步骤 第二章执行力之干 4R执行管理模式 69 2 确定目标的行动计划 有效行动计划的关键要素 第二章执行力之干 4R执行管理模式 70 1 确认行动步骤 2 执行人 3 确认目标实现所需资源 4 分析确认每个步骤起止时间 5 确认追踪时间和追踪人 制定目标工作单的步骤 第二章执行力之干 4R执行管理模式 71 行动计划 目标工作单1 第二章执行力之干 4R执行管理模式 72 通用公司的杰克 韦尔奇在目标的挑战性方面提出了更进一步的概念案例 杰克 韦尔奇的 延伸目标 韦尔奇的信念是要做就做到最好 然后再超越最好 韦尔奇称这样的策略为 延伸 对韦尔奇来说 延伸意味着超越目标 一般情况是 即使没有实现延伸目标 企业主管们往往也会超越既定目标 对此韦尔奇还算满意 韦尔奇说 即使业务主管们没能完成延伸目标也要奖赏他们 而不是惩罚 对通用电气公司的董事长来说 关键是把绩效目标设定得足够高 否则很难发现人们能够做的最大可能 韦尔奇所说的延伸仅仅意味着先找到可行的 合理的 在通用电气公司的能力之内的绩效考核目标 从盈利能力直到新产品引入 然后把眼界再抬高一些 更高一些 直到那些目标看起来似乎难以达到 需要付出超人努力才能达到 3 超目标管理 第二章执行力之干 4R执行管理模式 73 1 关键绩效指标 KPI 的内涵 绩效 关注公司关键结果领域 指标 是指标 不是目标 但是目标设立的依据 关键 强调主要的 1 企业关键绩效指标 KPI 介绍 二 R2 执行人的职责系统 KPI 第二章执行力之干 4R执行管理模式 74 2 关键业绩指标分类 第二章执行力之干 4R执行管理模式 2020 1 29 75 可编辑 76 界定 考核目的 策划细分 举例 营运类 实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力 成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理 部门管理费用等 第二章执行力之干 4R执行管理模式 77 界定 考核目的 策划细分 举例 组织类 实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标 衡量推动企业价值观 建立与人员组织竞争力的能力 岗位聘用 考核 培训与培养 薪酬福利 员工总数等 第二章执行力之干 4R执行管理模式 78 3 关键业绩指标在目标考核中的应用4 根据关键业绩指标设计工作目标 课堂练习 请写出贵公司去年考核的三类指标 第二章执行力之干 4R执行管理模式 79 跟进是执行的核心所在 所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进所制定的计划 许多公司 他们有明确而具体的目标 人员也没有问题 然而却没有达成目标 因为没有进行及时跟踪 1 及时跟进的重要性 三 R3 执行效果的检查系统 第二章执行力之干 4R执行管理模式 80 执行型的领导者在制定了目标之后 会建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上 他们将目标转化成具体的行动及时间表上的细节 为了制订一份行动计划 许多人一开始会建立一个列表 包括日程活动 需要达成的结果 以及计划好的事情等 他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标 运营过程中的许多不确定因素以及相互影响都会对按计划完成目标产生副作用 一旦出现了问题 要及时予以解决 否则很可能导致目标的失败 2 跟踪目标 解决问题 第二章执行力之干 4R执行管理模式 81 一家电子产品制造公司生产微型印刷电路板 这种产品对质量的要求非常高 在新的一年里 公司制定丁更高的质量合格率目标 以减少因质量不合格而导致的退货 提高顾客满意度 有一天 该公司的生产质量突然急剧下降 产品的不合格率大幅提高 生产出了许多次品 公司的领导人约翰很快知道了这件事 他随后进入车间 与人们一起查找原因 一位技师说 溶解槽内的温度太高了 于是就降低温度 但一个星期后 次品率更高了 于是又提高温度然后又再降低 连续几天这样反复升高降低温度 仍不见产品合格率上升 次品数量仍然很多 如果继续下去 肯定会影响公司目标的实现 而温度也显然不是问题的原因 后来又有人认为是 厂内的清洁没有达到应有的标准的原因 也有人认为是酸度引起的 结果还是一样 水质纯度也在周三 周四和周五都检查过了 还详细检查作业人员手指的污染情况 但是结果表明这些都不是关键的因素 后来 约翰问一位领班 这些不良品有什么不对劲 大家发现 印刷电路板的酸洗步骤并不均匀 似乎酸洗溶液中有某种水溶性杂质 约翰又问 这是什么时候发生的事 在检查过生产记录后发现 次品数在周一早上最高 而到了周一午后就降低了 到了周二中午便不再有次品了 案例 电路板的质量为什么不合格 第二章执行力之干 4R执行管理模式 82 现在大家都将注意力集中在 周一早晨与其他时间相比有何不同之处 的问题上 后来人们意识到 周一早晨是周末之后的第一个工作时段 每个周一的早晨 当水龙头一打开之后 在水管内停留了一个周末的水 便立刻流进了印刷电路溶解槽内 这种电路板的生产过程中所用的水 必须经过高度的净化过程 水质纯度要求很高 公司很快查出 某些水龙头的开关 在几个月前刚刚换过 而这些开关使用的是一种硅质材料 当周末期间水停留于管线内时 硅质材料便开始溶解到水中 从而使溶解过程恶化 结果就使周一早上的次品很多 到了下午就减少了 而到周二下午就完全没有次品了 因为这时 这些受污染的水已经完全被排除了 问题的原因找到了 在约翰的协调督促下 很快更换了那批不合适的水龙头 一切又恢复正常了 第二章执行力之干 4R执行管理模式 83 1 例会 2 表格3 工作总结与汇报 4 岗位观察 3 常用目标过程监控方法 第二章执行力之干 4R执行管理模式 84 目标追踪单 第二章执行力之干 4R执行管理模式 85 目标执行困难报告单 第二章执行力之干 4R执行管理模式 86 目标修正单 第二章执行力之干 4R执行管理模式 87 四 R4 执行结果的考核系统 1 以客观的态度进行考核2 要公开考核标准3 克服考核的误区 定势误差从众心理中心化倾向对比误差 第二章执行力之干 4R执行管理模式 88 绩效评估承前启后的原理 面谈是肯定必须的关键是怎么去做 4 绩效反馈 第二章执行力之干 4R执行管理模式 89 反馈技巧用具体事实和例子陈述 描述事情 而不是判断或评价 反馈要指向具体对象 避免夸大 第二章执行力之干 4R执行管理模式 90 5 考核结论应与薪酬和前途相对应 1 与薪酬相对应 2 与前途相对应 第二章执行力之干 4R执行管理模式 91 第三章执行力之枝 有效激励员工 内容 掌握有效激励理论模型员工激励的一般原则员工激励的高级原则领导激励部属的注意事项员工气质与激励 92 韦尔奇是世界公认的职业经理人的典范 对如何用人有深刻的见解 在这次会上他讲得很短 他说 要搞好一个企业并不难 关键是给20 的优秀员工不断地加薪加薪 对10 的落后员工不断地淘汰淘汰 一 掌握有效激励理论模型 第三章执行力之枝 有效激励员工 93 一 马斯洛需要层次论模型 薪酬 福利 参与决策 晋升 挑战性工作 认可的业绩 个人尊重 责任感 重要工作 信息 和谐的企业文化 稳定的团队 人际关系 工作安全性 保险 离职率 工作条件 自我实现 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 第三章执行力之枝 有效激励员工 94 激励因素 内在因素 激励因素为满意因素 有了它便会得到满意和激励保健因素 外在因素 保健因素为不满意因素 没有它会产生意见和消极行为 公司政策 管理措施 监督 人际关系 物质工作条件 工资 福利等 成就 赏识 挑战性的工作 增加的工作责任 以及成长和发展的机会 员工感觉满意的因素和不满意的因素是不一样的 案例 某美国工厂装个空调 改善照明只是消除了不满意 并没有满意 和工作内容 本身有关激励因素和工作环境有关 工作关系保健因素 二 激励 保健双因素理论 F Herzberg 第三章执行力之枝 有效激励员工 95 三 公平理论 美国J S Adams 1963 Oa 工作所得 奖酬 Ob 参照对象的工作所得 奖酬 Ia 工作付出 投入 Ib 参照对象的工作付出 投入 左边 Oa右边 Ia左边 Ob右边 Ib 1 当以上公式两侧相等时 当事人感到公平 2 当以上公式左侧大于右侧时 当事人感到占了便宜 3 当以上公式左侧小于右侧时 当事人感到吃了亏 4 公平感觉纯粹是主观 心理上的反应 在现实中 人们常常高估自己的投入贡献 低估别人的投入贡献 从而造成观察问题的系统偏差 第三章执行力之枝 有效激励员工 96 需要的欲望 转化为动机 生存本能 受激发后去行动 有效激励区域 1 模型图 心理紧张 需求满足 消除紧张 新的需要 四 激励的实用人性内因模型 第三章执行力之枝 有效激励员工 97 一般原则 1 要因人而异 2 奖惩适度 3 公平性 4 奖励正确的事 二 员工激励的一般原则 第三章执行力之枝 有效激励员工 98 1 激励要因人而异 1 由于不同员工的需求不同 相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同 2 即便是同一位员工 在不同的时间或环境下 也会有不同的需求 3 在制定和实施激励措施时 首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么 将这些需要整理 归类 然后再制定相应的激励措施4 你了解你的员工吗 5 古人云 物可量 人也可测 第三章执行力之枝 有效激励员工 99 因人而异的三种分类 1 追求舒适者 一般年龄较大 收入较高 老资格员工需要 工作安全 成就感 尊严激励因素 2 追求机会者 一般收入较低 外飘的打工者需要 适当的收入 认可 工作安全激励因素 3 追求发展者 一般年纪较轻 受过良好教育 有适当的收入需要 个人发展激励因素 良好的培训 第三章执行力之枝 有效激励员工 100 2 奖惩适度 1 奖励和惩罚会直接影响激励效果 2 奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪 失去进一步提高自己的欲望 奖励过轻会起不到激励效果 或者让员工产生不被重视的感觉 3 惩罚过重会让员工感到不公 或者失去对公司的认同 甚至产生怠工或破坏的情绪 惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性 从而可能还会犯同样的错误 第三章执行力之枝 有效激励员工 101 1 公平性是员工管理中一个很重要的原则 任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪 影响激励效果 2 取得同等成绩的员工 一定要获得同等层次的奖励 同理 犯同等错误的员工 也应受到同等层次的处罚 如果做不到这一点 管理者宁可不奖励或者不处罚 3 管理者在处理员工问题时 一定要有一种公平的心态 不应有任何的偏见和喜好 不能有不公的言语和行为 3 激励的公平性 第三章执行力之枝 有效激励员工 102 4 奖励正确的事 管理学家米切尔 拉伯夫经过多年的研究 发现一些管理者常常奖励不合理的工作行为 他根据这些常犯的错误 归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为 1 奖励彻底解决问题而不是只图眼前利益的行为2 奖励承担风险而不是回避风险的人3 奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为4 奖励果断的行为而不是光说不练的行为5 奖励多动脑筋而不是一味的苦干 第三章执行力之枝 有效激励员工 103 6 奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化7 奖励沉默而有效率的人 而不是喋喋不休者8 奖励有质量的工作 而不是匆忙草率的工作9 奖励忠诚者而不是善于跳槽者10 奖励团结合作而不是互相对抗 结论 第三章执行力之枝 有效激励员工 104 三 员工激励的高级原则 1 激励员工从结果均等转移到机会均等 努力创造公平竞争环境 2 激励要把握最佳时机需在目标任务下达前激励的 要提前激励 员工遇到困难 有强烈要求帮助愿望时 给予关怀 及时激励 3 激励要有足够力度对有突出贡献的予以重奖 正激励 对造成巨大损失的予以重罚 负激励 第三章执行力之枝 有效激励员工 105 4 激励要民主 奖罚分明健全 完善绩效考核制度 做到考核尺度相宜 公平合理 克服有亲有疏的人情风 在提薪 晋级 评奖 评优等涉及员工切身利益热点问题上务求民主 5 物质奖励与精神奖励相结合 正负激励即奖励与惩罚相结合 奖励激励超我 惩罚抑制自我 6 构造员工分配格局的合理落差适当拉开分配距离 鼓励一部分员工先富起来 使员工在反差对比中建立持久的追求动力 第三章执行力之枝 有效激励员工 106 1 要注意给下属描绘 共同的愿景 从基本面来观察 企业的 共同愿景 主要应该回答两个方面的问题 一是企业存在的价值 这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题 更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题 说通俗一点 这是一个战略判断问题 其二是必须回答员工依存于企业的价值 企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感 四 领导激励部属的注意事项 第三章执行力之枝 有效激励员工 107 1 树立肯定员工的主观能动性的理念引导方式是一种 肯定 的思维 它肯定人的主观能动性 强调以人为本 承认个性都会有意识地追求自身价值 作为领导者 其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们 启发他们 让下属产生自我感知 迸发工作的原动力 从而产生巨大的行动能量 持这种观点的企业领导秉持 影响别人最好的方法就是放弃控制他们 的观点 其下属工作的主动性是相当突出的 2 在工作中坚持把激励的重点应该放在 肯定 上对企业领导来说 马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详 但实际工作中真正会运用的却不多 如果用马斯洛的学说来分析以上的情况 其实是每个人都不想成为 可有可无 类的 多余人 或者是为他人玩弄于股掌的 小泥人 每个人都希望别人把自己看成是 自尊人 价值感人 由此我们可以得出结论 激励的重点应该放在 肯定 上 正如哈佛大学教授康特所说 薪资报酬是一种权利 只有肯定才是一个礼物 2 要注意善用 引导而非控制 的方式 第三章执行力之枝 有效激励员工 108 语言的巨人 行动的矮子现象在现实生活中比比皆是 此种做法乃企业领导之大忌 作为领导 当然不可能不 说 却更忌讳不 做 说 与 做 简单的组合有五种 其示范作用各有不同 说了 不做 负作用最大 不说 不做 负作用次之 不说 做了 有积极作用 边说 边做 有很好的示范作用 做了 再说 示范作用次之 3 要注意用 行动 去昭示部下 第三章执行力之枝 有效激励员工 109 发挥员工的潜力和积极性 没有不好的员工 只有不强的经理 引子 如何激励员工格言 五 员工气质与激励 第三章执行力之枝 有效激励员工 110 1 四种气质及其优缺点2 气质和工作类别相搭配财务经理胆汁型不合适 粘液质好一些 第三章执行力之枝 有效激励员工 111 第四章执行力之叶 员工甄选与任用 内容对待人才应有的态度你该用什么样的人 案例刘军的烦恼2 如何做到知人善任 案例刘军的烦恼3 4 112 一 企业经理人对待人才应有的态度 爱才之心 识才之眼 求才之渴 用才之能 容才之量 护才之魄 举才之德 小组讨论 对领导如何对待人才发表几点感想 第四章执行力之叶 员工甄选与任用 113 一 选择团队成员的总体要求对于一个欲建立执行力组织的企业来讲 不论需要什么专业的人才他们应具有一个共同点 执行力 二 你该用什么样的人 70 救火 A类有能力认同企业价值观容易决定 C类有能力不认同价企业值观相当难以决定 B类业务能力不足认同企业价值观难以决定 D类没有业务能力不认同价企业值观容易决定 第四章执行力之叶 员工甄选与任用 114 1 能领导别人完成任务2 能有效激励下属3 果敢地进行决断4 能对计划跟踪 二 对主管干部的特殊要求 案例 某民营企业家的用人标准 坐下来能写走起来能够发现和解决问题 第四章执行力之叶 员工甄选与任用 115 Energy 精力旺盛Energize 能够激励别人实现共同的目标 Edge 行事果断 能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理 Execute 即完成使命的效果 在韦尔奇看来 四个E是与一个P 激情passion 相联系的 前面三个E是为领导人才设定的能力标准 第四个E是业绩标准 杰克韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监 他说 我的工作是发展人才 我是培育我们750位高管的园丁 当然 我也要除去杂草 案例 GE领导能力的四个E 第四章执行力之叶 员工甄选与任用 116 我认为姚维比较适合代替赵淳 总经理说道 在让总经理和董事长全面了解了西北和华北区的销售情况后 刘军再次提出了掉换这一地区销售总监的想法 并得到了批准 现在面临的问题是有谁来代替赵淳 我看姚维的确是很不错 他完全可以胜任 人事部经理赵敏附和道 能告诉我 他在哪些方面很不错吗 刘军问道 其实刘军对姚维有些了解 他是总经理的同乡 也是来自福建 同公司的很多领导关系都不错 现在是负责华东区江苏的销售经理 去年的销售业绩刚好完成了公司的指标 他的销售业绩很不错 而且他同下属的关系处得很好 赵敏说道 还有吗 刘军问道 我认为这些是对于这个位置是最重要的 赵敏显然对于刘军的咄咄逼人有点不悦 这样吧 让我们来看看这个岗位的基本要求是什么 刘军说道 经过一番讨论后列出了下面的基本要求 案例分析 刘军的烦恼2 第四章执行力之叶 员工甄选与任用 117 1 有电器销售经验 特别是电器渠道管理方面的经验2 十人以上的团队管理经验3 团队重组的经验 因为该区域三位很资深的销售经理被竞争对手挖走了 而剩下的有一半的销售人员业绩表现不佳 4 充满激情 能激励团队 5 北方人 最理想是西北人 无论是性格 还是生活习性南方人很难在这个区域开展工作 你们看姚维满足这些要求吗 刘军问道 久久没有人吱声 现在看来姚维是不适合这个位置 但是在我们现有的人才储备中有这样的人吗 总经理最后说道 我有个人选 你们看朱明怎么样 刘军问道 小组讨论 刘军是如何选择团队成员的 第四章执行力之叶 员工甄选与任用 118 一 多在人才问题上花些时间 二 深入分析工作性质 三 摆脱个人好恶案例分析 刘军的烦恼3 三 如何做到知人善任 第四章执行力之叶 员工甄选与任用 119 案例分析 刘军的烦恼3 刘军审视着西北 华北区的上以季度销售报告 华北的销售额同比去年增长2 远远低于年初预定的7 的增长指标 而西北的销售恰恰降低了3个百分点 而刘军手上的另一分报告显示 主要的一个竞争对手在这两个地区的销售增长都超过了8 小组讨论 选择赵淳作为销售总监错在哪里 刘军应怎么做 第四章执行力之叶 员工甄选与任用 120 领导人要想做到知人善任 除了必须做到以上三点之外 还必须做到对绩效差的人及时进行处罚 直至让其走人 做到这一点非常重要 如果绩效差的人不能被处理 将影响其他所有员工的工作热情 最终结果是组织的整体执行力必然下降 事实上 许多领导人在处理绩效差的人时往往缺乏勇气 显得犹豫不决 尤其在那些人是领导人所喜欢的人时 更是如此 但作为一名称职的领导者 特别是在你打算建立执行力组织时 你就必须提高你的情感强度 对绩效差的人痛下决心 进行处理 四 勇于处理绩效差的人 第四章执行力之叶 员工甄选与任用 121 案例分析 刘军的烦恼4 刘军把手中的资料合拢 陷入了深深的沉思中 一个半月前 刘军和总经理对几位生产的负责人进行了全方位的考核 在评估到车间主任陈平是 刘军同总经理之间产生了很大的分歧 刘军对陈平以往的业绩进行了全面的研究后发现 陈平的业绩是几位生产主管中最差的 中间包括产品的合格率 交付的及时率 员工的纪律性和对员工的管理力度等等 几乎每一项陈平的得分都是很低的 但是很奇怪的是以往几年的考评中陈平的得到的评分并不低 为此刘军特地进行了了解 刘军发现陈平本人的业务能力很差 但是他本人的人缘很好 无论是同他的上级还是同同事的关系都很好 经常主动为上级的领导解决一些生活上的问题 诸如帮助领导解决孩子的上学问题 帮助领导寻找装修队伍等等 在他自己的部门中陈平拉拢了几个非常好的下属平时称兄道弟 这几个下属经常仗着同陈平的关系迟到早退 上班时更是心不在焉 无所事事 很多的员工对此很不满 第四章执行力之叶 员工甄选与任用 122 GE的绩效文化 Top20TheVital70Bottom10 案例 韦尔奇用人 第四章执行力之叶 员工甄选与任用 123 韦尔奇的果断与勇气还表现在处理那些道德问题上 在通用电气公司 只能违规0次 换句话说 只要违规一次 就会被开除 对此毫无缓和的余地 看看韦尔奇对违规人员的处理态度 我不能向这个房间内的任何人保证你不是一个小偷 你没有偷任何东西 我能肯定的是如果我知道你干了 你将被解雇 我们有这样的行为准则 我们每个人都知道 如果他做了某些不该做的事 他将被立刻开除 韦尔奇说一旦违规 他们将被立即开除 没有任何商量的余地 他们有一次听证会的机会 但他们都走了 没有任何捷径可走 眨眨眼 装看不见 对任何行为我们都从不眨眼 而且 韦尔奇根本不认为这是管理中最困难的部分 他这样说 我发现它非常清楚 这不是一件难事 我们将成为世界上最具竞争力 同时也是最有道德的公司 假如我们不是 我们将查明为什么 谁做到了 为什么他们做到了 并采取行动 案例 韦尔奇用人 124 第五章执行力之脉 流程改进 内容 流程变革的几个问题组织变革与流程 讲授 流程 精细化 讲授 流程落地执行 讲授 125 第五章执行力之脉 流程管理 一 流程变革的几个问题效率 两点之间直线最短明确 清晰明了授权 预算 范围监管 督查和执行 126 二 组织变革与流程 在过去两个多世纪的工业经济时代 企业依据 劳动分工 原理建立了 科层制 管理模式 组织 organization 一organon法约尔的 十四条管理原则 第五章执行力之脉 流程改进 127 组织和文化的演变 大企业里的官僚和呆板 第五章执行力之脉 流程改进 128 职能部门以专业划分 在企业中形成一个个的利益中心 部门之间的边界极为明显 在一项业务涉及多个部门时 若发生利益冲突 各部门可以把全公司利益放到一边 维护自己的利益 每个员工取悦的是自己的 上司 因为上司掌握员工的地位 薪酬 每个员工可以冷落顾客 但丝毫不敢怠慢 领导 协调内部矛盾耗去了大量的企业精力 降低了企业的管理效率 加大了企业的管理运营成本 库存高好还是低好 公司的利益最重要 我们经理不在 企业僵化主要特征 一 部门墙 第五章执行力之脉 流程改进 129 企业僵化主要特征 二 控制大于激励 为了加强 内部管理 企业建立大量制度及审批手续 但几乎找不到几条是为了更好 更快地向顾客提供优质服务的条款 基本上全部是监督内部职工的 层层审批 众多 签字 制 大大降低了企业的运行效率 成为 显示岗位存在价值和权力 的方式 也是推卸责任的最好方式 公文旅行 文牍主义存在于各个企业 是企业工作极其重要的基础工作 可以压倒一切 大量的人力 物力投放在其上 他们都忘了企业的真正生存目的是什么 集体决策 层层审批 第五章执行力之脉 流程改进