我院实施门诊服务流程再造的实践.doc

我院实施门诊服务流程再造的实践门诊是医院直接对外提供服务的“窗口”，其提供服务的好坏，如病人排队等候的时间是否过长，医生是否有足够的时间面向病人，划价收费是否快速、准确，交款、取药是否方便、快捷等，直接影响着医院的医疗秩序和医疗质量，甚至影响到医院的声誉【1】。我院是一家建院于1987年的二甲医院，虽建院历史不长，但发展迅速，2008年门急诊量达近100万人次。但由于门诊楼建于1987年，至今已有20多年的历史，其医疗服务区域的结构问题和功能问题使门诊服务流程受到了极大的限制，影响了服务效率和效能的发挥，同时由于面积较小，在门诊高峰期，就诊病人近4000人次，加上大部分就诊病人有人陪同，日人流量近8000人次，从而导致门诊大楼拥挤不堪。因此，按照病人需求，我们进行了新的门诊服务流程再造。一、门诊流程的瓶颈与问题在门诊流程中，对病人有价值的服务主要有分科就诊、检验、检查和就诊等4各环节，而和服务相关的挂号、划价、交费、取药4个环节的等待是造成门诊服务效率低下、流程不畅、病人积压的主要原因【2】。据何谦【3】等的调查统计显示，病人挂号等待的时间均值为35.50分钟，收费等待的时间均值为12.7分钟，取药等待的时间均值为12.84分钟，而人均诊室诊断时间仅为8.89分钟。因此，在保证前4个环节正常运转的前提下，应尽量采用信息技术，对造成瓶颈的环节进行整合、简化或清除。造成瓶颈的原因主要是：就诊时间过度集中。信息不共享，影响流程的通畅性和连续性；医院职能划分过细，致使病人需要多次重复排队和来回往返。门诊布局和建筑结构不合理、导医服务的欠缺，增加了病人的流动量和滞留时间。尽管门诊实施了“一站式”服务，但门诊流程依然是“多站式”的, 流程的每个环节都需排队，在某些时段，病人等待的时间远比医生为其诊病的时间长，造成“ 三长一短”( 即挂号排队时间长、候诊和候检时间长、交款取药时间长、医生看病时间短)现象。在门诊流程再造前，我院门诊也存在以上问题，导致在门诊各个环节都极其拥挤、排长队，病人对门诊的满意度不高，同时也在很大程度上制约了门诊业务的拓展。 二、门诊流程优化的实践 （一）充分利用信息技术，解决门诊流程的瓶颈问题 1. 开发并启用医保自助挂号系统：通过对医院门诊挂号数据的分析发现，来医院就诊的人员中有50%以上是医疗保险病人，如果能先把这部分病人纳入自助挂号系统，就能极大的改善门诊排长队挂号的现象。在这种背景下，我院信息管理中心开发出医保自主挂号系统。在设计上，没有采用挂号时收费的模式，而是采用挂号费用记账的方式，直到病人就诊结束时一次性结算费用。其操作也较为简便，只要三步就能完成：1、插入医疗保险卡后，按屏幕上的医保读卡按钮；2、界面上选择挂号的科室或专家；3、按屏幕上的确认挂号按钮，在出票口领取候诊单。大大加快了医保门诊挂号的速度，门诊挂号时间由平均1分30秒减少到平均25秒。2. 全面实施门诊医生工作站：门诊医生工作站是门诊流程优化和再造的关键。通过实施医生工作站，医生通过病人刷卡获取病人基本信息和病史。工作站系统提供结构化门诊病历模板，记录病人此次就诊的主诉、症状、体征等信息、药品库存和供应情况、药品价格和分装规格、区分医保用药和自费用药、自动检查药品配伍禁忌等，医生可就药品的价格、不良反映等征求病人意见，及时调整处方。3.启用自动排队系统，有效缓解门诊排队挂号压力，减少病人候诊拥堵现象：通过候诊单告知病人就诊楼层和区域，利用病人就诊及时呼叫功能，减少了门诊候诊区拥堵情况。此外，各种医技检查、药房配药通过自动化排队服务系统，实施条码化与网络化管理，做到与医院信息系统的数据共享。4.依托医生工作站，提高药学服务质量：实施医生工作站后，门诊药房实施后台摆药，病人在财务结算时即通过语音提示系统等获得到指定窗口取药信息，缩短了病人取药排队时间。同时，门诊药房药品的规格、包装、价格、库存等信息一目了然，使医生从繁重的记忆中解脱出来，可以减少或避免以前病人缴费后，因药品项目不符或药品缺少等导致修改处方、退药的麻烦。 （二）门诊各功能区域合理布局：在门诊大厅一楼，为病人提供方便门诊、门诊预检分诊、导医、检查预约、医疗咨询、病假证明、复核盖章、服务投诉等服务。位于一楼的患者服务中心实际上是医院的总控制台，整合各科室分散的资源，统一调度，同时也是医院与患者沟通的平台。通过接受电话、信函、来院等方式提供预约挂号服务。咨询服务台的工作人员，还负责为患者进行免费测血压、免费为患者提供轮椅及平车等有关服务。在各个就诊楼层都设置了挂号、划价、收费窗口，病人只需在任一窗口就能挂号就诊，各检查科室也设置在门诊大楼内，绝大部分病人都能在门诊楼内完成就诊。门诊诊室一人一诊，一医一患，医患通道分开。患者可以毫无保留地向医生陈述病情，最大限度地保护患者的个人隐私。各科室设有独立候诊区，各护士站均有电脑自动分诊系统，电子显示屏和语音提示会提示患者何时进入何诊室。 （三）以病人为中心，加强门诊内涵建设：优化门诊服务流程，必须充分考虑患者的心理感受与主观评价，提高患者的满意度。我院门诊流程优化后，患者对门诊各岗位工作人员的满意度明显上升。门诊内涵的关键在于“以病人为中心”理念和行为规范的落实，因此，需要重新塑造门诊文化，并把病人满意度作为衡量门诊服务最重要的标准。在门诊文化建设中，我们为将“以病人为中心”的思想植根于门诊服务精神中，一是加强培训，强化尊重病人就是尊重自己的医院价值观；二是把病人的满意度作为衡量的最重要标准，在门诊显著位置都设置了病人意见箱，每天有专人开箱，收集病人意见；定期在就诊病人中开展满意度调查，调查结果与科室、个人绩效考核挂钩；对于病人投诉较多的人员则取消其门诊资格。此外，随着门诊流程的重组和信息技术的运用，对岗位人员的要求提高了，门诊的人员必须熟悉门诊进行的各种检查方法、检查时间、出报告时间及检查的分布科室，并要有较高的技术应用水平和良好的人际沟通能力。为了提高门诊人员的这种能力，我们通过请外面专家来院进行培训，院内开展计算机录入比赛活动等，使门诊人员的水平和能力都得到了一定程度的提高。 （四）增加导诊人员，建立清晰明确的就诊路线图：在调查中我们发现，开出检查单后，约有一半的病人要提出“到哪里去做检查”之类的问题，即使是有清楚的路标，这说明“现代门诊”与病人就诊知识之间存在很大差距，同时也反映了导医服务的欠缺，这直接导致大量病人盲目、无效地移动，增加了医院中病人的流动量(为呼吸系统疾病的扩散创造了条件)，浪费病人的时间。为了改变这种状况，我们在门诊增加了熟悉整个门诊流程和人际沟通能力比较好的导医护士，她们不仅引导病人到各就诊和检查诊室，还根据就诊患者的病情进行健康指导和协助就诊，对于病情相对较急的患者，导医护士则通过医院的绿色通道将患者送往急诊科或相应的科室就诊；此外，我们有专门的部门和人员负责导医标识的设置和更新，建立清晰明确的就诊路线图，从而引导患者有序流动，避免病人来回奔波。（五）加强门诊管理：当门诊流程出现高峰时，医务人员的心情也会因为病人多而变得烦躁，难免不出现应付现象，使服务质量难以保证。从而增加了病人的怨气，埋下了医患冲突的隐患4。为应对门诊高峰，同时针对就诊病人农村病人居多、病人来院就诊时间早、就诊高峰开始早等特点，我院门诊窗口科室实行弹性工作制，窗口服务人员上班时间提早半小时到一小时，提高接诊能力。加强对门诊医生的出诊管理，针对大部分医生重病区轻门诊的意识，门诊出诊时不能到岗等问题，根据其登录门诊医生工作站的时间，抓好门诊医生出诊管理。针对B超等候时间过长，在B超室增加专职报告员，不仅减少检查者等候时间，还尽力多做检查人次。为及时处理病人投诉，抓好门诊服务质量，实施巡视员制度和门诊大厅行政干部值班制，每天设两名巡视员在门诊巡视，巡视内容主要包括门诊秩序及动态，及时处理发现的问题；门诊大厅行政值班人员主要负责接受并处理病人投诉，解决门诊服务过程中出现的医患纠纷。 （六）做好门诊服务保障：门诊服务保障是保证门诊正常运行的前提。由于信息技术的运用，信息系统的维护和安全显得尤为关键，为确保信息系统的运行，我们在门诊设信息值班人员，时刻关注门