广州思唯可公司绩效考核分析.doc

广州思唯可公司绩效考核体系设计一、公司概况广州思唯可公司是一家芬兰的外资企业,于2001年9月在广州开发区成立,主要生产加工新型电子元器件,从事电磁屏蔽真空镀膜业务,是世界知名手机制造商的配套供应商之一。随着公司业务的不断发展,公司的规模进一步扩大,公司在近两年不断招募新员工,员工队伍从建厂时30人壮大到现今的350人。1.公司的组织结构该公司的组织结构比较简单,主要按照职能划分,公司主要分为五大部门,即生产部，质量部，人力资源及行政部，销售部，财务部，各部门经理直接向总经理汇报,管理机构较简单,机制较灵活。公司的组织结构图如图一：总经理生产部质量部人力资源及行政部财务部销售部生产物流技术工程图一：公司组织结构图2公司的人力资源现状公司现有员工350人,除总经理是芬兰外籍员工以外,其他岗位人员均为本土人士。行政和管理人员(包括中层管理人员和基层管理人员)有60人,约占总人数的17%,以生产线工人居多,约占总人数的60%。公司的人力资源主要具有以下几点特征:（1）员工素质参次不齐公司行政人员和中层管理人员素质较高,学历都是大专以上,且他们的工资水平较一般工人高很多,因此,按照马斯洛的需要层次理论,谋生已不是他们的第一需要,他们看重的是自我发展的机会。生产线工人都要求是高中或技校毕业,多为外来人口,他们更看重的是工资福利水平及工作的安全性。（2）员工年龄层次较低公司整个员工队伍都比较年轻,37岁以下的年轻人占了90%,年轻人有朝气，愿意学习新知识，容易接受新观念，这对公司有利有弊。有利的是如能正确利用,能使公司走上高速发展的道路;不利的是当他们感到在组织中学不到新知识,个人发展有阻碍时,就容易跳槽,使公司蒙受损失。（3）员工流动率逐年上升公司成立之初员工人数较少,易管理,员工满意度较高,人员流动率非常低。但随着时间的推移,公司规模扩大,原来的管理模式暴露出很多问题,人力资源管理过于简单,缺乏有效激励机制,致使近两年来平均每年的人员流动率是14%,生产部的人员流动率更是高达是20%,员工普遍缺乏安全感,工作积极性不高。二、公司绩效管理现状调查与诊断为了真实准确地诊断公司绩效管理的现状,发现目前绩效管理存在的问题,本文对公司目前的绩效考核制度进行了调查与分析。通过对公司人力资源及行政部相关人员和部门经理进行访谈,以及从所得到的公司的资料,本文发现，该公司目前的绩效考核制度存在以下问题:1.公司目前的绩效考核非常简单,没有成文的考核制度。自2002年开始实施考核,之后并没有随公司的发展壮大而建立成文的考核制度,只是每年年终由人力资源及行政部发年终考核表到给各部门,考核内容见表1员工年终评估表：表1员工年终绩效考核表姓名：部门：工作起始日：职位：地点：评估日期：评估内容评分标准经理评分不满意一般满意好优秀1工作效率123452工作质量123453.工作能力123454.工作主动性123455.合作性123456.灵活性123457.勤奋工作123458.纪律性12345总体得分部门经理签名日期人力资源及行政部确认日期备注:总分:8一12分:不满意;13一20分:一般;21一27分:满意;28一36分:好;37一40分:优秀2考核方法。考核表由人力资源及行政部统一设计。由于人力资源及行政部对各部门具体的业务不了解,由表1可看出,公司仅对工作态度,工作能力,工作质量及工作效率进行评估,每个指标笼统,没有量化或细化的标准,如被考评者的工作质量要达到何种程度才为好,工作态度表现如何就叫做一般,考评者难以给予准确的评估,往往造成凭主观印象给分,随意性大；而且每个岗位都采纳同一张考评表,考核指标雷同,没有针对不同的岗位设置不同的指标,导致员工的工作表现和业绩好坏很难真实地反映出来3考核主体。无论部门大小,岗位高低,都由部门经理进行评估打分，企业各级管理人员与普通人员在绩效考核方面的参与远远不够,让绩效考核的执行大打折扣。以生产部为例,2001年刚开始实施绩效考核时，部门员工仅25人,生产经理直接管理员工,对一线员工表现较了解,对员工能作出较客观的考核。随着公司业务不断发展,员工人数不断增加,光工人就一百多人,生产部经理连大多数线上新员工是谁都不认识,更别说做出客观公正的评估;加上生产部经理职责不断扩展,往往随意安排下面的生产工程师给工人打分,最后他签字了事,几年下来,严重影响了考核的准确性。4考核频率。公司员工考核实施一年一度的年终考核，考核时间为每年12月5号至15号,由各部门自行安排,人力资源及行政部于12月16号至18号收集考核表,20号将统计结果反馈给各部门经理。5缺乏对评估结果进行适当的比例控制。根据对员工人数占公司总人数80%的生产部和质量部的调查统计,生产部2005年至2006年获得“优”的员工占部门员工的23%和26.5%,“好”的员工占71%和64.3%;而质量部2004年至2005年获得“优”的员工占45%和44%,“好”的员工占43%和48%。这表明，部门考核人不想得罪部门下属,喜欢当老好人,结果都往“优秀”和“好”的级别挤，比例控制不当。6没有与员工做面对面的绩效反馈。据调查,每年绩效考核完,部门经理签完字就交到人力资源及行政部存档，评估结果并未要求反馈给员工。7考评结果未能得到有效运用。例如每年年终的双薪奖金,不论评估结果如何,员工都拿与自己月工资一样的数目，几年下来,考评结果“优秀”的员工意见很大,认为干好干坏分配结果都一样,考核就是形式,不如少出点力,跟着吃大锅饭。更不用提考核结果的多样化运用,员工的晋升,培训等也是部门经理点名产生,没有跟考核结果有效挂钩,领导风格随意性大,造成部分员工认为跟领导搞好关系比作好本职工作重要。三公司绩效管理存在的问题通过对该公司绩效考核的实施情况调查分析,发现广州思唯可公司在整个绩效管理中以下问题:1员工绩效管理观念落后公司员工普遍对绩效管理的认识上有一定的偏差,大部分员工认为一年一度的绩效考核就是绩效管理,对于绩效管理中的绩效计划、持续沟通、绩效反馈面谈及事后的评估结果的应用都没有正确的认识;有的员工认为绩效管理就是上司管制下属的工具,有部分管理者认为绩效管理是人力资源部的事,与业务部门无关。2考核方法不科学公司现有的考核方法不科学,主要体现在:考核指标过于单一笼统,考核周期太长,考核方法不科学。由于考核表由人力资源及行政部统一设计,对各部门具体的业务不了解,因此指标无法具体量化,而且每个岗位都采纳同一张考评表,无法准确评价员工的绩效好坏;公司的考评每年年终一次,并未根据不同层级不同岗位设计出不同的考核周期,无法及时衡量员工的表现,不利于及时调动员工的积极性;考评者仅集中在部门经理,企业普通管理人员与员工在绩效考核方面的参与远远不够,让绩效考核的执行大打折扣。3绩效管理未成体系（1）公司现有的绩效制度仅体现了绩效管理系统中的其中一个考核环节。系统的其他核心环节如绩效计划、绩效监控、绩效反馈及运用三个重要环节全部缺失,无法体现绩效的过程管理。在现代人力资源管理中,绩效管理是一个完整的系统,绩效考核只是绩效管理中的一个环节,绩效管理关注的重点不在于评估,而是关注于绩效的改进,注重工作结果的同时亦注重工作过程,是立足现在看将来的先进的管理方法。（2）没有形成规范的岗位说明书。由于公司没有具体的工作分析和规范的岗位说明书,员工的工作主要由部门经理分配,各个岗位的工作职责不是十分清晰,随着公司的快速发展,新的岗位不断增加,部分岗位存在工作职责上的交叉重复或遗漏。（3）缺乏与员工持续有效的沟通反馈。每年考评前公司既未知会员工,经理也未与员工共同确认工作目标;评估结束后,考评结果不公开也不反馈给个人,经理在考评表签字后便呈送到人力资源及行政部留存,更谈不上主管与下属共同制定今后的改进方案,几年下来导致大部分员工对评估结果都不认同,认为绩效考评只是走形式、浪费时间，或是主管“秋后算账。（4）评估结果未能充分考虑如何运用。目前公司的绩效考核结果没有跟薪酬设计合理挂钩,也未能与公司的人事变动和培训需求挂钩,更谈不上与个人的发展挂钩,员工工作表现好坏结果差不多,岗位升迁和培训人员通常由经理说了算,因而对员工起不到奖勤罚懒的作用。四绩效考核指标再设计以总经理秘书职位为例绩效考核是绩效管理中最关键的内容，所以要改变目前该公司绩效管理的一个现状，首先必须从绩效考核着手。而进行绩效考核的第一步又是要设计一个合理的绩效考核指标体系。如前面所分析,现行公司的绩效考核指标过于笼统单一,所有员工都采用同样的表格进行考核，并且没有量化和细化的标准,也没有权重之分,不利于考核者作出准确公正的评估。针对公司考核指标设计存在的以上问题，参照现行先进的绩效管理方法,本文力图设计出较完善的的绩效指标体系,为公司采用目标管理法,关键绩效指标评价法与量表考绩法相结合的绩效考核方法打下夯实的基础。绩效指标设计包括绩效指标体系、考评标准及绩效指标体系权重的确定。管理者必须在一开始实施绩效管理的时候就明确这些内容，并就这些内容和员工进行充分的沟通，以绩效合约的形式确定绩效考核指标。下面以总经理秘书这一职位为例，重新设计该岗位的绩效考核指标体系。1.考核指标的确定。公司目前对总经理秘书这一职位的考核指标盒其它岗位是一样的，即上文表1员工年终绩效考核表中规定的一些项目。这些项目最大的缺点就是太笼统，并且没有结合岗位的工作职责和特点。所以本文在了解公司情况和该职位的工作特点的基础上，为该职位设计了一套新的绩效考核指标。详见下表2总经理秘书绩效考核指标：表2 总经理秘书绩效考核指标部门行政部职位总经理秘书职位编号员工姓名绩效指标绩效考核期间年 月 日 年 月 日指标名称绩效标准权重翻译（书面/口译）1、 文件书面翻译单项需在当天完成，翻译准确。2、 为总经理参加的会议口译，能使人员沟通无障碍；一个季度内由于口译失误引起的投诉不超过2次。30%打印文件/会议安排/会议纪要1、 一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过3次。2、 在会议开始前20分钟能准备好会议所需的设施和材料。3、 会议纪要能够及时记录，会后一天内将完整准确的纪要报告经理。15%厂房业主沟通1、 每月两次代表公司对厂房业主就日常事宜进行沟通协调。2、 日常维护需收到内部通知后一小时内通知业主，48小时内督促问题解决。10%旅程安排情况总经理出差时：1、 安排是否符合要求，令总经理省时省力。2、 能否按时、准确预定酒店、车辆、机票。20%国外客商/工程师接待安排情况1、 国外客商、工程师住宿、餐饮安排及时周到，一个季度内由于安排欠妥造成客人不便而投诉的次数不多于两次。2、 外国人证照申办及时，就业证在一周内完成，居住证在两周内完成。25%合计100%员工签名：上级签名：除了在考核指标上需要重新设计以外，考核主体、考核周期、考核结果的反馈和运用也是需要修正的。2.考核主体。作为总经秘书这个职位，主要是为总经理的工作提供支持和服务，所以该职位的考核主体就可以由总经理一人来承担，当然，也总经理也可以结合一些客户的反馈评价信息作为必要的参考，这样可以使得考核结果更加全面客观。3. 考核周期。考核周期的却必须考虑行业和岗位的工作特点。在考核周期上，本文将之前的一年一次考核变为一个季度一次考核。因为总经理秘书这个职位的工作业绩周期并不是很长，所以一个季度考核一次会比一年考核一次激励效果更明显，考核周期的缩短有利于该岗位工作人员及时改进绩效。4. 考核结果的反馈和运用。该公司之前绩效考核的结果并未向员工反馈，也没有运用到其它的人力资源管理工作环节中，这一点也是急需改变的。对于总经理秘书这一职位，总经理必须在绩效考核结束