第三讲激励理论.ppt

2020 1 28 组织行为学 课程 第五讲激励理论 如果我把任何事情都当成任务来做 我就会产生一种不可思议的渴望 想去做些别的事情 萧伯纳 G B Shaw 激励过程基本模型 2020 1 28 激励 motivation 是个人与环境相互作用的产物激励水平因人而异 对同一个体而言还因时而异激励是一种过程 体现了个体为了达到组织的某个目标而付出的工作强度 工作取向和工作持久性 强度 为实现目标所付出的努力取向 所付出的努力指向有利于组织目标的方向持久性 能够持续努力多长时间 一 传统看法 高的激励水平一定导致良好的工作绩效 这一观点在许多管理者的观念中根深蒂固 其中的关键问题是忽视了人在工作中的满意度 二 激励与工作满意度 工作绩效激励的结果应该是两方面的内容 M 激励 R1 工作绩效 R2 满意度 三 工作绩效与激励P f A M P 绩效A 能力M 激励 激励与工作绩效 满意度 第一节马斯洛的需要层次论模型 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用 需求层次 激励因素 管理措施 生理需求 工资 福利待遇 工作环境 工资 基本福利待遇保证和落实 住房设施 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求 职位保障 劳动保护 社会保障 保险 友谊 舒心的人际关系 组织关怀 家庭 志趣 地位 名利 权力 责任 荣誉 奖励 挑战性工作 个人发展目标 事业成就机会 雇佣保证 退休养老制度 健康保险 意外保险制度 公正的管理措施 制度 宽松的人际关系建立 交往 沟通 文体活动 考核 晋升 表彰 奖励制度 尊重员工 决策参与 授权行事 提案建议 培养 鼓励成材 工作事业机会 2020 1 28 第二节赫兹泊格的双因理论 赫兹伯格 激励双因素理论 2020 1 28 双因素理论的贡献与局限 贡献 采取了某项激励措施后不一定可以带来满意 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的 要调动人的积极性 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素 更重要的是注意工作的安排 局限 激励因素和保健因素是不能截然分开的 14 弹性工作工作扩大化工作丰富化 15 可选择的工作时间方案 压缩工作周 compressedworkweek 弹性工作时间 flexworktime 工作分担 jobsharing 在家办公 workathome 16 工作扩大化 方法 横向地扩大工人的工作范围 使一个工人所做工作种类更为多样化 优点 通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量 降低工人对原来单调工作的厌烦和不满 从而提高工人对工作的满意程度 缺点 并没有改变工人的工作性质 17 工作丰富化 一 期望理论公式公式可表示为 M V EM 激发力量 V 目标效价 E 期望值 第三节佛隆的期望理论 公式说明 假如一个人把某种目标的价值看得很大 估计能实现的概率也很高 那么这个目标激发动机的力量越强烈 三组主要关系努力 绩效关系 个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性绩效 奖酬关系 较好水平的绩效会带来所希望的奖酬奖酬 个人目标关系 组织奖酬满足个体目标或需求的程度及奖酬的吸引力 个性化奖励 2020 1 28 期望理论的关键问题 我们可以将它们归结为以下几个问题 我必须付出多大努力才能达到某一工作绩效水平 我有能力达到这一绩效水平吗 当我达到这一绩效水平后将得到什么酬报 这种酬报对我有多大吸引力 期望理论给我们的启示 1 管理者不要泛泛地抓一般的激励措施 而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施 2 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值 奖金 升职 3 适当加大不同人实际所得效价的差值 加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值 4 适当控制期望概率和实际概率 期望概率既不是越大越好 也不是越关键是要适当 5 期望心理的疏导 一 被激励者的公平心理公式 第四节亚当斯的公平理论 感到公平感到负疚感到委屈 1 自我 内部 员工自己在同一组织内不同职位上的经验 比如今年和去年的比较 2 自我 外部 自己若不在同一个组织中工作可得到的收 3 别人 内部 与自己在同一组织中的其他同事进行比较 4 别人 外部 第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友 亲友 同学等 公平比较的对象 参照对象 公平理论 公平的形式 当员工感到不公平时 通常会采取的行动 1 改变自己的投入 如 不再那么努力 2 改变自己的产出 如降低质量只单纯增加产量 3 改变自我认知 比如 原来发现自己做得比其他人努力多了 4 改变对其他人的看法 如 他原来也不过如此 并不是怎么努力 5 选择另一个不同的参照对象 如比上不足 比下有余 6 离开工作场所 如 辞职 掉换工作 二 公平理论对我们的启发 1 管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较 应了解下属对各种报酬的主观感觉 2 管理人员应该让下属知道分配标准 而且要在工作之前 3 影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值 还有报酬的相对值 4 教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象 2020 1 28 公平理论的局限性 与个人的主观判断有关 与个人所持的公平标准有关 与绩效的评定有关 与评定人有关 一 强化理论的内容二 强化对我们的启发 第五节斯金纳的强化理论 1 强化的概念所谓强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会时以后这种行为发生的可能性增大 这就是说 那些能产生积极或令人满意结果的行为 以后会经常得到重复 即得到强化 反之 那些产生消极或令人不快结果的行为 以后重新产生的可能性则很小 即没有得到强化 2 强化的类型四种不同的强化类型 第一 应以正强化方式为主 第二 采用负强化 尤其是惩罚 手段要慎重 第三 小步子前进 分阶段设立目标 第四 要依照强化对象的不同采用不同的强化措施 第五 利用信息反馈增强强化的效果 缺陷 强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响 忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用 强化理论的应用应注意的问题 一 三种基本的激励需要 一 对权力的需要 二 对归属的需要 三 对成就的需要二 激励需要理论对我们的启发 第六节麦克利兰的激励需要理论 2020 1 28 激励需要理论的启示 高成就需要者喜欢独立负责 可以获得信息反馈和具有中度风险的工作环境 高成就需要者在企业中 如经营自己的企业 管理大公司中的一个独立部门以及处理销售业务方面颇有建树 但高成就需要者不一定就是优秀的管理者 尤其对规模较大的组织而言 同理 大型组织中的优秀管理者 未必就是高成就需要者 归属需要和权力需要与管理的成功密切相关 可以通过培训激发员工的成就需要 奖励的价值 觉察的努力和获得奖励的概率 努力 完成特定任务能力 对所需完成任务的了解程度 达成绩效 满意 觉察的公平奖励 第七节波特和劳勒的综合激励理论一 波特和劳勒的激励模式以期望理论为基础导出了更完备的激励模式 较好地说明了整个激励过程 激励的一般原则 目标结合原则物质激励与精神激励想结合的原则外激励与内激励相结合的原则正激励与负激励相结合的原则 在激励机制中 设置目标是一个关键环节 目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求 物质激励是基础 精神激励是根本 在两者结合的基础上 逐步过渡到以精神激励为主 外激励注重为组织成员创造工作环境 包括工资 奖金 福利等 内在激励主要指员工的自我实现 自尊等精神方面的满足 正激励 奖励 负激励 惩罚 精神激励的方法 目标激励内在激励形象激励荣誉激励兴趣激励参与激励感情激励榜样激励 情感是影响人们行为最直接的因素之一 任何人都有渴望各种情感的需求 这就要求领导者要多关心群众生活 关心群众的精神生活和心理健康 提高员工的情绪控制力和心理调节力 努力营造一种相互信任 相互关心 相互体谅 相互支持 互敬互爱 团结融洽的氛围 精神激励的十大黄金法则 黄金法则一 员工就是 亲人 黄金法则一 员工就是 亲人 黄金法则三 肯定人格尊严黄金法则四 感受工作乐趣黄金法则五 采纳建议黄金法则六 宽容失误黄金法则七 创新心理黄金法则八 耻辱心理黄金法则九 保持士气的常规方法黄金法则十 保持士气的特殊方法 美国惠普公司不但以卓越的业绩跨入全球百家大公司行列 更以其对人的尊重与信任的企业精神而闻名于世 在惠普 存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的 允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用 惠普的观点是 不管他们拿这些零件做什么 反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西 公司没有作息表 也不进行考勤 每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排 惠普在员工培训上一向不惜血本 即便人员流失也在所不惜 惠普的创始人比尔 休利特说 惠普的成功主要得益于 重视人 的宗旨 就是从内心深处相信每个员工都想有所创造 我始终认为 只要给员工提供适当的环境 他们就一定能做得更好 基于这样的理念 惠普特别关心和重视每个人 承认他们的成就 尊严和价值 激励在企业管理中的作用 吸引优秀的人才到企业来 开发员工的潜在能力 促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 留住优秀人才 造就良性的竞争环境 激励员工的一些建议 1 认清个体差异 每个员工都是一个独特不同于他人的个体 他们的需要 态度 个性及其他重要的个体变量各不相同 2 使人与职务相匹配 研究表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用 3 运用目标 管理者应确保员工具有一定难度的具体目标 并对他们工作完成的程度提供反馈 4 确保个体认为目标是可达到的 无论目标是否可以真正达到 如果员工认为目标无法达到 则他们的