中小企业人力资源的绩效考核方案的实施.doc

论中小企业人力资源的绩效考核方案的实施每个企业都在谈论人力资源的绩效考核的问题，然而真正得到贯彻实施的却为数不多。究其原因，大多是企业在制定人力资源的绩效考核方法的时候过于草率，没有充分考虑企业的实质问题究竟是什么。人力资源的绩效考核的初衷是什么。大多数企业是听闻其他的兄弟单位在实行人力资源的绩效考核制度，于是在自己的企业也开始实施人力资源的绩效考核。 人力资源的绩效考核的实施非常的突然，要达到什么目的连公司的管理者也不明白。存在一种跟风的状态。曾看一些人力资源从业者关于人力资源的绩效考核的感受，他们总体来说存在一种否定的说法，甚至得出这样的结论：在中国本土环境下，没有人力资源的绩效考核存在的土壤。就我而言我不认同这样的观点。目前中国的中小企业成为促进GDP增长的主力，在财务数字不断增长的同时，他们也开始关注自身存在的问题，有很多的企业主也开始虚心学习大型企业的管理经验，加大对于人力资源的投入。这种现象在高新企业中表现尤为突出。 这一方面表面中小企业对人力资源的重视，另一方面也体现了中小企业主对企业发展过程中存在的问题，进行改善的决心。然而如果企业将企业经营改善的希望完全寄托在进行人力资源的绩效考核，或者是人力资源体系的建设上，那又将陷入另一个误区。并不是所有的问题经过人力资源结构的调整或者建立人力资源的绩效考核制度就能够全部解决的。最需要改变的是经营者的思维方式，有的时候经营者的思维的宽度和广度直接关系着企业的存亡。有研究机构针对中小企业寿命进行研究，结果显示，中小企业的平均寿命在七年左右。经过了创业期的艰辛、壮大，再到自我膨胀，急剧萎缩，然后自我调整，自我疗伤；之后开始正视自身存在的问题，摒除弊病，进行革新。如果企业家能够真正从中走出，那么企业发展的任何阶段都不会再像这个时期那么彷徨。回到中小企业的人力资源的绩效考核应该怎样实施的问题上。人力资源的绩效考核说复杂也非常的复杂，具体的每个企业中，它或多或少都会有变化。从考核工具的选择，到考核方案的制定、实施，再到人力资源的绩效考核方案的调整，每一个过程都会出现反对的声音，你怎样让别人对你的方案认同，是实施人力资源的绩效考核的关键所在。否则就会变成企业主或者人力资源从业者一厢情愿的事情。被考核部门可能默许你进行考核，但是考核的结果却并不能够真实反映该部门的真实情况，演变成部门经理一手遮天的局面。近因效应体现非常的明显，如果在打分的前几天某位员工正好与部门经理产生了冲突，则他的分数就可能非常的低。这种问题在大多数企业中普遍存在，人力资源的绩效考核最终演变成一种形式或者过场。员工也非常反感，部门经理也疲于应付，人力资源部门的工作开展越来越困难。 人力资源的绩效考核在中小企业的不是不能够贯彻实施，只不过在确定实施人力资源的绩效考核方案的时候，要得到公司管理层的授权，让更多的人参与其中，在制定考核方案的时候参考部门的意见，那么他们反对的声音就会越来越弱。他们通过这种过程的参与，会发现其实企业管理者和人力资部门制定这套方案的目的不是为了给他们挑毛病，是为了使各个部门更好的开展工作。了解了这个初衷之后，他们也会向本部门传递类似的信息，在开始推行的时候他们就会成为你的支持者，促进人力资源的绩效考核方案的推进。 其次，要引起公司管理层和部门经理足够的重视。虽然说很多中小企业主时常将人力资源的绩效考核挂在嘴边，然而并没有真正去重视人力资源的绩效考核方案的实施方式是否正确。大多数情况下企业管理者告诉人力资源部门公司要采用人力资源的绩效考核的方式评价员工行为。而要被考核的部门却完全蒙在鼓里，你想实施的时候又怎么会有人听呢。这就是企业管理者不重视人力资源的绩效考核的结果，只是简单的把人力资源的绩效考核当成人力资源部门的事情。殊不知，其实最重要的是要引起各个部门的重视。 再次，在人力资源的绩效考核制定之初，就应该和各个部门进行沟通，争取大家的意见，看哪种方法能够最直观的反映员工的工作状况，能够使人力资源的绩效考核真正起到激励的作用。因此人力资源的绩效考核方案必须奖惩分明，在考核条款中奖励和处罚措施要运用得当，给被考核者灌输一种理念，自己的贡献和自己的收入是成正比的。把人力资源的绩效考核变成一种测量工具，客观真实的反映员工的工作状态和工作效果。千万不能将人力资源的绩效考核变成一种惩罚措施，只有在员工出现失误的时候才能发挥效用，那只能使员工产生抵触的心理，永远也无法客观反映员工的真实水平。 其次，人力资源的绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，在基本工资和绩效工资划分的时候，根据职位的不同划分出不同的档次。职位越高，绩效工资的比值越大。普通岗位的基本工资应该能够满足员工的基本需求。不同部门的奖惩制度应该有区别。以销售部门和研发部门为例。销售部门以销售业绩来计算绩效工资，根据市场的情况和公司的经营方针、政策。适时调整销售的计划，将销售和业绩挂钩，起到激励的作用。通过人力资源的绩效考核发现优秀的员工，并加以重用。建设公司的梯形人才结构。合理调整人才结构。研发部门的人力资源的绩效考核应该以项目进展为依据，设立研发项目基金，如果能够按期完成研发项目，则研发机构对项目研发基金分红。根据项目的进展情况来确定研发基金是否可以进行分红。通过这些奖励措施，激发研发人员的工作积极性。让他们看到工作的回报，使项目如期完工。 人力资源的绩效考核方案制定的好坏，和人力资源部门的人力资源水平是分不开的，如果人力资源从业者足够专业，在制定人力资源的绩效考核方案的时候会将很多因素考虑在制定考核方案当中，对考核方案的推进和实施起到非常重要的作用。进行人力资源的绩效考核最重要的目的是促进绩效目标的实现，因此采用“以结果为导向的过程的管理”，对于中小企业来说是非常重要的。因为中小企业并没有完备的测评系统，能够及时发现出现疏漏的环节。也没有很好的预警机制，针对存在的问题进行及时的处理，要想在中小企业推行人力资源的绩效考核，对于人力资源部门来说也是不小的挑战，所以，对中小企业人力资源从业者的要求是非常高的，既要有过硬的专业知识，又要有良好的沟通协调能力。 每个中小企业都对人力资源的绩效考核寄予了很高的期望，有的人甚至从外部聘请咨询公司对企业进行诊断，我们更应该看到中小企业对于正规的企业管理方式的渴望，既然他们已经成为我国经济界的生力军，那么我们也有理由相信，那些一直在不断努力打造自己梦想帝国的中小企业主们，他们通过各项考核方式的推行，必将能够找到适合自己发展模式的人力资源的绩效考核方案，并通过人力资源的绩效考核方案的实施，促进企业效益的提高。将无形的制度变成有形的收益。知名企业人力资源考核办法-(人力资源-17HR社区)人力资源考核办法考核内容! t2 L% O6 ?4 |1 y& z2 f*德：政治思想素质、道德素质、心理素质& K4 g) n0 & ( H能：业务知识水平、综合分析能力、自学能力、口头表达能力、文字表达能力、组织协调能力、创新能力、决策能力、调剂人际关系能力、工作经验勤：事业心、工作责任感、服务精神、出勤率/ . a/ q2 _绩：工作数量、工作质量、工作效率、工作效益考核制度总则 Z( m1 h6 l. j. Y（1） 考核人应秉持公正、准确的原则，应以被考核人的一贯平均表现为考核凭据，而不应以被考核人的最好或最差表现为考核凭据。（2） 考核结果作为该员工晋级、平级流动、降级、培训教育、奖金支付等的重要依据。$ 6 p3 H.（3） 考核的目的：通过对员工在一定时期内工作表现的分析，把握员工工作执行与适应情况，给予员工业绩公正的评价，使相应人员得到相应的待遇，并且激发员工潜力，达到员工与公司共同发展的目的。因此考核应以员工的进步为主要目标，辅助的目标是提醒和警示。（4） 考核的种类：职能考核，作为职务晋升的依据，每半年进行一次；工作能力和态度考核，作为调整工资等级的依据，每月进行一次。2、 员工绩效考核步骤9 H# n- B(（1） 人力资源部整理被考核者与考核者资料，决定每个人的初核和复核由谁担任，如是一个小组则决定小组成员；（2） 人力资源部召开考核工作说明会；（3） 人力资源部分发考核表给被考核者，被考核人填写岗位描述表和绩效考核表；（4） 主管填写岗位描述表，完成初核并填写初核评语；人力资源, 知名企业, 考核4 r# B7 n5 e. u4 M1 0 j7 x6 t D |0 M5 F# Z0 r, bF$ |& e7 y5 h, Z9 e% C% P2 ? L- N5 U* L( N 5 0 a! Q$ _! s) h9 Y7 B6 |( C9 f( E* 9 A2 x（5） 高一级主管复评，填写复评评语；3 A3 N% P1 _ w# A0 C3 K4 D) ?; & d0 Ov: b4 （6） 人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，则需由主管重新考核，转（3）；; q v& v/ Y w/ x5 L! x* p2 W2 - W G（7） 人力资源部统计成绩、评等；& C2 s$ f2 A( Z8 w5 x. 4 i/ j( 4 H1 R8 7 C（8） 总经理召集考核协调会确定考绩； w u: n; Uo, A. Ak- t; k! # s! A, 0 j. i3 g9 M+ x: Y- s（9） 直接主管将考核结果告之员工，提出改进意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果；; S/ R/ g9 t9 i! E0 Y9 3 u2 B2 o. & B. |（10） 人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知薪资治理部门加/扣年终奖金或薪资。8 _; C- h# X$ + & L9 k4 F4 j, G# W- J4 c1 |4 D+ s9 N# p4 a, v, z8 P: o9 + 8 - r8 T2 G% P% c3、 部门经理以上级绩效考核步骤. s: y5 cg2 S P3 / c6 uk * o* I（1） 被考核人的所有一级、二级下属填写绩效考核A表，直接交到人力资源部，对人力资源部主管的考核表则直接交给总经理；0 B9 G; f- x- t8 M! h( V K! 2 z- r3 u* c$ M& P$ L（2） 被考核人自评；$ T0 - p: ?) h4 e8 J8 b% Z- ; j u* 5 N（3） 人力资源部统计下属的评分，计算出的平均分数填写到绩效考核表中作为下属评分；. s; a6 Z0 d) c4 6 f8 p) 4 7 H2 N# R! e, Q; C（4） 被考核人的直接上级复评，填写复评评语； r5 fK$ # B i) K+ v8 q6 U! P* Y+ t: x! L D. q. i4 I 1 W6 v! t v1 c5 K( c: w4 h* M( P v1 h% a# k7 U. J4、 绩效考核系列表填写说明2 z! R; a5 v4 : B9 h- L1 % f+ B4 F0 z7 E8 O4 W0 U. （1） 首先每个人要填写岗位描述表。个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确，如：软件开发中的系统分析/程序实现/测试/系统维护，或工程实施/技术支持等；并罗列各项工作的完成情况，最好有量化的说明，如：完成项目中的模块的程序实现，语言的代码行/字节；1 L2 T5 p$ V N8 A. p- x# g9 U9 b( ) R# R （2） 部门要在个人的岗位描述表上填写部门意见，即部门定义的该员工的工作职责和工作完成情况；0 r3 q) 0 N x% H* HY h: u; K& b+ l1 u) |! Q7 z5 ?（3） 绩效考核表分三类：部门经理以上级，一般治理人员及开发人员，市场及销售人员；* V; e t/ . _9 L/ L0 v0 & O 8 J; + F* g5 s（4） 部门经理以上级人员的考评由其直接上级、所属下级评定，其他人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级（可以是一个集团）评定，复核由上级的上级或人力资源部评定。最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%；6 3 X. & y, . J* C) M) i/ ) C5 w0 J（5） 选取对应栏的分数写在相应考核项中；1 y, S/ d0 d7 a! x8 T& s# R; l d4 * y5 z. p（6） 所评分数为对现任岗位工作情况的评价，而非绝对评价；7 r7 C! a( k9 c 0 U$ Q+ 0 C* W X1 |5 w7 o+ J* i（7） 填写完分数后，各级评分人要签署自己的名字；% I# V2 x R! r0 8 D9 N/ ?5 i- 8 h& _（8） 出勤奖惩：- i0 Q; & J/ F0 W9 V! d3 - , z+ i4 Q, u 6 c2 H) a) G 迟到 旷工 事假 病假 警告 小过 大过 b3 O$ h6 X1 G6 X! d0 6 J( k6 g- e8 t! E i- D- y扣分 1 3 2 1 4 6 10# ?) 3 m& 0 7 XM; y Y) B* J# g1 Y9 y) e/ V8 4 p. ( U1 O# s; o* N* S1 c& k 嘉奖 小功 大功6 k( a) n! G: D; : E0 ! z5 b+ iV8 Ck D0 R+ 加分 4 6 10 ? t% B5 A: z8 Wl9 _) A. T2 f9 n( s; ew7 e2 I9 r4 n5 G6 R: f# F: i7 H! H0 V4 8 o1 G9 P K$ g0 : l* t7 + d6 B& B5、 职能考核评核等级与职务晋升3 ( n8 ; F$ n4 y$ j; x& EH% ?1 G* R& a9 . z4 i. ?（1） 职务晋升考核每半年进行一次，考核内容为职务承担者的职能资格。; m; G9 h; a8 J e: d3 7 k: j# w( i/ d7 l; I3 R/ a0 f8 分数 等级 指导, G/ g2 E/ L, k. 5 q1 e! z, v4 z( _2 c0 W0 J85分数 S 可考虑升职并担任更重要的工作；# X0 T: e% W7 - u* o, v5 N) _/ X, I R! a70分数<85 A 在现岗位给予更具挑战性的工作，以利其能力的延展和进一步完善；. F/ w, 5 a& q% E! e t( z# c# n6 P v: I g50分数<70 B 应给予足够的指导、培训，并督促本人考虑改进工作的意见和计划。上级要考虑现岗位是否并不是最适合被考核人的岗位，换一个新的岗位是否更有利于被考核人的培养和发展；# X; 9 f, 6 l+ Z+ T9 h8 J5 O- m: T+ ( R30分数<50 C 建议仔细考察其各项能力，另换工作岗位，或找出目前绩效不佳的原因，留岗观察一段时间，如三个月。在此时间段内，令其参加相应的培训；如三个月观察期过后仍无改进，则给予降级、降工资、扣奖金等办法，甚至辞退。1 g& z8 f8 A% u) u! f a& M4 y+ t; H4 S分数<30 D 建议辞退。9 V0 A* / E0 0 i- F4 qj% ; w. hCo5 _（2） ) q o! _+ q, r7 c% 7 S Z i% 2 5 w* h/ + # X% L4 _/ e% E ? _3 h, 6 r2 _$ f- K9 u: W/ y6、 工作能力与态度考核评核等级与工资调整$ q$ P* V, t. |6 o/ |( F+ V$ E y7 N1 H+ j% g; k（1） 工资微调。月基准工资每月微调一次，微调依据为考核结果及其工资系数。考核内容为职务承担者的工作能力与态度。8 B9 M% r( c x7 g% b4 v, G2 R4 N) A ? S$ 4 e7 ?考核等级 S A B C D W5 l ?9 F8 : p2 q9 h: v3 o( q$ B$ v6 6 j4 工资等级 1.4 1.2 1 0.8 0.66 L: D/ W! d# Z+ c$ f* D$ r bJ$ O c1 $ $ P( Z- u+ m- 9 . c2 Z7 M% G. o! O（2） 工资升/降级。每三个月升降一次，每1分1级；升级至改等20级为止。7 h0 f0 h. 7 s7 L( A f, , A. v6 g?( C. c. D! v4 _考核等级 S A B C D+ g2 g+ o5 O T/ G- N: ; fz5 . y/ b G1 n考核得分 9 6 3 0 3. Q, w8 ?5 C4 u( ?. - T$ S% R; R# j2 z( E2 & T2 c5 T# M% 7 a& D+ M/ i* B) D8 P# 8 i# . G（3） 工资晋等。与职能考核一致。% R7 b0 _. e4 U; tR0 V; k$ H2 # X8 S7 ?3 s) 9 k! W1 k. F8 W! g- M1 m5 g% 7 : 5 % N7、 6 c. D) d+ s# E- Y4 2 F9 F7 T) : q, J. P2 b; l M3 G0 4 r& R* ; g% |# A f9 K% z9 - A7 d u: l5 d& a4 X5 b& D$ ! E: v, s; ( 7 ( g- r8 Q3 s2 u# r30 一般治理人员，开发人员绩效考核表! E( 4 M4 6 U7 z( R* F: C& B% A) _, nxY( U表格 错误！未定义书签。一般治理人员、开发人员绩效考核表% ?7 W9 * l$ X+ a& P- S3 8 k9 2 U+ # r 年 月 日/ V9 w! T# j8 c6 F: B9 9 z# x- , c- p0 W+ f l A* R3 s7 h姓名 部门 职称 性别 到职日期 年 月 日- f. # O! d2 B, X2 % n# et6 Y& d- J) t9 y* K& IE出 奖勤 惩 迟到 旷职 娩假 事假 病假 婚假 丧假 警告 小过 大过 嘉奖 小功 大功 考勤分数 - f, t! 5 sgG3 l+ x) h, j z! S+ S$ X 次 日 日 日 日 日 日 次 次 次 次 次 次 + u) d$ G. J! e% - U% i* W% e6 ! r# X. X; Q& t( p; z加扣分 一 一 一 一 一 一 一 ( N& G+ s, Q! R9 q6 y4 w/ x1 2 Q5 W项 考核内容 最高分数 自 行评 分 初核评分 复核评分 初核评语$ S; 5 v0 d! F& Y2 x. e7 u% V% F4 U+ _4 m7 , h专业知识 具有丰富的专业知识,并能充分发挥,圆满完成任务 10 2 Q3 m. r1 E% A1 f3 P# z% J* % ?7 A 9 E3 Q& _& T, j 具有相当的专业知识，能顺利完成任务 8 6 Hz- w4 o8 p r& b4 o4 J2 G2 g5 * 7 X 具有一般的专业知识，能符合职责需要 6 & q* ; nO( E# Lx- g) / S. t/ ?8 L4 i 专业知识不足，影响工作进展 3 + N& z) Z) k8 P6 H- S b5 W! H! M0 y; F5 ?; o- M 缺乏专业知识，无成效可言 1 - G/ 0 x- T% V- e9 z3 c4 b+ a2 H. O2 O9 8 R3 % d责任感 具有积极责任心,能彻底达成任务,可放心交付工作 10 W, m( z; A& I! x3 R7 1 W; I5 W6 v! o3 F/ P0 a 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 8 5 P$ b J5 m) |/ $ T! z6 X. C7 k: B0 ! g a( + L, | 尚有责任心，能如期完成任务 6 8 e% S+ d D* L0 f+ 2 L0 $ A7 n0 L7 L& X, h 责任心不强，需有人督促方能完成工作 3 * g9 E2 I$ h) o$ # B/ W; T+ - X% Y/ % y- q 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 1 9 C2 5 y/ t$ s4 J) K! 1 , K+ H4 v! K7 U$ 8 j: P工作绩效 工作效率高，具有卓越创意 15 ; 7 _, X) M. N! B5 G/ c/ m& x. % p3 : u 能胜任工作，效率高于标准 13 - X6 Qy! i! 4 P/ v1 C/ Q+ z: Z n 工作不误期，表现符合要求 11 2 E# P6 p$ m0 I, U6 - V0 5 s1 J/ - a8 q+ K$ & 9 : s# v4 I/ p6 w 勉强胜任工作，无好表现 8 2 D6 u6 r2 , K H4 v( 1 d* u% P. 6 B r5 q. K 工作效率低，时有差错 5 % c3 g# w* G1 D+ |- R( R A/ n2 U; C2 & a协调合作 善于协调，能自动、自发与人合作 10 3 g) $ D0 L f% g; V% g- m% d w 乐意与人协调沟通，顺利达成任务 8 / . I g( k1 Z3 M! U5 d0 9 a) c) k r: G: h1 W 尚能与人合作，达成工作要求 7 . a# A2 O2 R, w* L& S8 R+ o4 ?6 n& U8 i/ s 协调不善，致使工作发生困难 4 + D6 z/ M6 ; d/ _- h% Y! B5 V* i. 无法与人协调，致使工作无法进行 2 8 Y2 v- O) e! Q* a2 t X0 ( X4 Z% b6 + E: W学习能力 一次即能领会，无须他人协助 5 复核评语% S9 K- b! f h2 t1 S. O9 % b V2 N. c! d- % l% p 学习较快记忆颇佳，但需少量的监督 4 % e) vz, N L* X, D: L! . b4 y. i. H) ?7 y; i0 i$ g: t9 g 需要督导，但有判定力 3 $ 8 M 0 C, f- i. Y0 % K& 0 M5 E 每一点指示均需要督核 2 $ g* E* f* y* l$ s* W$ |, 0 W1 2 Y8 O2 m% |9 X& Z% N 学习慢，记忆力弱 1 , I: L* t. o: q: T- r0 k& C7 M* ?$ C$ W6 : L! q$ S分析判定力 有高度的分析能力，能正确判定处理 10 / - t5 U2 R0 t& O* A O o6 i1 C3 K: 有一定分析能力，亦能正确判定 8 - ! N+ c* o2 f# t2 C; ; q8 d6 g R 稍具分析能力，能凭经验判定 6 / x& U2 R m8 F% _$ k9 a4 f* X F0 X6 P. R3 P 在有限的范围内，能自行判定 3 ) I6 e. b X# ) r! X) F% u+ M! - q- p9 l% z- w 只能依靠指示才能正确执行 1 e k; & z, P W, T5 h# k1 R5 Y/ m$ k工作态度 对工作甚感爱好，认真积极 5 1 e) s& v( P5 o3 A 1 w$ m$ ab6 K2 W. S 能接受批评制导，勇于改过 4 : k) k5 K8 p; % Z5 O( f% L/ j H f! k8 5 * N 对工作尚积极，执行能力稍差 3 1 : W7 d- i& Q: E4 t7 l# R. s; e I T9 U- 5 v. N( E% f 见异思迁，对工作不积极 2 $ d: b0 N, L) ) - : % m4 O7 # ?% R m 漠视工作，懒散无度 1 ) k* R* E# E L$ P+ # c0 P% f- S4 th发展潜力 学识、涵养俱优,极具发展潜力 5 1 n& D# J M* 6 Rk+ z& Q8 L, |+ l3 x# j: q3 Y: Q& / # 具有相当的学识、涵养，具发展潜力 4 $ | g% + x( u7 a/ F3 6 A0 L3 q! |- U4 j t* s0 r# m 稍有学识、涵养，可具发展潜力 3 ) P# G5 ; 8 l% A$ |- c3 B0 v. L, N6 J$ H 学识、涵养稍有不足，不适培育练习 2 G. h/ bt9 , d# U; s4 Y, ?. h7 V& h) f1 U* C0 x: D 欠缺学识、涵养，不具发展潜力 1 F3 ( T; I. Y& a5 u( V7 V+ j _* c+ k7 f! Q v8 A 7 z5 p+ J7 # l4 e0 w0 E: / q9 E4 x# : d2 F, H0 7 l+ V9 F1 s: ) D5 Q+ c. e! + + Q: s: v. j J1 r* e s( U7 X- 8 h# N# n9 a. O) ?4 N$ f$ , g2 s5 h+ c4 Y8 xe9 T$ |g2 y% o项 考核内容 最高分数 自 行评 分 初核评分 复核评分 ( G; v- S, 8 _6 Y$ j& p! G7 n, H, ZG. q( W9 a/ _/ W0 B2 W* i考勤状况 全勤 5 考核分数! 2 : X2 G5 S y7 J$ Z, _/ ( k mM$ & G 无迟到、早退，能事先请假 4 - R. U* T, p7 1 L+ l3 D7 K+ I$ r5 x 偶有迟到，尚未超过规定 3 & r) e4 R: V+ g( d; ; D! D9 I5 c; q- B M* H4 j2 A 时有迟到或补办请假手续 2 - r: h n; k9 Z7 G$ j% e1 c2 T/ t; q+ P D; G, C 经常利用上班时间处理私务或擅离工作岗位、私自外出 1 $ y6 E6 h& R6 r1 * g+ d7 G3 w/ D % V( M) w品德操行 品性廉洁、言行诚信、守正不阿 5 1 L7 l- S& f# b7 k, h, 2 _. ?5 ?5 i( F8 H 品行老实，言行规律，应对适度 4 - z3 I9 i# $ u/ 8 c8 A) J6 1 G; | 待人接物尚属平易，无越轨行为 3 8 % ?; & i6 Y. x7 P) s9 f2 l, WJ8 S 好占小便宜 2 n& o9 k8 b. h& z( + gn) |5 K Y: * b# N2 h5 x 沽名钓誉，损人不利己 1 # i+ F) a1 k d4 M) 7 y/ E( a7 L 0 5 E成本意识 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 5 7 F: k& I- H2 h; H1 e! b# P; T) E5 5 H9 V: _% X% u 具备成本意识并能节省 4 3 v2 k- XQ- I4 M% M: A; P$ 2 O$ s% Z% 2 MI 尚具成本意识，尚能节省 3 0 f6 i4 v( K2 p4 U5 c: t2 a8 n0 |- 4 c 缺乏成本意识，稍有浪费 2 6 m, f* , j2 M ML+ N/ Q4 U+ s7 h7 s3 P4 L! x w 成本意识欠缺，常有浪费 1 ) 1 _V# b- k; M6 U; r3 S( h1 n/ P, 2 * 4 c改善工作能力 善于规划，能积极提出独创见解 5 评核等级a0 ( r% h3 j/ Y5 _. u5 M9 lz# L+ u0 u4 F 处事有方，能自动研究创新 4 + G8 b2 ; E1 S8 R* R f8 2 * 1 3 Z. u6 n7 r) 能把握重点，稍加指导即可 3 ; p* x4 R: u3 : # r& C: f! H! q1 i 鲜有见解，无太多创新 2 . nP( M, x0 n4 5 M* c$ a! w4 n! 4 u! f: o py8 E7 O 处事草率，无创新见解 1 4 n1 m* o3 T2 c J1 m; l( j t# 7 y X, s% t; u服从 能服从指挥，彻底贯彻命令 5 绩效改进意见0 f; L4 J# h8 u X+ m4 F/ M- d3 l8 a4 g* S! d9 g% V 服从性佳，循规蹈矩 4 . x3 G- d; u; 1 q9 FC S) B! % B9 m y5 p3 P 意见不同时，能保留看法，服从整体 3 ; ) M7 ; 5 up) h/ b6 a& c! h2 f! w; u% f3 J ?. G5 L 意见不同时，执行起来比较勉强 2 9 J! f$ gZ5 R) 8 b2 O+ ( 2 O; 4 c7 p 缺乏服从性，意气用事 1 , ?& a9 p: Z) Y6 6 B3 T9 n2 : b( # L% b- t) n/ U! c维护公司形象 严守秘密，在无关人员面前言语得当 5 : hF) M5 b) Y. $ R0 E: K9 # S 能保守公司机密，维护公司利益 4 ( / H* k; m4 5 4 I& 8 w% d6 d8 o( 稍有不当言辞，尚能保守秘密 3 K+ r& - _Z4 |# Q3 j* J 9 4 s% t: V M( LF) f 言语冒失，对公司有一定损害 2 $ w. Tes- i. a8 m5 n; Kq8 p r 言行严重失当，严重损害公司形象 1 + n, j: Y1 K, p1 H! k L9 n2 # A, a; 8 G 评定总分 100 0 : M) t 7 VI; 8 ) J$ y8 C) I0 B- g Q; z0 X 评 分 人 员 签 章 , v) a$ b% q0 w6 y! F S0 ! a4 - s0 v: e; 被评核人意见及希望（被评人填）转正管理第一条 目标1.1转正是对员工的一次工作评估的机会，也是集团优化人员的一个重要组成部分。2.1转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。第二条 转正原则2.1人员转正需符合岗位工作要求，适合集团发展需要。第三条 转正形式3.1根据用工形式分（固定岗位的）长期用工和（周期性）临时用工两种，签订不同的劳动合同。第一条 转正流程4.1转正手续4.1.1试用期结束前一周，人力资源部审查员工考核记录，通知待转正员工上交员工工作总结。4.1.2待转正员工填写试用员工转正申请表，后附试用员工考核表及历次培训考评记录，正式向上级主管提出转正申请，部门签署意见后，提交人力资源部审核报批。4.1.3人力资源部主管结合工作总结、工作表现，与待转正员工进行转正谈话。4.1.3.1转正谈话由人力资源部主管负责，如有需要，可请其他人员协助，完成以下内容：4.1.3.1.1审查转正手续及人事档案是否真实、完整；4.1.3.1.2确定转正岗位及岗位薪酬；4.1.3.1.3展望员工发展空间、员工职涯规划；4.1.4人力资源部审核报批，签批后由行政部发文通告；4.1.5人力资源部为新转正员工提供转正培训、岗位技能培训，培训成绩作为岗位达标考核、晋升的依据；4.1.6发布员工转正公告。4.2签订劳动合同4.2.1转正后一周内，双方在自愿平等的前提下，由人力资源部办理正式员工劳动合同签订的相关手续。4.2.2不同岗位、职务人员签订劳动合同的期限不同。4.2.2.1员工岗位根据岗位重要程度不同首签期限：1-3年；主管2-3年；中层以上管理岗位3-5年。应届毕业生首签期限为3年。（具体参见劳动合同管理办法）。4.2.2.2续签合同期限根据岗位工作状况，自愿协商签订。4.2.3公司负责员工转档工作，并支付其任职期间的存档费。4.2.4因各种原因离开集团的员工，集团只负责到离职当月的各种保费、公积金、存档费的支付。4.3社会保险4.3.1员工转正后办理社会保险。4.3.2 根据国家有关规定，为员工缴纳、代缴养老、医疗、工伤、失业、生育五项社会保险金。 第五条 档案管理5.1转正员工档案的建立，档案分部门依入职时间先后编号存放。5.2临时用工档案放于临时用工档案盒内，依时间先后顺序存放，内附档案索引表一份，妥善保存。5.3员工转正后一周内，办理人事档案转入，由人力资源部开具商调函，由该员工返回原单位办理档案转移手续。5.4如果员工在规定期限内不能将档案关系转过来，应写出书面申请，报人力资源部批准。5.5 社会再就业人员档案在济南市槐荫区振兴街劳动保障中心代管，应届毕业生由济南市人才中心代管。附： 试用员工转正申请表劳动合同短期用工合同书 流程图：3.JPG员工转正考核办法发布: 2009-9-25 16:20 | 作者: guanchunyang | 来源: HR369人力资源网一、 为更好地完善公司试用期员工考核机制，保证优秀员工如期转正，促进公司内部有效竞争，优胜劣汰，特制定本办法。二、 我公司员工试用期为1-3个月，特殊岗位一般为1个月，（保安、电工、驾驶员）三、 员工在试用期间，部门主管和人力资源部负责观察和考核其工作表现，员工在3个月内如自觉已可以胜任岗位要求，可以主动申请转正，人力资源部再安排考核。（主动申请流程原转正流程）四、对于未主动提出转正的员工，人力资源部在试用期第三个月将发送转正到期通知到部门和相关表格，提醒员工所在部门主管该员工的转正到期时间。并组织考核。五、 试用期员工转正考核具体办法如下：1、从事生产操作岗位的员工考核流程如下：1) 员工向部门主管提交工作自我评价，并由部门主管结合工作情况进行评分。2) 平时表现考评：由该员工所在部门直接上级+部门主管+部门副总根据其平时的工作表现在生产类岗位员工考核表平时表现一栏打分3) 生产操作考评：在转正到期当月，由部门主管组织半天时间对其的实际操作进行观察并在生产类岗位员工考核表实际操作一栏中打分；4) 操作知识考评：由部门安排转正评级的操作知识考试；并在生产类岗位员工考核表操作只是一栏中打分；5)