公司人力资源管理与开发.doc

公司人力资源管理与开发 一、单项选择题1法定就业年龄是(16岁)。2人力资本理论是把对劳动者的培训看成是一种(投资)。3如果从微观实际开展对人的管理工作的角度来看，人力资源可以指企、事业等组织内外的具有劳动能力的(人)。4下列工作分析方法中，受任职者主观影响较小的是(观察法)5员工薪酬的组成项目及各自所占比例称为(薪酬结构)6以下说法错误的是(企业人力资源供求平衡即供求总量达到平衡)。7以下各项企业人员需求分析的方法中，不属于量化分析方法的是(德尔菲预测技术)。8以下各项中，不属于强制性社会保险福利的是(补充医疗保险)。9对情景模拟方法理解错误的是(它无法测查应聘者在语言表达能力方面的素质)10笔试不具备的优点是(适用于各类能力的考评)。11(内部薪酬调整)不是培训需求的来源。12为保证绩效面谈信息反馈的有效性，最好的方式是(进行“一对一”的反馈面谈)13在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果人员是(直接上级/主管)14关于佣金制，表述错误的是(使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益)15属于外部激励的奖励方式是(奖金)16我国男性一般人力资源的法定退休年龄是(60岁)。17公司目标的完成以及公司战略的实现，是公司人力资源开发与管理活动的(最终目标)。18对工作分析，理解不正确的是哪一项 (工作分析的目的是得到职位说明书)。19不属于工作规范内容的是(权限)。20从广义上讲，人力资源规划就是指“预测未来的公司任务和环境对公司的要求，根据公司任务和环境对公司的要求而制定人力资源管理的(行动方针的过程)。21长期人力资源规划一般为(3年以上)。22招聘计划制定的基础是(工作分析)。23面试法和专业笔试法相比具有的优势是(可以让评估人员与应试者进行互动，更为直观、灵活、深入)。24根据工作中需要哪些知识和技能， 以制订培训计划的培训需求分析方式指的是(任务分析)。25柯式评估模型从四层次进行评估，一级评估指的是(反应层)。26职业生涯的发展常常伴随着(年龄)的增长而变化。27关于绩效管理，表述不正确的是(强调事后评价)。28关于行为锚定法，表述不正确的是(行为锚定法设计时比较简单，使用范围广)。29福利计划一般都具有普遍性，福利又称为(间接)薪酬。30收入二产品单价X提成比率X销出产品数量，这种计发形式属于何种佣金计划(单一佣金计划)。31我国女性一般人力资源的法定退休年龄是 (55岁)32用人要用其所长，量才录用，还要(知人善任)。33关于访谈法、现场观察法、资料分析法、关键事件法，哪一项的说法不正确(现场观察法所需的成本最低)。34要素计点法相比其他岗位评价方法，其优点不包括(非常适用于中小型公司)。35人力资源部门由事务性职能部门走向(经营性部门)。36人力资源规划是一个制定人力资源开发与管理行动方针的过程，实质上是一个确定目标和实现目标的(决策过程 )。37以下关于员工推荐法的阐述中，不正确的是(使用推荐法招聘成本较高)。38对员工进行在岗培训是岗前培训的(继续和发展)。39CIPP培训评估模型第四层是评估(成果)。40通过体能或心智上的努力，以产生某事或某结果是指(工作)。41个人职业生涯和公司职业生涯规划是一种(双向)互动的关系。42关于绩效计划，表述不正确的是(绩效计划在执行过程中不可以修改)。43职位薪酬体系是指根据职位在公司内的(相对价值)，而为在该职位工作的员工支付相应薪酬的一种基本薪酬决定制度。44可变薪酬是根据员工是否达到或超过某一事先确立的个体、部门、团队或整个公司的绩效标准而(浮动)的报酬。45人力资源规划制订的依据是公司的规划目标和(外部环境)。46传统的人事管理只从事雇佣关系层面的管理工作，主要工作内容是人员招聘、选拔、录用、考核、工资福利和(档案管理)。47育人是对公司成员能力的培养和开发通过提升员工个人知识与技能，提高整个公司的(竞争力)。48下面关于访谈法的论述，不正确的是(访谈不应结构化，以防止访谈气氛不活跃)。49.工作信息分析阶段不包括(工作待遇分析)50.人力资源规划要同时考虑公司和（个人利益）51.关于录用比率正确的是（录用人数应进人数）52.求职者背景调查的内容不包括(家庭背景)53公司制订培训计划，受多种因素影响，如公司规模和效益、培训对象的现有水平，特别是公司领导的 (管理价值观)。54制订培训计划和培训活动实施两个阶段紧密联系，相辅相成，计划指导实施、实施依照计划进行，在实施过程中还要根据实际情况进行(控制)。55霍兰德认为职业选择是个人(人格)的反映和延伸，世界上存在着六种基本类型的人格，与此相对应，也存在着六种类型的职业，人格与职业的相互作用决定了一个人的职业选择。56个人职业生涯规划是根据(员工个人)自身情况和外部环境制定的发展方向和目标，并设计出实现目标的可行性方案。57考核者对被考核者进行考核时，对后者的某些工作表现(好的或坏的)过分注重，乃至以点带面，以偏概全，这种效应是(晕轮效应 )。58下列方法中不属于绩效考核方法中的排序法的是(能力记录)。59能力薪酬体系指公司根据员工所拥有的(绩效行为能力)支付相应薪酬的一种基本薪酬制度。二、多项选择题1人力资源的性质包括(人力资源生命周期性、人力资源能动性、人力资源的再生性、人力资源的增值性、人力资源的社会性)。2人力资源战略的特征包括(总括性、指导性、民主性)。3培训需求的分析可以从哪几个层次进行(公司层、人员层、任务层)。4施恩把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分为哪几种类别(技术性能力毕业生、安全与稳定毕业生、管理能力毕业生、自主性毕业生、创造力毕业生)。5薪酬管理的原则主要包括(公平性、激励性、竞争性、合法性、经济性)。6人力资源开发与管理具有的特点是(人力资源的综合性、人力资源的实践性、人力资源的整体性、人力资源的发展性、人力资源的民族性)。7影响员工绩效的因素包括(技能、激励、环境、机会)。8人力资源开发与管理的内容可分为(选人、育人、留人、用人)。9下列属于人力资源宏观环境的是(政治、经济)。10萨伯认为一个人的职业生涯分为哪几个阶段(成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、下降阶段)。11绩效管理的目的包括(战略目的、管理目的、开发目的)。12基本薪酬体系主要有(职位薪酬体系、能力薪酬体系、技能薪酬体系)。13持有经济人观点的管理学家有(泰勒、法约尔、韦伯)。14工作描述的主要内容包括(工作识别、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件)。15马尔科夫预测模型主要用于(内部人力资源供给预测、供给预测的同时也可用于人力资源供给预测)。16内部人员选拔的方法包括(内部公告法、档案筛选法 )17CIRO培训效果评估模型主要从哪几个层析进行(背景评估、输入评估、反应评估、输出评估)。18微观人力资源管理即对于企事业单位等基层组织体的人力资源管理，包括(职务与工作分析、考核、人员配置招聘、激励)19工作分析的程序主要包括哪些阶段(准备阶段、设计阶段、收集分析阶段、结果表达阶段)。29通过培训开发手段可以达到以下几个目的(使员工能胜任工作的需求、提高组织或个人的绩效、增强组织或个人的应变和适应能力、提高和增强员工对组织的认同感和归属感、 )三、填空题1人力资源的质量既取决于国家科技发展水平，也取决于国家对教育的投入和父母对子女教育及个人对自身 (教育的投入) 。2工作分析的最终产出表现为（职位说明书 ） 。3舒尔根据人力资源战略的两个假设，将人力资源规划分为(三 ) 种类型。4战术性人力资源规划它包括对公司人力资源需求与供给量的预测，包括公司现有员工的数量、素质情况，需求数量预测、内外部供给情况，确定(净需求量) 。 5网络招聘极大地降低了公司人员招聘的(成本) 。6人力资本理论是把对劳动者的培训看成是一种(投资) 。7职业是指不同时间、不同公司中工作性质类似的(职务)集合。8绩效管理是一个管理者和员工之间持续双向(沟通 )的过程。9福利计划一般都具有(普遍性)，只要是公司的成员就可以享受。10公司内与从事该工作的人有直接关系的人员被称为(内部客户) 。11人具有生命周期，其中具有劳动能力的时间只是生命周期的一部分，因此，人力资源的形成、开发、使用必然会受到时间条件的制约和(限制 ) 。12人口的数量，这是一个国家或地区人口资源的基本(底数 ) 。13正常情况下，工作分析小组中应该至少需要一名（工作分析专家） 。14追求创新的公司需要有一个宽松的工作环境，为促进技术的发展，需要招聘一流的研发人员，并且需要时刻关心员工的（培训和开发）。15发布招聘信息时，要向求职人员提供事先制定好的(职位申请表 ) 。16培训(效果)的测定与反馈对于公司员工培训十分重要。17职业生涯管理主要是指对(职业生涯)的设计与开发。18绩效计划是整个绩效管理工作的(起点)。19绩效考核中的排序法依靠的是一种整体(印象)得出的结果。20公司年金是公司及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的企业（补充）养老保险制度。21在人生命的不同阶段，具有不同的生理和心理特征，对于人力资源的形成、作用的发挥也各有不同的（最佳时期）。22不同时间、不同公司中工作性质类似或职责相当的职位的集合指的是（职业）。23人力资源战略是在公司战略的大框架下进行设计的，主要考虑人的问题，并且以公司战略中其他职能战略的相关情况作为制定（基础） 和条件。24公司的招聘广告宣传有助于提升公司形象，提高公司（知名度）。25简历筛选程序需要与制订招聘计划时所设定的(淘汰) 比例相结合。26一个完整的员工培训系统包括以下四大模块，培训需求分析、制订培训计划、培训实施活动和（培训效果 ）。27一个人的一生都是与(职业）紧密相关。28.1909年美国波士顿大学(帕森斯)教授在著作选择一个职业中提出了人职匹配理论。29.考核主体对所有的员工都给出一致的评价或接近中等水平的评价被称为(趋中效应)30战略性薪酬管理的有效性，体现在其对组织技术(战略目标)实现的有效支持上。31人力资源的主要内涵是知识和(技术)。32工作分析是一个复杂的系统工程，它不是人力资源部门(单独)就可以完成的。33公司现有的人力资源是人力资源战略的基础，也是将来发展的起点。公司目标的实现需要有充足的相匹配的(人力资源)。34由员工向公司举荐他们认为合适的人前来应聘的方式被称为(员工推荐)。35培训需求的分析可以分为三个层次进行：公司分析，人员分析和(任务分析)。36柯式评估模型主要包括四个层次：反应层评估，学习层评估，行为层评估和(结果层评估)。37职业生涯的发展常常伴随着(年龄)的增长而变化。38非正式沟通没有固定的 (形式)。39狭义来说，薪酬体系则仅指（基本工作薪酬）的决定体系。40福利管理是指为了保证（福利目标）的顺利实现，公司对福利方案的实施进行控制和调整的过程。四、名词解释1人力资源：又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。2人力资源战略：人力资源战略是一项系统的战略工程，它以公司发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析公司内外部条件为基础，以预测公司对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的 各项管理工作。3员工选拔：员工选拔，是指公司在招募工作中，通过一定的科学方法和手段，从众多的应聘者中审查和筛选出适合用人条件和用人标准人员的过程。4职业生涯管理：职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发。从个人的角度来讲，职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业进行规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。5关键事件：关键事件是指那些会对公司或部门的整体绩效产生积极或消极影响的重大事件，一般分为有效行为和无效行为。6人力资源的质量：人力资源的质量是指劳动者所具有的体质、智力、态度和价值观等方面的状况。7岗位评价：岗位评价又称为职位评估、工作评估或岗位测评等，它是基于工作分析对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行的一种评价，来确定岗位相对价值的过程。8积累型战略：积累型(AccumulAtion)战略是用长远的观点来看待人力资源管理，注重对员工的培训，通过公司内部甄选来获取匹配的人才，制定制度，例如采用终身雇佣制以公平原则对待员工。在这种制度下，员工的晋升速度慢，常采用以职务及年资标准，员工之间的落差不大。9个人职业生涯规划：个人职业生涯规划是根据员工个人自身情况和外部环境制定的发展方向和目标，并设计出实现目标的可行性方案。10弹性福利计划：该福利计划又称自助餐式的福利计划、自助食堂计划等，指在公司设定福利范围内，由员工自主选择福利项目的福利模式。11人力资本：人力资本是体现在每个人身上的技能和生产知识的存量。我们之所以称这种资本是人力的，是由于它已经成为人的一部分，又因为它可以带给未来的满足或者收入，所以称其为资本。12效用型战略：效用型战略是用短期的观点来对待人力资源开发与管理，提供较少的培训。一般在公司不同公司的职位出现空缺的时候，可以立即进行填补，而不是终身雇佣制。在这种制度下的员工晋升速度快，常采用以个人为基础的薪酬制度。13员工培训：员工培训是指公司为使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对公司目标的贡献所做的各种努力。 14个人绩效：个人绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与公司目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。15人员招聘：人员招聘，就是以公司人员需求为基础，以工作分析为依据，通过发布招聘信息来吸引应聘者，从中挑选出适合岗位需求的人员，并向他们分配工作岗位，使其补充到现有的或计划的岗位空缺的过程。16人力资源开发与管理：人力资源开发与管理是从公司发展战略、公司内外环境和人性特征出发，以充分发挥人力资源在公司资源系统中的特殊作用为目标，进行人力资源管理方面的政策制定及实践。它是通过研究公司中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，才能使人尽其才，事得其人，人事相宜；最终实现公司的目标。17工作分析：分析者采用科学手段与方法，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为公司特定的发展战略、公司规划，为人力资源开发与管理以及其它管理行为服务的一种管理活动。18协助型战略：协助型仕 Acilit Ation)战略介于积累型和效用型的规划之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时也要保持良好的人际关系。在培训方面，主要以员工个人的投入为主，公司只是提供协助。19职业生涯：职业生涯是指一个人一生中在不同职业岗位上工作过的所有经历。20薪酬：从广义上来讲，薪酬作为等价交换的结果，包括了员工由于为某一公司所做出的贡献而获得的各种形式的回报五、简答题：1人力资源开发与管理的内容是什么?传统的人事管理只从事雇佣关系层面的管理工作，主要工作内容是人员招聘、选拔、录用、考核、工资福利、档案管理等具体工作。人力资源开发与管理不仅包括雇佣关系层面的工作内容，还要从公司目标的角度，对公司人力资源进行规划和全方位的开发与管理。其作内容涉及公司目标进行人力资源预测，制定人力资源战略和规划，进行工作分析，对员工进行培训和绩效考核，确定职务升降。在工作中建立沟通渠道，为员工进行职业生涯设计等。2企业文化的主要内容是什么?企业文化是企业在一定社会经济文化背景下，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、公司精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等等。企业文化在公司的日常管理中起着激励员工不断进取的作用；凝聚、促进全体成员团结、信任的向心力。由于企业文化是长时间形成的，因而它深入到公司的每一个部门，会在较长时间内对员工的思想感情和行为产生影响。3简述招聘的原则。少而精的原则；宁缺毋滥的原则；以岗定人、量才适用的原则；公正公平的原则；内部优先原则4制定培训计划有哪些主要工作?明确培训目标、内容； 确定培训对象；确定培训时间；确定培训场地；选择合适的培训者：选定培训方法和教材。5简述绩效管理的原则。公开性和民主性原则；全面性原则；差别性原则；持续性原则；关联性原则；及时反馈原则；常规性原则。6人力资源社会性的内容是什么?自然资源具有完全的自然属性，它不会因为所处的时代、社会的不同而有所变化，而人力资源则不同。人力资源在其形成过程中明显地会受到时代和社会因素的影响。人从生命的开始就置身于既定的生产力和生产关系之中，社会发展水平从整体上会制约着人力资源的素质。与此同时，人力资源所创造的财富提供给全社会共同享用，必然提高了全社会人力资源的价值。7简述工作分析的原则。目的原则；职位原则；参与原则；经济原则；系统原则8公司人力资源供给预测包括哪俩方面内容? 公司人力资源的供给预测包括两个方面：一是内部人员拥有量的预测；二是外部供给量的预测。对于内部人员拥有量的预测，需要首先对公司内部现有人员的状况进行详细地了解，包括现有人员的数量、技能、职责以及薪酬或工资水平等，在了解这些的基础上还需要考虑公司员工的变动情况，包括员工的辞职和退休情况，以及人力资源培训和开发方面的情况。而对于外部供给量的预测，则先要估算从劳动力市场上获得一定数量和质量的人员成本，这种估算是需要建立在人力资源工资的整体变动趋势上。9职业生涯管理的影响因素有哪些?教育背景、家庭影响、个人需求与心理动机、机会和社会环境10薪酬管理的主要内容有内些?薪酬体系(确定制定公司基本薪酬的基础、确定薪酬水平、确定薪酬结构)、薪酬、形式、特殊群体的薪酬、薪酬管理政策11人力资源开发的评价功能的内容是什么?评价功能是人力资源管理部门对员工的工作成果、劳动态度、技能水平等做出全面考核和鉴定，对公司的文化氛围、员工的士气等进行调整、分析与评价，是对于员工的工作行为表现以及工作完成结果情况做出评价和鉴定的工作。12教育培训规划的目的是什么?教育培训规划的目的是通过内部的努力为公司发展准备所需人才，是为了更好地使人与工作相适应。教育培训规划包括两个方面；对内挑选现有员工，加强对员工进行专业知识和工作技能培训；对外积极猎取社会上稀缺但公司发展又急需的人才。该规划需要与晋升规划、调配规划以及职业生涯规划紧密地联系在一起。这些规划之间的互动，使公司培训的目的性更强，能够调动员工参加培训的积极性，提高培训的效果。13选人的重要意义是什么选人原则是公司人力资源开发与管理的重要环节，这个环节将决定公司可以获得什么样的人力资源(1分)，进一步说，在公司人力资源开发与管理过程中，选人原则工作效果的好坏将直接影响公司生存与发展的能力。14制定人力资源供求平衡政策方法有哪些?公司计算出人力资源净需求后。一般有三种情况：当净需求为正值时，即人力资源供不应求，这时公司需要招聘新员工、加班、培训、晋升、外包、工作再设计等；当净需求为负值时，即人力资源供大于求，这时公司需要减少临时工数量、实行工作分担制、提前退休、甚至解雇等；当公司人力资源净需求的数量为零时，即人力资源供求相等，在这种情况下，公司不需要采取重大的人力资源调整，但还是要考虑公司人力资源的结构是否合理。15绩效考核有效性的衡量尺度主要包括哪些方面?(1)战略一致性(2)信度(3)效度(4)接受度(5)明确度16运用观察法需要注意的原则有哪些?(1)稳定原则(2)信任原则(3)隐蔽原则(4)详尽原则(5)代表性原则(6)沟通原则17公司在选择招募信息发布渠道时，要考虑的因素包括哪些?招聘的成本；招聘的时效性；招聘岗位的性质与特点：劳动力市场的供给状况及劳动力市场的流动程度。18一个完整的员工培训系统包括哪些工作培训需求分析：制订培训计划；培训实施活动；培训效果评估。19公司职业生涯管理有哪些工作?员工制定职业生涯规划表；员工的自我分析；公司对员工的评估：提供职业岗位信息、进行职业生涯发展咨询。20职位薪酬体系有哪些优缺点? 优点：第一，采用同工同酬的方式，较好地实现了内部公平。第二，将薪酬的增长与职位的晋升联系起来，可以激励员工更加努力地工作以获得晋升的机会。第三，按照职位体系进行薪酬管理，操作简单，管理成本低。缺点：第一，可能因为晋升机会小而影响员工的工作积极性。由于将薪酬与职位直接挂钩，没有晋升机会的员工，就没有相应的薪酬增加，这样必然会影响员工的工作积极性。第二，相对稳定的制度可能不利于对变化做出迅速反应，也不利于灵活地吸引和留住关键人才。六、论述题1论述工作分析对人力资源管理各个环节上的作用。答案1人力资源规划方面；2员工招聘与甄选方面；3员工的任用与配置方面；4员工培训方面；5绩效考核方面；6薪酬设计方面；7职业生涯设计方面。2论述公司职业生涯管理的目标。(一)员工的公司化员工的公司化。员工融入公司，即进入公司成为合格员工的过程。在这一过程中，个人要实现对公司职业岗位的适应、对公司的适应和职业心理转换，公司要把没有职业阅历或者有其他单位职业经历的新招聘人员，通过培训和企业文化塑造成为基本符合本公司需要的员工。(二)协调公司与员工的关系任何公司都是由从上到下的各层级的员工组成，因此，公司与员工之间的协调至关重要。协调公司和员工的关系，一般说即是承认员工个人的利益和目标，这能够使员工的个人能力和潜能得到较大的发挥，使他们努力为公司工作，实现“双赢”的目标。推行职业规划，是协调公司与员工关系，并使公司目标和员工目标达到统一的重要途径。 （三)为员工提供发展机会人力资源是一种能动性的资源，具有巨大的开发潜力。通过职业生涯规划，可以使公司更加了解和科学合理地开发员工的潜能。在公司正常发展的情况下，实行职业生涯规划和管理措施，尽量考虑员工的个人意愿，为员工提供发展机会，也是公司发挥员工主动精神的重要手段。(四)促进公司事业的发展实行职业生涯规划的目的，还在于提高员工的综合素质，进而提高公司的效益和应对外部变化的能力。从根本上说，就是是要促进公司的发展。3论述对人力资源开发与管理功能的理解。(一)吸收功能即运用科学的方法引入最适合的岗位人选。是通过对职位和人员进行测评，选拔出与公司中职位最为匹配的任职人员的过程。(二)保持功能公司要创造适合员工发挥积极性、主动性、创造性的工作条件，通过培训教育、实现员工个体的再社会化，使广大员工具有与公司一致的战略观点，以企业文化为中心，以公司理念为奋斗目标，以公司荣为荣，以公司衰为耻的理念。(三)发展功能 发展功能就是要通过教育、培训、训练，促进员工知识、技能及综合素质得到提高保 持员工的竞争力。也是通过提高员工在知识、技能以及能力等各方面的素质，实现公司人力资本保值增值发展的过程。(四)评价功能 评价功能是人力资源管理部门对员工的工作成果、劳动态度、技能水平等作出全面考核 和鉴定，对公司的文化氛围、员工的士气等进行调整、分析与评价，是对于员工的工作行为表现以及工作完成结果情况做出评价和鉴定的工作。(五)调整功能调整功能是指人力资源管理部门通过奖罚、解聘、晋升、调动等方法，使公司员工的技能水平和工作效率达到岗位的要求。4请论述如何提高面试效果。参考要点：第一，以面试目的为中心。面试过程中，主考官的提问要紧扣面试的主题，在交流过程中，如果应聘者的表达偏离了面试主题，主考官要加以及时引导和纠正，确保面试中的谈话内容反映面试的主题。第二，注意倾听。在面试过程中，应聘者才是场上的主角，因此主考官不能喧宾夺主，长时间占用面试时间，要有倾听的意识，给应聘者充分发言的机会，并从中发掘出应聘者与面试主题相关的信息。倾听也是对应聘者的一种尊重，有利于应聘者的能力与素质的表第三，注意观察应聘者的非语言行为。心理学研究认为，口头表达可以掩饰说话者的真实意图，而非语言行为则会在无意识状态下反映出说话者的内心真实想法。因此，在面试过程中，主考官耍注意对应聘者的表情、动作、语调、目光等非语言行为进行观察，以检验应聘者所说内容是否真实。第四，对面试过程中的对象一视同仁。由于面试过程持续较长，通常会给面试主考官巨大的体力压力，这会导致主考官因为身心疲倦而出现前紧后松或者对一些人重点面试而其他人则比较敷衍。主考官要注意避免这个问题，对应聘者要采取一视同仁的态度，这样才能保证面试具有较高的信度和效度。5请结合SWOT分析表，说明如何更好地运用SWOT分析进行人力资源战略选择?参考要点：S和W是指通过对公司现有的内部资源进行分析来评价公司的优势(Strengths)和劣势 (WeAknesses)，以便识别本公司有哪些与众不同的能力与长处，以及存在哪些方面的不与局限。0和T是指在对外部环境分析的基础之上评估有哪些可以利用的机会 (0pportunities)，以及公司可能面临的威胁仃hreAts)。对人力资源战略相关因素进行SWOT分析，能找出其存在的长处、短处，面临的机会和威胁，从而再具体制定战略，发挥长处来抓住机会，并将威胁劣势减到最小。6请论述绩效考核各类主体的优劣。参考要点：(1)员工的直接上级。这是最主要，也是最为常见的一种考核方式。选择员工的上级进行考核的优点在于：第一，由于上级担任着对员工的日常工作进行指导和监督的领导责任，对员工干日的工作表现十分了解，能够依据事实对员工的绩效进行评价：第二，有利于将员工的绩效考核结果与奖励、培训等更好地结合起来；第三，通过直接上级对员工的绩效进行考评，虽然有利于保持领导的威信，实现公司管理目的。但是这种由直接上级进行的绩效考核的方式，由于信息来源的渠道单一，考核结果容易受到个人情绪的影响。(2)同级同事。由于日常工作的频繁接触，同事之间对于彼此的工作情况十分了解。当员工知道绩效考核是由同事来进行时，会明显提高日常工作的积极性。不足的是，员工间的私人关系的善恶常常会影响到考核结果的公正性；而且这种考核方式很容易引起同事间的关系紧张，导致不正当竞争的产生。(3)直属下级。这种考核方式有助于帮助管理者改进工作，提高绩效。让下级对领导的绩效进行考核，可以促进领导者关心下级的工作，建立融洽的工作关系，有利于绩效沟通；从下级的角度关注领导工作，也有利于问题的及时发现。他的缺点是：可能出现领导迁就员工的现象出现，削弱领导威信：也可能使有些员工碍于领导的面子，不敢真实地反映情况。 (4)员工本人。让员工本人根据相关的绩效考核标准对自己的工作情况进行考核，有利于增强员工的参与感与自觉性，有利于员工工作的改进和对考核结果的接受。这种考核方法的缺点是，由于评价标准不一致，员工对自己的评价往往过高；此外，当员工本人和其他考核主体的评价差异过大时，容易引发矛盾。 (5)客户。让员工所服务的客户对员工绩效进行考核，有利于员工服务质量和工作责任心的提高。但由于很多公司的客户群体不是固定的，随机性较大，在实施中难以操作。此外，考核结果也比较片面。7论述员工培训的实施方式?参考要点：一般来说，培训活动的实施有下述几种方法。 (一)公司自己培训大型公司往往设置有专门的教育与培训职能机构和人员，从个别或少数负责培训的职员或干部，到专门的部门乃至基层经理，有的还建有专门的培训中心或学校乃至职工大学，配有整套专职教师与教学行政管理干部。在课程开设上，可从个别简单的低层技工培训直至完整的全脱产的学士学位的大学本科课程，完成学士学位的培训要求。(二)与高等学校合作很多公司不惜重金派员工参加培训班或者高薪聘请教师进行内训，或者我们常见的公司 与学校的合作培训。公司与技工学校、专科学校或高等学校合作，由学校教师向公司提供各类员工培训。公司与学校合作的产生有其必然性：一方面，公司为寻找合格人才而忧心忡忡，由于竞争加剧，公司在成本考虑上增加了人力资源成本的预算，希望所招人员能尽快胜任本职工作，并具有发展的潜能。另一方面，学校也为本校学生提升就业率而绞尽脑汁。同时，学员本人对社会的认知，以及为适应社会化发展所需具备的各种技能和素质尚待提高。在我国，像广播电视大学、函授大学、自学考试等各类成人教育项目也常被公司用作培训职工的手段，对特殊需要的人才，选派职工脱产送往高等学府进行定向的正规学制深造学习的现象，也不在少数。 (三)专业培训机构我国目前的培训市场可谓百花齐放，群雄并起。现在有很多培训机构便以诚信、敬业、 务实、创新为办学理念，着力培养高素质、高能力的社会实用型、复合型人才。这些培训机构不仅部分授课老师来自于各知名高等学府，而且实现了与某些知名大学的师资共享。这些专业的培训机构办学机制灵活，课程设置新颖独特，教学内容坚持以市场需求为导向，以培养社会急需的或有潜在需求的实用型人才为己任，旨在全方位、多层次地为社会提供更优质的服务。这些专业培训机构的培训项目不同于正规学校的课程教学，而是强调“短、平、快、新”，注重可操作性和实效性，成为学校的系统性理论教学和组织实际运用之间的一个有效转换环节。8怎样进行市场薪酬调查?参考要点： 所谓市场薪酬调查，就是公司人力资源部门通过收集、处理信息来了解市场薪酬状况的过程。薪酬调查具体做法如下。（1）调查之前要考虑的问题：调查的目的是什么?调查是否有必要?调查采用哪种方式 公司进行薪酬调查的目的一般包括：了解竞争对手的薪酬水平，以便进行相应调整， 保持本公司薪酬的竞争力。调整本公司的薪酬结构。收集与薪酬有关的如保险、休假等相关信息。(2)选择需要调查的职位：考虑到调查的费用和时间，人力资源管理部门也不可能对市 场中所有的职位都进行调查。因此，根据调查的目的，公司首先需要确定需要调查的职位的级别和类型；然后，在准备调查的职位级别和类型范围内，选择典型职位进行调查。需要注意的是，在典型职位选定以后，最好提供一个关于典型职位的职位描述。这样，有利于提高调查的准确性。(3)界定相关劳动力市场，确定调查的目标公司及其数量。(40选择需要调查的项目七、案例分析题1一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于下一名应聘者的情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了。小王的任务也完成了。请您对上述的面试活动过程提出评价，并说明：(1)是什么原因形成上述面试的过程?小王事先没有得到通知；没有对小王进行有关面试的培训：没有事先对候选人的资料进行熟悉；整体表现为公司人事部招聘管理不规范。(2)在一个有效的面试中，小王应该怎样做，如何避免这样的事件发生?人事部首先需要对需求岗位(技术人员)进行任职资格分析，确定其素质模型；对面试人员应该进行统一培训(关于该岗位的认知；面试技巧；面试提问问题及评分标准等)；面试过程尽量采用行为化面试方式；不同候选人之间要有时间间隔，便于各位考官沟通 等。2A制冷公司是一家合资公司，公司成立于1995年， 目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。现有员工300余人，在全球有17各办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员激增后，只靠过去的老办法显然不灵，这样的做法带有很大的个人色彩，更谈不上公平性、公正性、对外的竞争性了。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行调整理，认为该公司在薪酬管理方面存在的主要问题有：一是薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同员工之间的薪酬差别基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，给老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。四是需要建立统一的薪酬政策。请根据关于薪酬管理理论的介绍来为该公司做一份薪酬设计。A公司原来薪酬制度的问题是：分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等。这些问题的解决要求设计的薪酬方案可以消除A公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于公司内部的团结，而对竞争对手来说，A公司的薪酬也要具有竞争力。A公司薪酬设计的步骤如下：第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观是什么。但是任何一项薪酬策略都必须具有内部公平性和外部竞争性。所以不妨假设A公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力。第二步是工作分析和工作评价。通过工作调查和分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必需的知识、能力条件等各项要素确定下来，写入工作说明书。第三步是进行薪酬调查。在这一步中数据来源是最应该解决的问题。第四步是进行薪酬设计。应该注意的是，因为A公司是生产销售型企业，而且前面也说倒他们在全国建立了17各办事处，由于不同地区基本生活费用、业余文化生活、生活便携程度方面存在差异，所以不同地区应该有不同的薪酬水平，即使其他条件相同，不同地区同一薪酬级别的薪资客观上也应存在差异。第五步是薪酬分级和定薪。对于A公司的员工的薪酬，采用基本工资+职务工资+工龄工资+绩效工资较为科学。这里的绩效工资是针对A公司的薪酬分配不明晰、内部不公平而提出的。3“1y刚从某外企跳槽到一家民营企业当人力资源部经理，她发现企业管理存在一些问题：员工职责不清、扯皮现象严重、工作流程不科学。她希望通过工作分析重新安排组织结构。听说是外企管理做法，老板马上点头答应，还很配合地做了宣传和动员。“ly和工作分析小组成员积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合：“我们可是最忙的一个部门了，我一个人就要干三个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回家，你们可别再给我加工作量了。”多方了解后Lily才知道，她的前任也做过工作分析，不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整，不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都做了调整，几乎每个人都被分配到更多工作。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析”掉了。问题：(1)对“ly前任的工作分析工作做出评价?LilY的前任进行了工作分析工作，其目的性非常明确，主要是用于精简机构，定岗定编定额，这个无可厚非；但在这种目的下，工作分析工作一定要公开、公正、公平，并对留下的员工进行一定程度的激励；另外从案例中给出的信息来看，“1y前任的工作分析工作仍然很失败，因为公司仍然存在“员工职责不清、扯皮现象严重、工作流程不科学”的问题。(2)“ly现在应该怎么办?重点是沟通。从案例中可以看出，其老板对工作分析的认识都远远不够，更不要说普通员工了。所以其上任所做的工作分析并不全面。因此“ly的工作重点是让公司的所有人都认识到工作分析的价值，可以通过多种方式来进行。经过一段时间后再按照标准的程序进行工作分析。并且这次工作分析目的重在优化组织管理流程，权责明确，不要过分涉及员工利益。4红筷子快餐公司开办不足三年，发展快，从开业时两家店面到现在已是由多家分店组成的连锁网络了。不过顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封，投诉为：抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；更多是有关服务质量的，态度不热情，上菜慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常一问三不知，而且，有的顾客抱怨店规不合理，服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳；再如发现饭菜不太熟拒绝退换，强调已经动过了等等。负责培训工作的张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，草草做半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。问题：(1)你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议?1、计划编制1)时间安排不当。除非分开进行，否则连续两周天天培训时间过频繁，再，占用半个月休息时间员工难以接受，影响培训效果，而且出勤率难保证。另，三小时时间过长，建议两小时内。2)课程多而杂，有把员工打造成“通才”之嫌，而且半个月内消化这么多课程显然不切实际。3)需要分析不到位，培训内容脱离实际。2、理论或内容增删建议“公共关系实践”：过于理论，学公关的应届生也未必能很好地处理该公司现有问题应找出存在问题并提出解决方法再加以培训，这样既能很好地解决服务员与顾客之间的问题，又能快速地提升顾客满意度。 “烹饪知识与技巧”：服务员不是厨师，只需要粗浅地了解特色菜系和顾客常点的菜的制作方法及材料即可。“营养学常识”：虽然在个别时刻能用到，但不是重点，可要求员工自己学以考核的形式加以约束。(2)你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容?1、“本店特色菜肴”：通过学习了解菜系的特色与优势便于向顾客讲解，同时可以解答顾客疑问，切实地解决了“顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常一问三不知”这一问题。2、“餐馆服务员操作技巧训练”：解决了服务员与顾客服务中存在的很多问题，有效地提升了顾客满意度。5小V接到指示，公司本月将开始工作分析。小V负责销售部门各个岗位的工作分析，他决定先从普通销售员开始，从下往上分析，销售经理最后分析。事实上，普通员工并不像小V预想的那样配合。“工作分析?干吗用的?，f哦，是不是要裁人了?怎么突然要分析工作了呢?J，(真抱歉，手头忙，过阵子再谈吧。”一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。问题：(1)请问为什么会出现这种情况?小V没有被授权：该公司没有进行工作分析的宣传；员工没有理解工作分析的价值。(2)如果你是小V，你会怎样做?要求上级的支持；成立全公司的工作分析项目组，获得公司高层的支持；公司范围内对工作分析的宣传；要求各部门经理的支持并对下属进行要求；事先与销售部沟通并制定工作分析计划；按照计划搜集信息：信息汇总编制工作说明书初稿；由相关人员审阅初稿，反馈修改，最终定稿。6YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。一是以实观劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。请根据案例回答以下问题：(1)YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面?YT公司薪酬体系的优势：YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准， 可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。YT公司的薪酬体系重点突出，侧重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平