管理人员综合能力素质参考.doc

管理人员综合能力素质要求及参考描述适用对象管理能力素质要求适用对象综合能力素质要求运营经理利润中心经理店长主管及以上级别行政非负责人管理者系统思维（一）行动运营总监部门负责人总经办中心负责人系统思维（二）行动分析及解决问题进取分析及解决问题进取团队建设责任团队建设责任下属培养身体力行下属培养身体力行绩效管理正直诚信绩效管理正直诚信沟通能力沟通能力一、管理人员管理能力及素质相关要求：15二、各综合能力素质项目参考描述：系统思维（一）：适用范围：运营经理、市场经理、利润中心经理、店长、主级及以上级别非负责人管理者定义：指依据仅有的片断和系统的思考（着眼于大格局）来了解一个状况或问题（见树木而知森林），这包括找出关联并不明显的情况的模式或关系；找出复杂情况中的关键或根本议题。一级： 典型行为示范：能够尝试系统地思考问题，也能够抓住部分问题的关键。 在开展工作时如行动计划、方案时能够做到考虑多方面的影响因素，但不全面。二级： 典型行为示范：能对具体事项作到较全面的思考和分析。 能考虑到影响工作的大部分因素，以及整体与部分的统一，也能考虑到正面与负面的因素。但是对事物的变化发展与规律还不能深入的研究。三级： 典型行为示范：能由具体的事项分析预见到相类似的问题（由点及面、 对各种方法的利弊有清晰的认识，能从错综复杂的表面现象中迅速找到解决问题的关键点和思路；经常思考“可能遇到哪些问题？如何应对？”，以此督促下属全面考虑各种因素。举一反三）。 四级： 典型行为示范：有极强的系统思维能力。 对任何事情都能把握住其重点，以及其各方面对立的因素，对事物的全面性以及特性都把握得极其准确，能够在第一时间对出现的问题提出解决方案，并加以执行。系统思维（二）：适用范围：部门负责人及以上（含部门负责人、总经办中心负责人、运营总监）定义：指依据仅有的片断和系统的思考（着眼于大格局）来了解一个状况或问题（见树木而知森林），这包括找出关联并不明显的情况的模式或关系；找出复杂情况中的关键或根本议题。一级： 典型行为示范：能够运用经验、尝试对所面临的具体情况进行基础的分析。分析一个问题当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系或赞成与反对的决定并能将各部分按照重要程度设定先后次序。二级： 典型行为示范：能够将复杂的任务分解并预想一些解决方法。 分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可处理的部分。找出类似的事情进行原因分析，并对其结果进行预测。能够分析其中存在的障碍，并预测接下来发生的步骤。三级： 典型行为示范：能够做复杂的计划和分析。 有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用技巧分解复杂的问题，并加以解决；或得出多重的因果关系。四级： 典型行为示范：做非常复杂的计划或分析。 有系统地将涉及多方面的问题或处理过程分解成小部分；利用相关技巧找出几个解决方案并衡量每个方案的价值。分析及解决问题：定义：指依据已掌握的信息能够正确运用思维能力进行分析判断，找出问题存在的根源或者关键点，针对根源和关键点制定相应的行动方案来有效的解决问题。一级： 典型行为示范：掌握基本的分析及解决问题的方法。仅着眼于眼前 遇到问题知道从何处下手分析解决，能够找到具体的问题点并采取一些措施，但只是暂时缓解眼前暴露出来的问题。的情形开展分析和思考。 二级： 典型行为示范：不仅着眼于眼前的资料和信息来分析问题。 能够就现在的情况与过去的相关情况联系 起来辨别其中存在的隐含差异及趋势等，并 主动搜集并联想其他有助于解决问题的信息和资源，进行较深入的思考。 三级： 典型行为示范：能够进行系统思维，找出问题的关键点，归纳总结出 依据仅有的信息和系统的思考（着眼于全局）来了解一个状况或问题（见树木而知森林），这包括找出关联并不明显的情况的模式或关系； 找出复杂情况中的关键或根本议题。解决问题的根本办法并付诸实施保证系统性的解决问题。 四级： 典型行为示范：能够快速的找出复杂问题的关键点，并能够化繁为简， 简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一、清楚的陈述。将所有的想法和观察进行归纳，在解决问题的同时， 对现有的系统进行优化。 迅速找出复杂情况当中的关键点。 利用分析技巧找出几个解决方案并权衡每个方案的价值。 运用最佳方案解决问题的同时，将现有系统优化和完善，保证后续不会发生类似问题。团队建设：定义：主要表现在管理者和成员共同推动团队向着既定的目标前进：管理者以其个性特征和领导艺术，加之与员工之间的积极互动，使组织目标的制定以及实现成为可能；团队成员间配合默契，逐步成为职业化团队。一级： 典型行为示范：能够向团队成员传达必要的信息并做必要的原因说明。 与完成工作任务相关信息的传达，各项会议、公司的决策等有助于员工工作的信息，及时，详细的传达给团队成员，并能做必要的解释说明。二级： 典型行为示范：以公平和平等的态度运用正式职权和权力。 运用绩效管理工具对下属的绩效评价结果做正确的运用（优秀评选、调薪等）； 能够运用公司相关工具（职务代理人、辅导员、帮助委员、培训机会、职称评审等等），针对每个下属的优、缺点开展针对性的除优秀和调薪外的其他激励； 三级： 典型行为示范：能够运用技巧提升团队绩效。 运用综合的策略（有效的沟通、精神及物质激励、及时的表扬提醒、遇到挫折时的及时鼓励、安排合适的人做合适的事情等）提升团队的士气和绩效；团队绩效完成情况持续良好；满意度成绩稳定且相对良好；团队人员稳定。四级： 典型行为示范：团队绩效稳步提升且锤炼打造出成熟的团队。 在团队中，在各方面都能起到典范作用，让团队成员能够心甘情愿的追随。 团队精神面貌好，工作投入高效，部门绩效成绩一直保持在前列； 团队成员稳定，流失率持续较低，员工满意度调查结果持续较高。 下属培养：定义：具备促进和帮助他人学习和发展的意愿，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长。以及进行适当程度的职业生涯规划的需求分析。 一级： 典型行为示范：正确看待每个下属。 依据员工综合表现进行沟通与评价，并未有员工提出异议。二级： 典型行为示范：直接指导下属完成任务。 就具体工作或事项给予详细的指导或示范说明如何达成任务，提出明确有用的建议。三级： 典型行为示范：训练和引导培养下属逐步成长。 愿意通过自己的努力给下属提供学习和彰显能力的机会。 为下属建立并清晰地沟通所期的业绩目标，能科学运用诸如绩效管理、职业生涯分析等人力资源管理系统工具，并能身体力行。识别下属的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新给与认可及鼓励。 四级： 典型行为示范：对个体设计并开展长期的指导或训练以及正式的 安排适当有用的任务、正式训练或其他体激励和授权、晋升等行为培养下属。 验，促成他人学习和发展。包括让人们自己设法找出问题的答案，纯粹为了公司要求而做的正式训练则不包含在内。 根据员工的实际情况，设计并开展针对其个人的培训和指导；通过安排下属在工作中实际体验并成功，提升工作技巧和水平。对下属的能力进行评估，并据此制定阶段性的提升计划，辅导下属具体实施。 奖励良好的发展。晋升特别有能力的下属， 或安排为其升迁，作为奖励或发展的机会，或针对良好绩效给予其他奖励。下属实现了专业晋升或者管理晋升。绩效管理：定义：在实际工作中能够合理运用绩效管理相关工具，起到推动绩效达成及提升的作用。一级： 典型行为示范：熟悉基础操作，操作质量一般或仅为达到公司绩效管理 明白绩效管理的作用，在实际中能够根据文件要求执行，但执行的质量欠佳，间或有绩效申诉和问题反馈产生。 工作要求而做。 二级： 典型行为示范：能够领悟绩效管理各环节实操的意义，并执行到位起到了 实际工作中，能够自主执行员工绩效目标制良好效果；操作质量较好。 定、过程监督、回馈、绩效评估、改进和提升各环 节，整体操作质量较好；偶尔有员工申诉和不良信息反馈。 能够根据公司给自身已制定的绩效目标，制定相应的工作计划并基本能够做到过程监督。 三级： 典型行为示范：能够做到理论联系实际，在公司文件框架下灵活运用。 能够根据部门的实际情况，思考具体的针对部门内部员工绩效管理各环节的实操方式和方法，并在部门内部推广实施。 能够根据自身工作，给下属制定合理的绩效目标以及可衡量的工作标准及完成目标。 重视绩效结果的达成，在整个过程中，监督、调整工作的方向，以达到绩效最大化。 四级： 典型行为示范：领悟绩效管理的核心理念，并转化为自身管理工具高效 通过绩效管理工具的灵活运用，推动员工实现职业生涯发展；发现员工的长处合理安自如的运用。 排工作，有效改进员工的不足，进而推动部门绩效的提升。 主动寻找影响绩效的问题及机会，寻求改进绩效及工作的方法并付诸实施达到绩效提升的结果。沟通能力： 定义：通过个人的口头及肢体语言在他人心目中确立起来的积极、稳重、可信的印象，以建立相互了解的一种心理及行为过程，达到与系统内部及外部进行有效协调及赢得理解和支持。沟通的对象包括上级、下属、评价以及外部顾客。一级： 典型行为示范：表现出愿意倾听并具备基本的沟通能力。 语言表述清晰而有条理，自信而不虚情矫饰。他人前来倾诉时洗耳恭听，间或提出问题。二级： 典型行为示范：能够倾听出他人的感受或含意。 主动、有目的地营造沟通机会，或是积极设法去了解。 三级： 典型行为示范：有回应的倾听，能够预测沟通对象的反映。 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预做准备。回应人们关心之事，能够就复杂的问题，有条理地组织和呈现自己的观点。四级： 典型行为示范：通过个人的口头及肢体语言在他人心目中确立起来的积极、稳重、可信的印象。 主动询问或观察得知的问题和情况提出协助并采取具体行动。采取不同的策略，如针对不同的人采取不同的说话语气、方式、形体语言等，确保他人接受分配的任务、目标、计划、和对事情趋势所作的分析与判断以及制定的政策。 行动： 定义：重点在于采取行动，其意义是在于没有人要求的情况下，能自觉、独立地进行工作，并善于运用新知新学，愿意接受新的任务。一级： 典型行为示范：只完成一般且必要的工作，缺乏计划及 只会回想过去，错失良机或只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。行动。 当任务下达时，才会采取行动。只完成必要的工作任务，且任务的完成质量充其量只能达标。 二级： 典型行为示范：完成所要求的工作且面临危机时，能够迅速采取行动。 能主动提前思考并创造机会，在任务来临时能够从容应对，并在规定时间里较好的完成任务。在工作过程中，遇到障碍及困难能够体现出坚持，并及时采取相关行动来克服，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。危机时，能够快速采取决策及行动。 三级： 典型行为示范：主动承担远超过目前工作要求的新任务并有效采取行动； 敢于挑战新的绩效和工作任务，积极寻求目标的达成和任务的完成；提前采取行动，通过特别的努力来主动发现工作中需要提升的环节和部分并采取具体的行动，或者创造机会，降低潜在的问题。 迅速有效的处理危机。四级： 典型行为示范：把为工作而采取的行动当作对事业的追求，对工作 工作的开展不是因为绩效目标或工作任务的分派，而完全出于主动自发的行动。不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力自己采取相应行动完成工作。 行胜于言，始终追求高效率和高质量的行动。表现出狂热。 对工作能够有较长远的规划及思考（1年及以上），并严格按照计划执行达到目标，体现出坚持不懈的毅力，不惧怕失败和挫折，在行动中不断检验和完善。进取：定义：不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成更加具有挑战性的任务。一级： 典型行为示范：想要努力工作以符合工作上要求的标准（绩效达标）。 努力想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际结果上没有特殊进步。二级： 典型行为示范：工作符合公司业务及管理上的标准。 各项工作按照绩效以及流程、制度文件的要求正常开展，并达到目标。三级： 典型行为示范：持续不断的改善绩效。 改变系统上或工作的方法（尝试一些新颖和不同的做法），以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有预先设定任何特别的绩效目标。 工作中拒绝平庸，不断追求更好的业绩。四级： 典型行为示范：自行设定及达成极具挑战性的目标。 自行根据工作情况设定具有挑战性的目标（挑战性的目标并不意味着完全不可达成；目标的设定须在现有基础上体现一定程度的提升），并思考衡量的标准。 不断学习和创新，努力提升专业能力和管理水平。 责任：定义：是指员工在维护公司利益的前提下，日常工作中均能站在公司的角度看待问题、解决问题；具有全局意识，在需要的时候总是能主动维护公司利益和形象。一级： 典型行为示范：主动尽力做好自身职责范围内工作。 无须催促和上司要求或提醒，即自动做好分内的工作。能迅速答复其它部门的询问，如自身并不知道如何回答，应告诉具体应该询问的人员或帮忙转告。自身不发表不利于公司、团队或同事的负面言论，并且主动维护公司形象。二级： 典型行为示范：能够自觉、主动承担自己对部门和公司的责任。 除本职工作外，能够在部门及公司需要的时候，主动承担其他工作并能协助其它部门同事的工作； 能主动发现存在的问题并及时反馈（即使非个人职责范围内），从而维护公司的利益； 三级： 典型行为示范：能始终站在公司的立场思考各类问题。 思考任何问题时，能够始终站在公司的立场； 主动为自己及所在部门的失误或过错承担责任。 不以自己绩效的达成而伤害公司或其他部门、人员的利益（潜在利益） 能与其它部门求同存异，开展积极的合作；四级： 典型行为示范：能够以公司利益为出发点，采取相应行动。 任何情况下，能放弃团队利益和个人利益，以公司利益为重，主动采取措施维护公司的形象和利益；当因此面对压力和挫折时，能够毫不退缩。 身体力行：定义：是指凡是自己做不到或者不想做的事情，不能要求别人去做；并不意味着任何工作都要深入一线，亲身而为；而当下属或同事遇到困难自身不能解决时，能够挺身而出与其共同面对。一级： 典型行为示范：在管理下属时，要求下属员工做到的行为规范自己 能自觉遵守公司各项规章制度，在团队内能率先做到。 起到带头作用。二级： 典型行为示范：能够在具体工作中以身作则。 在工作中遇到有难度的工作或任务，能