蓝彻斯特法则.doc

原本品牌营销研究资料库“蓝彻斯特法则”)蓝契斯特法则的的创始者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchester。他本来是个汽车工程师，由于天生具有强烈的好奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因而，在他做为Benz汽车公司的顾问时，把兴趣的对象转移到飞机上，终于成为一个伟大的航空工程师。他对螺旋桨的研究，在历史上也享有名气。 但是，这些还是无法满足蓝契斯特的好奇心。在他研究螺旋桨的同时，又在酝酿着对其他事物的兴趣。他开始对实际空战的数字发生兴趣，对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何，这个问题触动更进一步去收集各种地上战斗的资料，以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在。这即是蓝契斯特法则的由来。 蓝契斯特法则分为第一法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这两个法则的观念，再导出弱者的战略（第一法则型的应用）和强者的战略（第二法则的应用）。 第二次世界大战以后，被逐步引伸到营销战略管理中。蓝氏法则不仅是有效的营销管理法则，在商品战略、市场规划、流通渠道等方面都有较大的实用价值。 蓝氏法则的主要要素 蓝氏法则主要包含以下要素： 1.营销力量的基本分配关系。根据经济界和管理界的研究分析，企业以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的比例至少为2：1.这决定了企业营销战略中营销力的基本分配关系。企业应以此比例为指导原则配置营销战略力与营销战术力，分配营销力量和营销资源，避免偏重战术而忽视战略和只注重短期利益而忽视长远利益的偏颇，创造最优成本利润组合。营销战略力属于看不见的决策范围，包括品牌、企业形象、产品开发、价格、广告、营销渠道等；而营销战术力则指看得见的可直接沟通的销售力，诸如销售组织、推销方式、终端促销、销售人员素质等方面。 2.“三一”理论与占有率的目标管理。竞争双方战斗力的关系在局部战中发展到了3：1，机率战中达到1.732：1，弱者反败为胜已不可能。该比值范围称为射程距离。当两竞争对手之间市场占有率之比超过射程距离时，弱方应及时放弃经营，保存实力，另辟蹊径。该模式还提供了市场占有率的目标管理指标，包括上限目标、下限目标和相对安全指标。上限目标为73.88，此时不论对手的个数和实力，占有率平均在该公司的射程距离之外，所以该指标构成市场独占条件。26.12是市场占有率的下限目标，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，它是劣势的上限。当市场占有率达到41.7时，企业进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标。 3.第一位主义。在射程距离内，为提高市场占有率，企业必须尽力创造第一位置。这包括：第一位的商品，如新产品或差异化产品；第一位的零售定货率，这是流通战略中最关键的步骤；第一位地域，即将市场细分后，逐个击破，从各区域第一进而追求整体占有率的第一。根据蓝氏法则，强者与弱者战略实施的优先顺序不同。实力弱的公司宜开展局部战，方向为区域进货率商品，先限定区域创造据点，将易销商品集中，以地域进攻为先决条件。而实力较强的企业，其战略顺序正好相反，方向为商品进货率区域，即通过有力的商品作为战略武器，展开大规模总体进攻，击破弱者支配的地域，从而最终实现第一位地域。这种根据实力决定战略排序的方法，已被国外企业广泛运用。 4.三点攻战略。企业在发展某一区域市场时，首先按照自然的和人为的地理条件、人口集中度、人口移动规律等情况对区域进行细分，随后选择可连成三角形包围该区域的三个最有利点，个个攻破，使占有率达到40的相对安全值。面积形成后，从三个方向向最终目标的正中央推进，使竞争对手瓦解在空中的环形区域中。此法又称点、线、面法则，它提供了区域战略的基本原理和实施步骤。 5.竞争目标与攻击目标。在争夺市场的竞争战中，强者多处于守势，而弱者趋向于进攻。防守与进攻的战略互不相同，因此首先应区分攻击目标和竞争目标。比自己实力强的是攻击目标，反之为竞争目标。对攻击目标应采用差异化战略进行攻击，通过品牌形象、技术工艺、产品性能、顾客服务的独特性来提高市场占有率；而对竞争目标则应用防守战略，密切注意对方行动意图，抢先实施模仿战术，扰乱对方计划。在这里，确立双方战略态势是采取恰当战略的首要步骤。 6.强者与弱者的差异。实力弱小的公司在战略上应以一对一为中心，创造单打独斗的战略区域和战略性产品，避免以所有产品和所有区域为目标。选定特定的阶层对象，展开局部战斗，以点的反败为胜，连线为面，取得最终胜利。 7.地位差异战略。在营销过程中，必须考虑企业在产业和市场中的位置。在许多攻击目标中，首先集中力量对付射程范围内的足下之敌，避免多方树敌。第一位企业应经常推出新产品，并及时了解第二位可能的差异化战略，从而在时间上抢先一步。所以，其情报能力、情报管理制度和开发创新能力，是维持企业地位的关键。第二位的企业必须以独创性开辟生存空间，通过差异化一决胜负。总之，各类企业应结合具体产品的地区、流通特性，灵活运用各种战略。 蓝氏法则的成功实例许多跨国公司在营销中特别是在区域战略中成功地运用了蓝氏法则 1.德国大众汽车公司的“点、线、面市场进入法”。这一策略是德国大众汽车公司有名的市场开拓方法，也是目前许多海外跨国公司在开拓中国市场时的惯用手法，它融合了蓝氏法则的3、4、5、6、 7条。 其内容是：企业在选定目标市场并确定其为最后攻占的目标区域后，首先，实行点的占据。企业不可能一开始就进入到目标区域的中心，只能在这一区域的附近选择有利的阵地点，并在这个点上展开强有力的营销活动。 其次，在第一点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域附近另选第二点。第二个点完成后，便可形成营销网络的线。 再次，在线形成后，再选第三点，此点应能与第一、第二点形成对目标区域的包围圈，这样营销面积便告形成。在面积形成后，企业向目标区域的重要点中心点推进，从而实现目标区域的全面进入。 这一策略方法体现的是稳扎稳打、循序渐进、不断建立外围据点、最后中心开花的战略思想。许多国际著名企业都曾成功地运用过这一策略方法。日本企业采用这一策略在进入美国市场时几乎是无坚不摧。德国大众公司在中国上海成功建立合资企业后，随即与一汽集团合资生产小汽车，并且占有中国将近一半的小汽车市场，可以说是这一策略在中国市场的成功实践。 2.可口可乐营销战略力和战术力协调运作的成功典型。 可口可乐之所以能成为“世界第一名饮”，突出形象、广告战略力，以强大的战略力拉动市场，并配之以营销战术力推动市场是其杀手锏。在营销战略力上，他们不仅把可口可乐作为一种饮料，而且作为一种美国文化、美国精神，发动了一场又一场的最富有想象力、最有普及性和最成功的企业形象、品牌形象宣传活动，广告投入每年均达数亿美元；他们持续赞助奥运会，收购哥伦比亚电影公司，占领机场、游乐场所、车站等形象宣传要地，在中国资助建立50所希望小学，投资数百万美元资助贫困地区大学生等，充分抓住和利用每个相关事件树立形象。在营销战术力上，全面铺货，产品无处不在，无处不有，每年行销费用达数十亿美元。 3.日本三洋的“一点集中进入法”。 日本三洋在进入中国市场时，与许多海外企业进入中国市场多选择在沿海发达城市投资不同，选择销售潜力大、且在华东腹地具有一定政治经济影响力的内地合肥这个点集中投入建立合资企业，一方面，获得了当地政府在政策上的大力支持和协助，一方面，顺利进入中国市场。在不长的时期内，企业销售额、市场占有率和市场地位迅速提升，对周边其他中小城市形成了很强的示范效应，经营获得了成功。他们的做法实际上是综合了蓝氏法则的5、6、7条。 应用蓝氏法则的注意方面根据蓝氏法则的内涵，应用蓝氏法则有几个方面值得注意。 1.确立战略营销观念 随着社会的发展和企业技术与产品的日趋同质化，企业形象是越来越重要的战略力。把企业的一切生产经营活动都纳入到塑造、传播和维护良好企业形象这一主要目标中，并通过良好企业形象的塑造、传播和维持过程，引导目标公众的行为，最终实现企业和社会长期利益的最大化的经营观念或经营指导思想，便是战略营销观念。战略营销观念的本质特征是“形象导向”，其直接的营销作用是形成市场拉力。战略营销带有全局性、战略性和综合性，是企业管理特别是营销管理的一大趋势。企业必须从“市场营销观念”走向“战略营销观念”，把在目标公众中塑造、传播和维护其良好的企业形象，作为贯彻各项宣传促销活动的一条主线。这是运用蓝氏法则的一个重要内容。 2.实施区域市场战略 蓝氏法则的一个主要亮点是实施区域营销战略。企业要根据自身规模、能力和总体战略布局，有效地采用“创造区域局部优势”的市场竞争策略，建立稳定的市场根据地和强有力的市场依托，在某几个区域市场内提高市场占有率，赢得较大市场份额。许多啤酒企业都采用了这一战略。实施区域市场战略的一般做法是： 细分区域市场，准确选择和确定目标市场。所选区域目标市场一般应具备市场容量和潜力较大、区位优势比较明显、竞争态势比较明朗、营销资源对等等条件。区域目标市场可分为准入市场、首选市场、重点市场、中心市场等。目标市场确定后，企业需明确市场定位，形成明晰的区域市场推广战略方针，实施灵活多样的营销策略。 借鉴蓝氏法则策动区域市场。一是集中优势，各个击破，不做“夹生饭”；二是固守本土，精耕细作，首先把本地市场做强、做出特色，形成巩固的根据地，在综合实力增强后再寻机扩展。 合理部署与配置区域市场，宏观（整体）上可采用： “化整为零”法：将某一区域市场分成若干块相互关联的“战区”、每个“战区”再分成若干个相互呼应的“战点”，每个“战点”又可连成若干条紧密相连的“战线”，梳理市场脉络，突出重点，抓住关键、带动全局。 “点面呼应”法：各战区的布点尽量以某一中心城市为中心，以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合，使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。 “以线穿珠”法：以战区内或之间的交通干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。 微观（行动）上可以采用： “围棋市子”法：具体到某一城市战区的铺市时，企业采用“直销或直销+经销”的营销方式，实行“分区包围、分片包干”和“分块蚕食，逐个击破”的策略，首选某一片区为突破口，逐渐展开营销作业面，直至占领整座城市。 “井字型或弓字型市点法”：在具体的营销作业面内铺市时，可选择某一商圈先横向布点，再纵向布点或按“弓”字型折向布点，激发零售商攀比心理，促其进货，从而使产品迅速铺市。 3.注重采用“一点集中进入法” 该法实际上是一种集中性市场营销策略，指在有多个目标市场的情况下，先选择其中一个，将所有销售能力集中，在短期内提高企业在这一市场的占有率和市场地位。一点集中法的关键在于如何选点，主要从销售潜力、政治经济影响力两方面着眼选点。 4.处理好营销中的一些重大关系 战略竞争与战术竞争协调实施，突出战略竞争。营销已进入高层次的战略竞争阶段，任何营销战术的运用必须以营销战略为基础。战略竞争当前是许多企业的薄弱环节，需要尽快加强。 重点战略战术与战略战术整体组合相结合。目前企业营销普遍存在着重单一战术运用、轻整体营销组合的现象，最典型的是“整合营销传播崇拜”，降低了营销效果。整合营销传播不是整合营销，而仅仅是营销中的“促销”因素的整合，没有优良的产品和便利的通路是不可能取得好效果的。所以必须根据企业实际，将重点战术与战术整体组合有效结合起来，才能取得好的成效。 编辑本段蓝契斯特法则的相关内容从企业的经营管理以及行销的观点来看“走”，可发现多数的企业经营上的着力点有二：一在发展新产品，二在维护旧产品。 新产品的开发，固然是企业生存发展不可缺少的一个环节，而旧产品的维护，有时更关系到企业立足的基础。不过，却很少有企业能以高瞻远瞩的眼光和魄力，割“无利可图”，甚至构成企业包袱或负担的旧产品。蓝契斯特法则中，有一则重要的战略，即“剪刀”、“石头”和“布”的战略。它们可分别应用于产品寿命循环的导入期、成长期与成熟期。 刚上市的新产品，为了要开发新市场，必须用“石头”去攻，以锐不可挡之势建立市场的据点。 当产品步入成长期时，就要用“布”的战略去包围市场，才能保证或者扩大市场的占有率。 等产品迈入成熟期时，则该采取“剪刀”的战略，割舍该产品，退出市场竞争，以免因舍不得“走”，或“走”得太慢而丧失其他的新的行销机会。 然而，大多数的企业都擅长“石头”和“布”的战略，而舍不得用“剪刀”剪断情丝，一走了之，甚至造成“剪不断、理还乱”的结局。 事实上，“走”的目的，是要把用于没有希望的商品的人力、资源，从事于新产品的开发。所以，“走”的意义是积极地攻占新市场，而非消极地退出市场。第一篇 何谓蓝彻斯特战略蓝彻斯特战略为英国航空工程学工程师FW蓝彻斯特所创立。日本学者田冈信夫将其战略发展为商业行销领域的“蓝彻斯特法则”。蓝彻斯特于 1868年10月23日生于伦敦，皇家工科大学毕业，28岁就设立并制造出英国第一部以汽油为燃料的汽车，31岁创设技术顾问公司蓝彻斯特公司，之后历任航空审议会委员、英国戴姆勒汽车技术顾问。同时，他也是法学博士、英国皇家会会员、皇家航空协会的名誉会员。1946年3月8日，蓝彻斯特死于伦敦西北的伯明罕，享年78岁。附近的哥本德里设立了蓝彻斯特纪念博物馆。特别室内陈列有蓝彻斯特生前的有关著作及来往的书信、文件等。蓝彻斯特于1897年发表论文扬力循环理论、1907年出版关于空气力学的二卷著作空中飞行学，这些理论对当时航空工程学具有极大的贡献。在这里特别指出，后来蓝彻斯特根据德国物理学家普兰德鲁的飞机机翼理论，归纳整理为蓝彻斯特、普兰德鲁三次元机翼理论，此理论至今仍被广泛运用。1914年第一次世界大战爆发，蓝彻斯特将飞机用于实际战斗中，令各界瞩目。同时，蓝彻斯特也发现，飞机用于战略时，必须就相对力的关系作数学性分析。于是，从陆海空战斗敌我之间损害量的关系中发现出一个战略，这就是蓝彻斯特战略。这些理论的研究心得归纳在1916年的著作战争与飞机第四种武器的黎明中，说明飞机用于战役的影响，并做计量性、数理性的研究，颇受瞩目。此外，这本书强调未来军事作战中空军角色的重要性，具有启蒙的作用。后来陆军恒丹斯少将采用这个提议，创设英国独立空军和空军部。之后，蓝彻斯特发现的理论，为美国所进一步研究，作为军事战略，第二次世界大战后期应用于中部太平洋的登陆作战等战役，成果辉煌。公元1952年，QC权威戴明博士首度在运用OR（Operations Research）创造业绩的有关的书籍中提到蓝彻斯特战略。公元1960年大来佐武郎氏等在描写当时官僚集团现象的有关著作中提到“蓝彻斯特战略应用于企业竞争”，对蓝彻斯特战略予以介绍。学者田冈信夫首先将这一理论发展为销售战略。他逝世于公元1984年11月23日，但自公元1962年起，他就不停地钻研，将用于军事及OR方面的蓝彻斯特战略发展为“蓝彻斯特法则”，作为销售战略。这个销售战略以科学、实战方式应用于商战之中，颇受好评。全套10册以商业收籍面貌销售，非常畅销。而且在今天，蓝彻斯特战略除了在日本广受欢迎外，也翻译成英文，在美国、欧洲引起轰动。第二篇 蓝彻斯特战略的第一法则蓝彻斯特分析陆、海、空战斗时，发现了两个法则。 这就是蓝彻斯特第一法则和第二法则。注意，蓝彻斯特第一法则（Lanchesters Linear Law）、第二法则（Lanchesters Square Law）在当时并非如此称法，是后来美国海军研究班命名的。 第一法则所谓第一法则即个个击破战略，也可说是一对一的战略。如古代的刀、枪和弓箭等，都是一人攻击一人，使用一种兵器互相作战。兵力再强，作战方式仍是一个对抗一个，最后的胜败由初期士兵人数差来决定。中国的兵法书代表孙子兵法普提出“兵力相当则勇战，兵力居劣势则撤退”的战略。普鲁士（德国）著名的战略家克拉勒斯也认为，“兵力强盛是决定胜战的最重要因素，兵强的一方获胜，此乃战略的基本道理”。蓝彻斯特将这种一对一的作战形态以下列方程式表示：个设E=1（指武器性能与战力皆相同）时，将敌人全部消灭的结果MO-M=NO，即MO-NO=M。例如，M军5名士兵对抗N军3名士兵时，5-3=2，即将N军全部消灭后M军仅剩2名士兵。也就是说士兵多的一方，在获胜时仅有多余的士兵会残存。一对一作战方式，决定胜利的基本因素如下：x 士兵众多；x 提高E（武器效率）。兵力居劣势的一方想赢得胜利，必须拥有性能较优越的武器，或提高作战效率E等。倘若无法做到，则须集中全力，故布疑阵，或迭出奇招，让对方心理产生动摇，士气降低，此种捣乱作战的效果和提高作战效率E相同。第一法则后来成为“弱者的战略”的基础。第三篇 蓝彻斯特战略的第二法则 第二法则第二法则是集团和集团作战，一般称为“效率战斗法则”或“集中效果法则”。由于两两相乘因而也称之为“二乘法则”。一般所谓的蓝彻斯特法则就是指第二法则。集团和集团作战，由于使用大炮和机关枪的缘故，作战的范围较广，也较为讲求效率。蓝彻斯特这种效率作战以下列方程式表示：假设E=1，将敌人全部消灭，结果MO2-M2=NO2，即MO2-NO2=M2。若M军士兵5名对抗N军3名士兵时，则52-32=16=42，即N军全部被消灭时，M军剩余4名士兵。由于使用第一法则时仅剩2名士兵，因此可知，兵力强盛的一方采用第二法则作战较为有利。2倍的兵力比为4倍，3倍的兵力比则有9倍之差。所以日本之海军称此法则为“N2法则”这个法则是现在OR理论的基础。在美国设有蓝彻斯特奖，每年颁发巨额奖金给研究OR的卓越人士。作战范围广泛、讲求效率、欲赢得胜利且必须采用第一法则为战略时，就必须以下列两项要素为基础：x 增加兵力数；x 增高E。但是在这种情况下，E必须提高为兵力比的2倍。然而提高E并非易事，因此，兵力弱的一方必须分散敌军的兵力。例如：特拉法加海战时，纳尔逊将军所采用的战略是应用蓝彻斯特所著的战争与飞机第四种武器的黎明中的战略，这是降低敌军战斗力的必要措施。后来第二法则成为“强者的战略”的基本理论。n 企业战略能力评价指标n 战略能力评价理论基础能力战略理论是本次进行企业战略评价排行榜的理论基础。该理论是研究组织持续发展的理论，与竞争战略的竞争优势思想想比较，该理论更重视组织内在能力的建设，更强调组织内生的力量和自我超越的思维，能力战略理论提出了组织能够持续发展的三个最为核心的能力，即变革的能力，系统能力和平衡能力。能力战略理论还对这三种最核心的能力分别的提出了各自的管理工具，即“变革管理的9要素模型”，“能力战略核心平衡模型”和“企业模型”。对三种最核心的能力提供了可以操作性的分析工具。而对企业战略能力的评估是建立在这些分析模型的基础之上的。 n 企业战略能力评价指标体系一级指标二级指标分值评分得分合计企业战略目标战略目标的产业适应性5战略目标的可分解性5战略目标的可量化性4战略目标的价值延伸性4企业哲学企业家思想的创造性4组织思想的系统性5组织哲学体系的完善性5战略定位企业品牌资产5顾客的评价4企业资源使用效率5企业能力企业成功经验5产业环境的协调性4价值链的独特性判断5变革能力趋势与规则的逻辑理解4竞争与增长的把握4整合与结构的操作4领导与价值的创新 4系统能力企业硬实力与软实的协同4组织结构的清晰度5组织治理结构的稳定性5平衡能力资源与能力转化度5组织外部竞争环境与内在能力的结合度5战略核心要素之间的和谐度5n 指标定义：1,战略目标:是指企业战略系统中对组织发展方向和自我实现的一系列规定.是一套对组织可能做到的事情的假设性描述,在战略系统中是一个很核心的要素.2,战略目标的可量化性:对组织的自我实现的目标进行策略上的设计和路线上的设计,并用一些具体的量化指标数据来描述.3,目标的可分解性:战略目标可分为长期目标,中期目标和短期目标,战略的远景设计必须结合具体的短期目标才是战略实现的关键,可以有效分解的大目标总是要结合具体的策略行动才是组织自我实现的动力所在.很多企业在战略管理上经常是远景不错，但分解战略的能力不足。4,目标的产业适应性:能力战略虽然更注重组织内部价值的深化,但对组织战略对外部环境的选择性也是关注的,产业本质的理解是战略目标可能实现的关键制约因素,因此基于产业本质的适应性的战略目标的设计是对目标认识的一个很重要的方面.5,目标的价值延伸性:组织目标包含很多因素,单纯的硬性指标不足以体现组织目标的全面价值,在能力战略看来,目标的延伸性体现在更多的软性指标上,如文化价值,人才价值,团对建设,学习能力,最后这些要素共同以自身能力的形态构成组织战略体系.6,企业哲学:可以理解为战略体系之根，战略的基因。是指组织对自身存在的基本假设的认识,基本价值观的判断和发展使命的理解.7,企业家思想的创造性:人的特性就是有对思想的追求和自身创造思想的能力,正是这样的一个能力才形成组织思想的基础和根源,随着企业发展的不断深入,企业家思想的创新能力和其思想中所包含的创造基因就显示越来越重要,这种. 创造就是企业发展的最内在的基因8,组织思想的系统性:组织思想和企业家思想是不同的,它来源于企业家思想,但它不同之处在于要结合组织的适应性增加更多新的内容,更加适应组织系统性,多样性的要求,在战略发展史中是一个很大的跨越.个人思想 到组织思想的跨越是战略管理能力的一个里程碑。9,组织哲学体系的完善性:组织哲学包含很多的内容,在一个系统性的战略体系中,对这样的一些内容进行一些必要的完善是非常关键的,它是战略执行力的一个很重要的认识环节,也是企业文化形成管理效率的重要手段.10.企业定位:企业的价值来源于市场和客户的判断,顾客的认识在战略系统发挥着十分重要的作用,定位的清晰或者效果是企业经营成败的一个很关键的因素,从顾客出发来发现组织的价值所在是企业定位的一个基本思考方式.也是评价一个企业战略管理能力的核心指标之一。11,企业品牌资产:品牌的 核心价值来源于顾客的忠诚,来源于真正顾客的评价,因此品牌是一个反映企业定位的一个很重要的参照,是对企业定位的一个量化的判断依据.12,顾客的评价：:对企业的评价是企业价值的核心表现,顾客的认可是企业存在的基础,但这样的一个认可性的判断是复杂的,企业经常得到的是不充分的信息,所以对这样的一个认可性的判断是需要独立的调查进行评估的.13,企业资源效率:战略管理的价值是最大限度的利用资源,它直接决定着企业资源的运用效率,因此可以说,企业资源的使用效率是判断一个企业战略管理能力的一个非常重要的指标,战略管理的能力直接影响管理的效率。所以战略管理是企业发展的最高推手。而这种资源的 利用效率是可以通过一系列的财务指标来进行分析的,所以对资源效率的判断是战略管理的核心范畴。14,企业能力:以企业能力为中心构建企业战略系统是能力战略理论的基本操作模式.能力是企业运作的关键所在,区别在于企业是否积极主动还是无意思的去形成企业所需要的关键能力,在评价企业的战略管理能力的时候，我们把企业自觉主动的以能力为核心建设战略系统作为一个非常关键的考核指标.15,产业环境的独特性:能力与环境之间是有紧密联系的,企业所具有的能力一方面是在产业环境中形成的,另外一方面又在这样的 产业环境中显示与众不同的一面,我们评价一个企业的 能力总是会考虑其与环境的 这样的二面性.16,企业成功经验:企业在发展中其所谓经验性的东西其实就是其在发展中形成 的关键能力,因为没有这样的能力企业就很难发展到目前的局面,在对经验的评估中,企业能力的提炼总结是非常管理的,这里面有无意思的经验和主体性的经验,在评价战略管理能力的时候，我们更加关注的是企业主体性的能力经验.17,价值链环节的独特性:在专业化分工的时代,每个企业的能力表现在不同的环节方面,但每个环节在对 能力有不同的要求的同时,也产生了不同的结果,考察一个企业的能力必须 放在一个产业链的环境下进行合理的评价和分析,成功的企业总是能够找到产业链中最能发挥自己价值的那个版块.18.变革能力:在一个不确定的时代,企业的变革能力是非常关键的,没有变革能力的企业将会落实于时代,也将落后于同行.关键的问题是如何进行有效的变革使企业总是保持领先者的地位和发展的机遇,变革者将面对着一个复杂的系统结构,挑战是明显的,变革不是局部的改变,而是涉及到战略层面的系统性的改变.19:趋势与规则的逻辑理解:在变革的逻辑中,我们要搞清楚几对相互有影响的概念,趋势与规则就是其中之一,趋势决定规则,找到规则才可以找到变革的钥匙.20;竞争与增长的把握:在竞争的环境中如何实现增长是一个非常关键的问题,在实际的环境中,竞争是变革的动力之一,增长停滞也是需要变革的动力,在竞争中发现增长的 动力是企业变革能力的具体表现之一,在中国市场环境下,这样的一种对变革的新认识是企业能力的非常关键的要素之一.21:整合与结构的操作:变革面对的是系统的结构调整,整合是能力战略运用最多的工具之一,运用整合工具对企业的 结构进行结构性的调整是变革能力的具体表现之一,整合的 对象是结构,结构的改变需要整合的思维工具.很多企业在这样的复杂操作面前经常是无能为力的。22:领导与价值的创新;在领导的能力描述中,对价值的 发现和创新是非常关键的,领导运用新价值观是进行有效变革的根本条件之一,23:系统能力:战略能力的本质是系统的竞争能力,对系统的认识是管理学的最高任务,因此能力战略对企业模型 的研究将会对系统认识产生突破性的影响,评价企业的系统性可以运用能力战略的企业模型有效的分析和评估。24,企业硬实力与软实力的协同性;现在企业能力竞争在向系统性发展的同时,也更加向软硬相结合的方向发展,系统能力要求企业挖掘企业所有资源和能力来发展系统的能力.软实力的挖掘更是显示一个企业战略管理能力的关键。25,组织结构的清晰度:组织力是系统能力的核心表现,公司治理中有很多模糊的领域,一个系统能力好的公司总是会发现这样的灰色地带,从而用清晰的思维来表达这样的不确定性.组织结构的清晰度是衡量企业系统能力的关键要素。26:组织的稳定度:系统成熟的一个表现是组织应该具有相对的稳定性,这种稳定性是企业可持续性成长的具体表现.27,平衡能力:平衡是企业持续发展的基础,也是战略管理的核心思想,企业存在的最基本的表现是战略管理的平衡性,企业风险就是战略管理的平衡失衡.企业死亡在能力战略看来就是战略管理的平衡受到了破坏。28，资源与能力的转化度：在组织的发展中,围绕资源与能力的转化是一个很长期的工作,必须站在战略的高度来认识这样的一个问题,转化的效率是衡量一个组织平衡能力的一个关键表现.资源和能力的转化的平衡分析是平衡能力的一个关键指标。29，组织内外环境的协调性:企业是个生态型的组织,企业健康成长一方面需要外部环境的和谐,另一方面需要内部营养和外部的环境之间进行必要的互动和协同.30,组织核心要素之间的协调性:在能力战略的四个核心要素中,战略管理要密切注意这四个要素之间的互动和平衡,具体表现为企业哲学,企业目标,企业能力和企业定位四者之间是一个相互说明的关系,每个要素都以其他三个要素为支撑,共同支持战略系统的平衡结构.渠道诊断模型一、渠道是共同面临的营销难题-每年渠道开发与维护费用在节节上升，但销量却没有相应增长；-销量在上升，但是利润却在下降；-营销理论告诉我们，留住1个老客户的成本等于开发4个新客户，但是渠道成员每年都在流失，每年都必须加倍开发新的客户；-总是羡慕别人有销售力强、且稳定的渠道，而自己总在疲于奔命；-同是一家代理，为什么它愿意销售A品牌，而不愿意销售我们的品牌？ 是营销政策问题，还是服务问题？-好不容易销路打开了，但窜货乱价把市场搞得无法收拾；-自己的业务员、导购员的业绩为什么始终比不过竞争对手？怎样才能调动他们的积极性？二、渠道是竞争焦点当市场环境供大于求的时候，有条件的企业开始发动价格战，对于领先的企业，价格战是清理门户维护市场份额的重要手段，对于新进入者而言，价格战是入门的必要手段，而对于位于中间的品牌而言，跟或不跟价格战都是一个难于选择的问题，但是价格战既伤品牌，又伤经销商，渠道成员在销量的提升中得不到利润，开始纷纷逃离。不同的企业开始认识到价格战不能再打下去，开始寻找新的竞争方式。从产品着手，新的产品研发需要冒很大的风险，而从国外引进技术是流行的做法，产品的同质化是必然的趋势，整个行业陷入概念战：概念战使沟通效果变得越来越不明显，广告促销费用在节节上升，但市场效果节节下滑，费用上升的后果是导致整个营销成本增加，当面对新一轮的价格战的时候，很多企业就没有还手之力了。三、研究解决方案下图是渠道诊断的研究解决方案：四、研究回答的问题和预期的收益运用渠道诊断模型需要回答如下问题：整体市场表现欠佳，渠道应担负什么样的责任？每年渠道开发与维护费用在节节上升，但销量却没有预期的增长，利润在下降？是渠道数量问题吗？是否需要扩展数量？为什么渠道成员变动过大？渠道究竟是怎样的构成？是否合理？是渠道成员的合作问题吗？是什么阻碍了他们的积极性？厂家对渠道成员的管理难度增加，厂家的销售政策难于抵达市场？我们如何评估我们的渠道成员的绩效？奖惩是否合理？渠道的竞争环境发生了怎样的变化？我们应该采取怎样的相应的策略？支持这一策略的具体手段是什么？五、渠道诊断模型设计与分析框架1、渠道管理 2、渠道静态管理指标体系3、渠道动态管理衡量指标体系4、渠道模式选择测量5、渠道政策评估测量6、渠道诊断模型的分析策略六、渠道问题诊断图1、渠道问题表现及诊断图详细诊断图。七、处方：渠道策略 图 根据诊断提供的渠道策略商战沙盘零售终端管理系统1、 渠道管理与GIS的结合如何将将宝贵的一手市场资料、宝贵的零售终端数据合理地管理起来，使之既易用又直观。答案就是采用基于GIS的渠道管理系统，你可以在地图上任意划一个圈圆、或多边形，对这个范围的销售量、售点分布、商业机构分布、人口分布、竞争对手的售点分布等情况进行分析和管理，整个市场就是一张销售渠道电子地图，使抽象的数据回归直观形象。2、 商战沙盘与市场透视多维度的信息整合维度1时间维以年、月、周、日为单位进行查询，还可按照起止时间段进行查询，例如：查询从2009年1月1日到3月31日的维度2地点维全国、销售大区、省、城市、县级市维度3产品维品牌、大类、中类、小类维度4数据维销售量、销售额等数据市场透视图功能：1） 地图查询功能。用户可以方便地查询地名、商店名、道路、建筑等各种地图信息，并在地图上予以定位。可以查看城市内各零售终端的进销存、实时状态、销售曲线等统计数据，为制订市场销售策略提供依据。2） 零售终端管理在地图上查看零售终端分布，依各种条件查询零售终端并迅速在地图上定位该店，查看它的基本资料（通常包括该终端的名称、地址、电话、联系人，是否连锁、商店的类型，营业时间、营业面积、有无冷柜、冷柜数量、型号、所属厂家、货架总面积、某类产品的货架总面积、比例。信用等级、是否关键客户等基本信息），以及销售数据，并直观地用不同的颜色，或直方图、饼图等各种形式显示查询结果，或为查询结果分类。系统可以按设定的条件找出某些不符合公司要求(例如库存周期过长)的零售终端并标以突出醒目的标记，管理者可以及时掌握情况并督促其改进；3） 零售终端的销量和业务报表利用从销售系统导入的数据，灵活地进行零售终端和销量之间的关系查询，可以按品牌、包装、单品、渠道类型、所在地等条件组合统计；4) 销售区域管理 管理者可以在地图上设定和查看销售区域，并对此区域内的销售点状况、销售量等数据进行查询；5) 考察终端的管理效率 主要从铺货量、铺货率，货架占有率，销售量、计划与实际的对比情况，不仅仅比较总量指标，还要比较重要的子项指标。6) 拜访路线、销售路线以及配送路线管理 在地图上查看每一条路线上分布的零售终端以及销售状况，及时掌握每位员工的工作，找出有问题的路线，并责成相应销售人员解决；根据“市场透视图”生成的配送路线，打印出标有路线和送货点的配送地图交给相应的司机，提高配送效率。3、GIS在连锁业选址分析中的应用简介零售业是一种地利性产业，按照零售专家的说明，“好的店址在全部成功要素中的重要性超过70%，于是，零售巨擎沃尔玛的创始人山姆宣传零售业的成功法则是3PPlace，Place and Place。第一步，了解你的消费者是谁？他们在哪里？有哪些特征和规律？（说明：为保护商业机密，下文中的数据经过处理和修改，因此与实际不一定相符）便利型消费。超过91%的顾客来店时间不足10分钟；步行比例超过82%；超过62%来店时间在5分钟之内，核心圈半径为200米，次级圈400米；核心圈中顾客的购买概率为65% 次级圈顾客的购买概率36%；顾客分布规律示意图全市人口分布图（颜色越深人口密度越大）第二步，了解你的竞争对手？他们是谁？分布在哪？对我的影响有多大？如何影响的？等等。 第三步，综合各种因素，我们应该采取何种布局策略。总的原则：在科学的GIS选址分析系统辅助之下，逐步缩小所作决策的范围，最终得到更优的店址，做更加科学的决策。选择店址的主要思考方法首先考虑大环境：商店所处的商圈有多大的吸引力？然后考虑小环境；该店址本身的赢利能力和周边商业环境？商圈优先等级图（颜色越深，则说明商圈的引力值越高）推荐店址示意图（最好的前20个地址，即TOP20）零售渠道监测研究调研目的：1、核实大区销售反馈的铺货信息是否真实准确；2、考核给定品类、品牌、在销售终端的表现：分销情况、陈列情况等等；3、给定竞品在同一检测店内的表现。项目整体设计：1、调查方式：观察法为主，如必要，配合少量神秘顾客询问,补充调研内容；2、调研对象：给定产品进行铺货监测3、目标渠道：普通消费品渠道（针对日化类和纸品类）和药店渠道（针对创伤护理类）调研区域及样本：1、根据各城市反馈分销零售终端的资料库，抽取2980样本进行铺货情况检查；2、每个城市70%样本分布于市区，30%分布于市域。调研结果：1、基础数据库：完整、准确的基础数据，为后续分析提供有利保证2、数据报告（高于90%蓝色，低于80%红色）：有针对性的数据分析表，直观体现各城市的执行情况3、某区域各品类陈列情况及某品类在不同类型渠道的陈列情况4、每个大区的各品类的销售情况比较及每个品类在不同城市之间比较5、综合报告：对大区细分：C区优秀，F区表现较差a)C区的铺货率、陈列合格率均表现较好，需要进行表扬，并推广在其他区。b)F区在铺货率和陈列面上均表现较差，需要全面的提高。渠道平衡和渠道连接研究研究背景掌握渠道拓展动向1、渠道下沉至三级以下市场，重点探寻三级以下市场状况。一、二级市场产品销售趋于饱和、各品牌竞争激烈，市场竞争态势明朗；三级以下市场潜力巨大，但市场状况未知项目背景通过连续性研究,能摸清市场现状，发现市场拓展方向研究内容1、销售状况分析(销售贡献与趋势)2、产品与价格分析3、促销状况分析4、渠道连接分析研究结果1、层级交易对比（出货）：层级交易对比明显，出货级差明显2、芦荟400ML销量贡献最大（25.6%）、其次是椰油400ML（19.0%）3、价格毛利分析4、渠道连接分析安徽省渠道研究调研目的：1、寻找全渠道批发商：筛选2010年备选经销商；提升公司销量2、寻找经销商评估体系：制定经销商选择标准；帮助厂家实现经销商整合研究方法：自下而上+重点访谈结果呈现：1、提出安徽省*渠道网络建设模式模式四：代表城市淮南、蚌埠、黄山、池州2、经销商筛选标准3、经销商“体检报告”市域市场和传统渠道覆盖模式研究调研背景：现代渠道的崛起迫使传统批发商由坐商向行商转变是否有新的渠道深化方法转型批发商?调研目的:帮助厂商实现渠道的深度拓展和版图的广度拓展调研目的:“鱼”与“渔”兼得，这种方法能否发展成为一种新的模式?调研方法:自下而上与重点访问相结合调研方法:观察+访问，点面结合研究人员+访问员。我们在宜昌和德阳的团队分别是“23”和“24”，3名或4名访问员主要按照问卷进行深度访问，2名研究人员除了对宜昌和德阳访问员访问镇进行复核外，还在复核镇上另外访问2-3家零售店；另一方面，2名研究人员还直接走访其他镇，进行广度补充。宜昌渠道连接批发环节以逐级批发为主，直接去武汉和沙市批发拿货为辅宜昌渠道连接宜昌批发商主动服务辖市县市区、辖镇和部分县辖镇零售商发现-能回答的问题谁会是适合厂商的转型批发商？转型批发商有什么作用，与某品牌现有的经销商冲突吗？在大多数地级市都会有转型批发商吗？厂家在宜昌如何实现两个拓展？厂家在德阳如何实现两个拓展？如何在类似地级市寻找转型批发商？品牌研究模型研究模块之三：品牌忠诚模型（BR.LOYALTYTM）：框架研究模块之三：品牌忠诚模型（BR.LOYALTYTM）：框架品牌研究 （选择模型功能）品牌研究 （选择模型-形象）品牌研究 （功能改进建议）品牌研究 （形象改进建议）品牌研究 （形象地图）满意度和忠诚度研究在满意度模型中，利用统计学中的结构方程模型，可以分析一系列因素对用户满意度、忠诚度的影响程度。下图显示了空调满意度和忠诚度的一个简单模型。最终，对于得到的结果，通过比较美的、LG和海尔、格力用户满意度上的差异、市场表现，以及不同因素对用户总体满意度的影响力，我们可以采用下面易用的战略改进矩阵去进行决策。消费者细分研究模型消费者细分研究产品概念测试模型产品概念测试（概念构建）产品概念测试（产品设计逻辑）产品概念测试（问题-功能利益）产品概念测试（概念深度分析）与定性研究的结论略有差别的是：本款微波炉直接利益点是消除异味，而其表现形式首先是容易清洗产品概念测试（产品规划）定性定量、消费者导购多角度、多指标综合结论制定产品规划。产品功能配置研究产品功能配置研究不同功能对消费者的价值？人们愿意为每个功能所付出的额外价格？消费者对于不同产品配置的偏爱？获得消费者最偏好的最佳产品配置？产品功能配置研究（测试程序）产品功能配置研究（功能效用值）产品功能配置研究（功能组合方程）公式之一：产品概念得分（总体人群）= 42.9311.32抗菌6.01果蔬盒9.57除味7.42储物盒5.98隔架0.88价格注：有某项功能，则该项的得分为权重1，否则为0；价格分为4档次，2660、2770、2880和2990分别用1、2、3、4代替；公式二、三均同。公式之二：产品概念得分（现实人群）= 41.37 12.12抗菌6.5果蔬盒10.18除味7.62储物盒5.92隔架0.97价格公式之三：产品概念得分（潜在消费者）44.51 10.52抗菌5.52果蔬盒8.94除味7.21储物盒6.03隔架0.79价格产品功能配置研究（价格功能组合）产品功能配置研究（功能优化组合）产品方向研究产品方向（使用模式与产品方向）洗衣模式与潜在市场机会分析一、洗涤对象与未满足需求二、洗涤方式与市场机会分析三、洗涤成本与市场机会分析四、操作方式与市场机会分析五、洗涤质量与市场机会分析产品方向（不满意与产品方向）现有产品使用评价与改进方向一、购买决策清单二、由购买因素看未来产品方向三、产品满意点与不满意点四、从使用评价看产品改进方向五、波轮洗衣机具体改进建议产品方向（购买决策与产品方向）五大市场方向-节水型衣物模式温度洗（37%）、烘干消毒杀菌型（22%）；节能洁净型（17% ）、智能洁净型（15%）、不缠绕型（11%）产品方向（新技术与产品方向）新技术测试一、新技术的认知与接受度二、加温洗的接受度三、杀菌技术的接受度四、变频技术五、大容量和小容量价格敏感研究价格敏感研究渠道满意度模型模型简介：渠道是连接厂商与最终用户的重要桥梁，“得渠道者得天下”，因此渠道政策是企业营销战略乃至经营战略的重要组成部分。研究渠道满意度，旨在发现渠道普遍反映的焦点问题所在，可为委托方调整自身渠道政策提供参考，最终目的还是提高厂商的营销业绩。模型内容： 渠道对厂商的产品满意度，包括产品的性能、外观、产品线组合、稳定性、使用寿命等，可为厂商制定/调整产品策略提供参考。 渠道对厂商的产品服务满意度，包括维修质量、维修时间、测试及方案提供