生产管理学期末作业.docx

生产管理学作业苏宁电器供应链管理案例分析陈 晨 20104336 宋 鑫 20100797屈 波 20102719 吴天虎 20102725 梁梓峰20100785【案例介绍】此次作业，本小组选择的是苏宁集团公司的供应链系统案例分析。作为国内家电零售业的巨头，苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大，也在不断地致力于供应链的整合与完善，建设成效比较优秀且有代表性。【摘要】1.苏宁简介 2.苏宁供应链管理分析与概况 3.启示与思考 一.苏宁简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京， 是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是 国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。表一 苏宁往年主营业务净利润（单位：万元）2012年10月30日，苏宁电器发布2012年度三季度报告，报告显示，今年1-9月，苏宁实现营业总收入724.31亿元，比上年同期增长7.11%。其中主营业务收入同比增长7.16%，相较1-6月营业收入同比6.69%的增速，苏宁三季度经营业绩呈现企稳回升态势。与此同时，苏宁易购仍然保持高速增长，1-9月份实现销售收入95.56亿元(含税)，同比增长134%，环比二季度增长27%。 苏宁的成功背后有许多值得我们探讨的因素。其中，完备物流与供应链体系作为苏宁电器最核心的竞争力之一，在苏宁成长过程中起着至关重要的作用。 二. 苏宁供应链管理分析与概况（一）先进的信息技术运用 信息化是零售业的核心竞争力。苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11日苏宁SAP/ERP【注】在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化“TOP-ONE”工程。 苏宁电器集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。（二）高效的物流配送模式 完善的物流配送体系是零售企业高质服务的保障，也是影响零售企业成本和利润的至关重要的因素。但是,我国的物流行业发展并不成熟大部分零售企业并没有成功建立自有物流的经验。因此,大多数零售企业不愿投入过多的人力、物力自建物流体系,而是转而选择第三方物流作为自己主要的物流配送模式 ,如国美电器,甚至连一直凭自有物流取胜的沃尔玛在初涉中国市场时也选择的是第三方物流。然而苏宁在创立一开始就选择了自有物流的道路。自有物流是企业投资购置设施，组建物流部，使用自己的设施和工具来完成的物流。与传统物流相比，自有物流有以下明显优势： 1. 自有物流因其对整个企业全部资源的整体最优化考虑和从零部件进货的源头到流通渠道最终用户全程的数据和条码共享，而达成了物流总体成本的最优化；2. 采用这种模式能够使企业对供应链各个环节有较强的控制能力；可以通过合理规划提高物流作业效率，减少流通费用；3. 可以树立企业良好的经营形象；4. 自主掌握住产品的分销渠道，有利于同行业间的竞争。相比之下，若采用第三方物流企业将不能直接控制掌握物流职能，不能保证到货的及时和顾客服务的优良品质，把物流这个第三利润源让给了第三方，减少了自己的利润。除此之外，企业还要承担选择低效率物流公司的风险。自有物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里，日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。（三）优良的采购管理理念 苏宁的采购模式主要有以下两种：第一，直供合作模式（如：惠普苏宁），主要优势有：1. 直供的实现使得渠道扁平化，减少中间环节，利润更大。2. 惠普直接从苏宁发货，通过无缝对接缩短产品从生产到门店的时间。3. 通过直销，苏宁能能通过门店调研，客服回访获得全面的信息，提供最适应消费者需求的产品；4. 惠普将向苏宁派驻的500人的专业销售工程师，为消费者提供最全面、最专业的产品咨询、技术支持等售前、售中服务；第二，集中式采购模式，主要优势有：1. 有利于获得采购规模效应，减低成本。2. 利于稳定企业与供应上的关系，是实现双赢。3. 有利于提高工作效率，采购决策专业化分工。 近十年来，苏宁从单一品类区域经营的企业发展成为综合家电全国连锁企业，苏宁和众多制造企业共同成长、共同扩大规模。随着各自企业规模的扩大，厂商之间建立了战略型长期合作关系，规划三到五年时间双方合作的销售增长的目标、地区发展的目标、各自利润增长目标。在年度合作中，严格严肃任务导向，明细产品计划、分解地区目标。苏宁在新的总部平台预留了一个16000平米的概念店，为各供应商搭建年度新产品的展示平台。苏宁营销体系将和供应商的业务体系对接，每年举办一次采购供应大会。促进苏宁采购模式的转型，逐渐建立新的厂商合作机制。（四）供应商合作伙伴管理 苏宁在合作伙伴管理中，一直坚持“合作共赢、利益共享”的法则，建立战略联盟，产生强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度,提高竞争力。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。2009年7月28日，惠普-苏宁电器直供战略合作签约仪式在南京举行，双方从此展开了采购模式的变革，全面采取直供合作模式，由此苏宁电器成为惠普在中国地区第一家也是唯一一家直供渠道商。据悉，惠普之前一直采取代理分销的直供模式，都是通过神码、英迈等全国总代理向包括苏宁及电脑城在内的所有国内零售渠道进行分销操作，而此次双方签署直供协议后，苏宁电器将直接向惠普中国工厂提货，此举将使采购效率大大提高，而采购成本则由于中转环节的减少而进一步缩减，从而为市场留出了更大的让利空间。而双方强大的售后力量将为消费者购买惠普产品提供保驾护航。苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了积极的尝试。苏宁系统掌握了大量的消费者信息，按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等都了如指掌。苏宁电器自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是非常大，苏宁电器现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。比如与三星的合作，从产品的研发阶段开始，苏宁电器就已经介入了。苏宁电器对这些和消费者直接接触得来的市场信息进行分析后，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。相应地，供应商给予公司现金折扣增加，也节省了一定的财务费用。 苏宁倡导的厂商合作新模式，并不是拘泥于一种固定的形式，其核心原则是以顾客为导向、以产品为核心；以战略合作为基础、以提高供应链的效率为目标。成本驱动的白色家电行业，技术驱动的消费电子行业，时尚设计驱动的精品电器，厂商合作模式明显不同；一二级市场、三四级市场、海外市场，厂商合作的模式也会有所差异；旗舰店、精品店、社区店、对公销售也会有不同的变化，唯一不变的是供应链的效率与效益。苏宁将持续地以提高渠道效率为方向，提高服务供应商的能力，通过为供应商创造更大的价值，获得苏宁成长的价值。（五）合理的企业选址策略 苏宁在布局网点相对集中于方便配送的地区，不仅重视大城市，同时也关注竞争相对缓和的三四级市场，采取“均衡发展策略”和“弱竞争市场先进入策略”。苏宁的这种布局结构是与其自身的物流配送能力相对应的。这种策略短期内投资较大，规模效益的体现时间较长，但更加顺应空调等家电产品“下乡”的发展趋势，可以为家电制造商提供更好的服务。相对国美在大城市领先一步，由于近年来大城市网点趋于饱和以及租金成本上升等因素，导致网点整体盈利能力下降明显。苏宁在三四级市场领先一步，而且显然，从整体网点布局看，苏宁的布局均衡有序。 三、启示与思考 我国连锁企业起步和发展都较晚。理论研究方面，供应链管理引入我国的时间也不长，在我国的研究和实践都刚刚开始。随着全球化竞争日益激烈，加强对供应链管理理论的研究，引导我国企业通过供应链建立战略联盟，对提高我国企业的核心竞争力、迅速迈向国际市场，具有十分重要的理论和现实意义。纵观中国企业供应链管理的实际，还存在诸多问题，具体概括为以下四个方面： 1. 落后的供应链管理观念。供应链管理体系尚未真正建立 虽然多数企业对采购与供应链管理开始重视，但对供应链管理如何建立，建立什么模式的供应链，本企业 处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，还处于一个相对模糊的状态。2. 信息技术不足。供应链管理的整个过程都有赖于系统内部信息的高度准确的传递，供应链上信息传递的不及时和失真就会带来一系列的问题。3. 与供应商伙伴关系尚未建立。战略伙伴关系未统一，大部分企业之间还处在一种低层次的竞争当中，即企业形成的是一种你死我活、两败俱伤的关系。企业都想在所有方面都获得竞争优势，而不具有通过合作竞争，达到双赢的共同的愿望，来最大限度地发挥自己的优势。4. 物流配送系统效率低下。在时间节奏高速发展的当代社会，低下的效率造成配送成本也将会进一步增加，因此如果仍然依靠原始的运输网络、技术来配送的话必定会大幅增加费用，阻碍效益的提高。从对苏宁案例的分析，我们不难得出解决问题的着手点： 1. 加大投入，实现信息化管理，抢占先机；2. 引进专门人才，转变传统落后的供应链管理观念；3. 转变思路，与供应商建立战略联盟；