企业内部激励机制.doc

目 录目录第3页内容提要第4、5页正文：一、人力资源管理发展概况的分析第6页(一)、人力资源与人力资源管理的定义第6页（二）、人力资源管理的重要意义第6页（三）、我国人力资源发展系统的环境分析第6页1、世界经济发展趋势第6页2、知识经济正向我们走来第7页3、信息网络时代的人力资源管理第7页（四）、我国企业在人力资源管理上面临的挑战第7页二、人力资源开发管理的重要手段第7页（一）、企业内部激励机制1、激励的重要性第8页2、激励的方式第8页（二）、建立公平合理的制度第9页（三）、提高员工工作满意度第9页（四）、建立优秀的企业文化第10页（五）、进行有效的沟通，创建民主和谐的企业氛围第10页（六）、构筑目标一致的利益共同体第11页（七）、管好几个关键的员工第12页三、结论第13页内 容 提 要论文题目：有效人力资源管理问题的探讨摘要：随着知识经济时代的到来和经济全球化的挑战,人力资源管理的理念和方法受到了前所未有的冲击。每个企业都要面对协调管理、激励管理、员工职业生涯管理等新的人力资源管理新课题。人力资源是第一资源，是我们进行管理的核心，是竞争力的标志，这些说法目前已经得到了人们的普遍认同。思想上的认同、有效的方法和满意的结果，还有相当的距离。在现实中，人力资源管理还面临着许多的问题和困惑，当然这些问题和困惑既有思想观念上的，也有方法技术上的，这些问题困绕着许多的发展，那么怎样才能对企业进行有效的人力资源管理呢？本文将从新形势下人力资源的内容、特点、发展趋势等方面进行阐述，并根据这些内容、特点和发展趋势对如何进行员工激励等方面进行探讨如何进行有效的人力资源管理。关键词人力资源管理 凝聚力 企业文化Summary of contentTopic: Study on the Effective Human Resources ManagementSummary：The concept and way of human resource management is stroked against because of the coming of knowledge economy and the challenge global economy. Each company should confront the new problem about human resource, such as coordinate management; encourage management and employees profession experiences management. Human resource is the most important one, which have been agreed by most of us. Its the core of management and the mark of competition. Its different between being agreed and satisfied result. In fact, there are lot of problems and troubles hindered in the development of company in human resource management, which are about ideas and skills. How to do the effective human resource management? The paper talked about the human resource management from its content, characteristic and tendency of development. And it also analyzed how to do the effective human resource management by encouraging employees followed its content, characteristic and tendency of development.KeywordsHuman Resources Management； Cohesive Force； Company Culture有效人力资源管理问题的探讨一、人力资源管理发展概况的分析 （一）人力资源与人力资源管理的定义人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能够为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总和。人力资源的管理就是各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动、直至退休的一系列的管理活动的总和，是企业的一个综合性的管理活动，人力资源管理的主要目的就是在于科学的、合理的使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的发展。（二）人力资源管理的重要意义2001年10月在上海举行的APEC会议上，江泽民同志就提出要加强人力资源能力建设，并指出，人力资源是第一资源。美国总统克林顿曾大声疾呼，要提高美国产品的竞争能力，提高美国企业的竞争能力，提高美国的竞争能力。这三个竞争能力。归根到底是靠美国在培养、开发、引进人才，特别是在全球人才竞争中的优势地位做保证。美国历史上第一个钢铁大王卡耐基曾表示，我的厂房、机器设备均可搬走，但只要把人员给我留下，几年后我同样是钢铁大王。人力资源的开发和管理将是最终决定各国未来，而胜利将属于人力资源开发和管理的成功者。纵观人类社会发展的历史，许多国家发展的成功经验告诉我们，人力资源的有效开发利用是实现经济发展和社会进步的重要源泉。二次世界大战以后，伴随着新技术革命的飞速发展，生产方式向提高产品中智力和信息含量的方向转变。人力资本的存量不断增大，劳动者在生产过程中发挥着越来越重要的作用，这已成为人们的共识。日本作为一个自然资源贫乏的国家，二战后能在短期内恢复和发展，就是因为有受过良好教育的高质量人力资源。作为科学实验之国和技术率先国的美国，在战后500项主要技术发明中就占了63%。究其根本原因，就是因为美国重金吸引了世界各国大量的高科技人才，拥有雄厚的经济实力和科技人才优势。（三）我国人力资源发展系统的环境分析 世界经济已经从工业经济时代向知识经济时代转变，企业生产经营的内、外环境也在发生着巨大的变化。1、世界经济发展趋势 知识经济时代具有经济全球化的特征，知识、信息、物流、人才等不受国界限制，市场一体化和经济竞争全球化更加激烈。由于电子信息技术的发展，网络技术的广泛应用，缩短了企业与企业，企业与消费者，特别是国内外企业之间以及它们与消费者之间的距离。结果，生产、市场和消费变得国际化了，使得企业的发展离不开国外市场的开拓及先进技术的引进和利用。产品来自全球各地，企业也在全世界范围内竞争，此外，国界也在资金、信息、服务流动的影响下而逐步失去原有的意义，人类的经营活动也由传统的国内、国际贸易方式走向全球经营方式，导致全球企业的大量涌现。总之，在信息社会，频繁的交往和技术的支持正消融着过节的阻隔，生产经营世界化，经济活动全球化，世界发展整体化，都标志着经济全球化的到来。 在全球化时代，企业发展对人员素质的要求不断提高。对管理者而言，既要求其掌握一般的管理知识，又要求懂得利用信息技术和信息管理的优势。对企业一般员工而言，也必须了解和掌握先进的信息处理技术。更重要的是，企业面对不同市场，不同习俗和文化背景的员工，管理方法也要发生变化。2、知识经济正向我们走来 未来世界，知识将成为社会经济发展的决定性因素，也将成为企业获取效益的主要手段。最近的一项调研表明，经济合作与发展组织（OECD）成员国近十年的国内生产总值50%以上都来自以知识为基础的产业。这说明，作为知识经济的主要支柱的科技知识是人类数千年智慧的结晶，它是一种无形资产，具体蕴藏在科技文献、科技产品和科技人员的头脑中，一旦被开发、扩散和转移，就会产生巨大的威力。在当代，科学技术发展到今天，高技术知识已经成为推动社会进步的主要动力。这一切表明，人类正在进入一个知识化的时代。 在知识化时代，竞争是人才的竞争，只有用知识武装起来的高素质的人才，才是企业的生存之本。企业必须通过不断教育、终身培训等活动，提高人力资源的素质，使员工的知识不断更新，使他们能认清技术、产品的发展方向，超前设计出适销对路的产品，从而使企业立于不败之地。而且，知识，特别是隐性知识，是存在于人们头脑中的一种生产资源。这些，都对企业人力资源发展系统提出了新的要求。3、信息网络时代的人力资源管理 随着信息技术特别是信息高速公路的发展，世界经济正在趋向网络化，在越来越大的程度上变成一种“网络经济”。其特征是：信息产业在世界范围内大发展，以此为基础的各种服务行业将成为越来越多国家的主导产业；网络将是世界经济一体化的进程大大加速，使任何国家的市场都显得过于狭小，国际投资、国际贸易以及跨国生产将在越来越大的程度上取代通常的国际投资和国际贸易，等等。 在网络化时代，网络促使人力资源管理产生结构性的变化，呈现出新的特征。首先，人力资源柔性化，原来金字塔式管理所带来的刚性管理，开始逐步形成刚性管理与柔性管理相结合的刚柔相济的新的管理方式。再次，人事协调复杂化。这种复杂化是由于办公分散化、个性凸显化与收入两极化带来的，它们使得人力资源管理的跨度和难度增大了。所有这些人力资源管理方面的结构性变化，必然会使企业人力资源发展系统面临着新的挑战与考验。（四）我国企业在人力资源上面临的挑战面对世界经济发展和我国进入WTO以及改革开放的基本格局，我国企业面临着极大的挑战和机遇，其中首要的问题就是如何提高我国企业人力资源管理水平，以适应世界范围竞争的要求。普及和强化人力资源管理知识和理念，转换人力资源管理方式和方法，培养一流的人力资源管理队伍就成为我国企业实施人才管理战略的重点内容。人力资源管理已成为21世纪现代企业管理的核心，是现代企业要素管理的第一管理。现代企业的管理重心和模式，已经发生了深刻之变：从对物质资本的管理为主转向对人力资源的管理为主，从以“物”为中心的管理转向以“人”为中心的管理。这已成为现代企业构造新的激励机制，最大限度的发挥劳动者积极性，形成具有持续发展能力的主题管理模式。人力资源的管理将越来越重要，也将是企业组织进行管理的核心内容，如今越来越多的管理者都在思考如何对企业组织进行有效的人力资源管理，本文将从人力资源开发激励和建设优秀团队的角度谈谈如何进行有效的人力资源管理。二、人力资源开发管理的重要手段（一）企业内部激励机制1、激励的重要性激励，顾名思义就是激发人的动机，使人产生内在的动力，并朝着一定的目标行动的心理活动的过程，也就是调动人的积极性的过程。合理的激励可以调动员工的积极性、使员工形成团队精神，从而提高企业的服务质量和管理水平。合理的激励措施是员工凝聚力产生的源泉，二十世纪六十年代激励理论得到卓有成效的发展，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论，他认为人是有需要的动物，其需要取决于它得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响行为，换言之，就是已经得到的需求就不再有激励的作用；它还认为人的需要有轻重层次，某一层次的需要得到满足后，另一层次的需要才能出现。马斯洛将这种需要划分为五层：生理层次的需要、安全层次的需要、感情层次的需要、尊重层次的需要、自我实现的需要，五种需要的高低层次排列如图1-1。自我实现的需要尊重的需要社交或情感的需要安全的需要生 理 的 需 要 图 1-1马斯洛的五个需要层次 马斯洛的需要层次理论得到了管理心理学界的普遍认可，根据员工的不同需求层次才取针对性的激励措施是十分必要的。2、激励的方式 、给员工以希望管理者在企业管理的过程中应激发员工的工作热忱，让其感到所从事的是一项值得付出时间和精力的有前途的事业，并加倍的珍惜，从而努力的工作，并在工作中团结其他的员工，形成凝聚力。、给员工以机会管理者要善待自己的员工，在内部形成注重人才的氛围，给自己的员工升迁、培训、发挥特长的机会，如果某一企业总是向外求才、不注重自己员工的培训和展示自己的机会，员工必然会士气低落，形同散沙，也就无从谈员工的凝聚力。、给员工以出路员工在工作中总是希望能够达到自己的预期目的，在公司中有所发展，正如苹果公司的人事负责人阿戴尔.第吉奥吉奥所说：“我们要员工知道，他们自己的发展最终要靠自己，但是我们会帮助他们找到最合适他们走的道路。”所以企业应把有管理能力的员工提拔到管理岗位上，把有技术能力的人妥善的加以利用，分别放在适合他们发展的位置上来，使他们享受相应的称号和待遇，从而发挥他们的工作积极性。、给员工以待遇。人是经济性动物。因而，在人才流动过程中，经济因素必将占有很大比重。收入的多少，不仅仅可以体现为物化的东西，更重要的是对个人价值某种程度上的肯定，从而实现员工自我满足感。但是，纯粹的高收入，也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，关键还得看收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。有两家企业，A企业不分职位、工种，月薪统一定为3000，而B企业则按员工个人能力及所做贡献大小，将收入划分为若干档次，虽然最高者月薪不到2500，但从实现自我价值角度考虑，B企业比A企业更具有竞争优势，也更能获得有才干者的青睐。所以，我的第一个观点：拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制。在工资分配中，我们还应防止收入硬化。我比较反感那种一成不变的工资制度，而更倾向于按工作年限实行年薪递增制，让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关。有时，纯粹量的增长确实能在员工心理造成泡沫式满足。建立公平合理的制度。公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少公平回报；相信自身价值在企业能有公正评价；相信所有员工都能站在同一起跑线上。因此，企业必须从以下三个方面做到公平：1、报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，惩罚作为负激励手段完全必要，但更重要的是要运用正激励手段，重奖有突出贡献者，使员工真正体会到他的付出和回报是公平的。2、绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。首先，要制定一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准，针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述，明确员工职责范围和责任大小。其次，各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。再次，要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组，对每个员工进行客观公正的评判打分，并进行公开。最后，各单位要建立绩效考核监督机制，保证考核工作公正和公开。通过对员工价值的科学评价，使绩效考核成为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。3、选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔使用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。时下不少企业在干部选聘上都充分体现了这一点，选拔一律实行公开招聘，每个应聘者都必须经过严格的理论考试和面试答辩，通过综合考核打分来决定是否受聘，而且每个环节都组织得非常严密，防止了舞弊。这为员工的成长创造了一个公平竞争的环境。当然，公平还体现在企业管理的其它方面，如：各项奖惩制度的公平、劳动纪律管理制度的公平、辞退员工时的公平以及离职时的公平等等。如果企业管理在各个方面都能做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。 、提高员工工作满意度。工作的满意度也就是员工对工作的满意程度。员工对自身工作的满意程度越高就会越有工作的积极性和自豪感，也就会越有凝聚力，就会形成对工作的无限热爱和依赖。如何提高员工在实际工作中的满意度呢？员工的工作满意度不仅来自物资环境和工作条件，还包括其他员工、工作时间、工资水平、福利待遇以及公司的政策和行政管理水平，可以把这些看做是保健因素或者维持因素。我们将从以下六点来谈谈这个问题：1、为员工创造一个优美、安静的工作环境。舒适的工作环境不仅能提高员工工作效率，还能树立公司自身形象，激发员工的自豪感。恶劣的工作环境会使员工感觉差人一等，产生自卑情绪，从而严重挫伤工作上的积极性。 2、在企业内形成尊重员工劳动的气氛。在企业基层员工会有很多的体力劳动，对他们劳动的尊重就是对他们人格的尊重。尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。须知，培养员工积极性就好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了。 3、建立员工建议制度。我觉得：完善的职工建议制度十分可行，当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的积极性和工作满意度。美国柯达公司在这方面可以说是卓有成效，他们从总经理到基层管理人员都对建议制度相当重视，并在各部门设立专门的建议办公室。该公司总经理乔治伊斯曼甚至认为：一个公司的成败与职工能否提出建设性意见有很大关系。 4、实行员工参与制度。古人认为：民可使由之，不可使知之。但在现代社会，人们都希望了解所属环境发生的一切事情。根据马斯洛的需求理论，人有安全和自我实现需求。如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，以满足其自我价值实现，必能增加员工责任感，提高员工士气。因而，那句古语我认为应改成：民当使知之，方可使由之。 5、工作合理化和工作丰富化。所谓工作合理化，就是通过科学测量，确定合理的工作负荷和工艺流程，避免员工因负担过重或过于轻松而失去对工作的兴趣；工作丰富化就是在单调的工作中增加一点情趣，激发员工的积极性和责任感，如美化工作名称、适当增加决策性内容、具有相同工作特征的职位进行定期轮换等。、建立优秀的企业文化。企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富和物质形态的总和，它以企业价值观为核心，还包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作气氛和工作行为等。企业文化建设的最终目的是增强员工的凝聚力，饭店企业在建立的初期就必须想到建立自己的企业文化，企业家是企业文化的灵魂，优秀的企业家缔造了优秀的企业文化，单从增强员工的凝聚力方面来说我认为饭店企业家应该从以下几个方面缔造企业的文化： 1、鼓励管理者换位思考。员工是企业的基本组成单位，一切的组织都依靠每一名员工的辛勤劳动取得不断的完善和发展，作为管理者就必须主动的了解员工的生理需求和心理需求，而要了解员工的这些需求管理者就必须站在员工的角度上去思考，才能真正做到了解员工。2、创办内部报刊杂志，为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。在企业设计中，最重要的应是MI即企业理念设计，而内部报刊杂志就是进行MI设计最佳的载体。3、在员工生日送上一束鲜花或给予其他物质祝福，会让员工深切感受到公司大家庭般的温暖融和之情。这比空洞的说教更具震撼力。如果公司规模不大，生日聚会将更使员工终生难忘。 4、实行定期交流制度，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。如果公司规模大，则可以让员工在公司统一安排的前提下自由组合，轮流参加公司各种会议。我之所以提倡自由组合，就是考虑到企业内部可能有非正式组织存在，让有共同语言的员工一块参加，可以解除他们的心理负担，从而将自己真实的想法都坦诚地说出来，使公司领导能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，强化对员工的管理。 5、尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办一些活动，如歌咏比赛、电影包场、参观等。关于参观，美国罗杰米的做法值得借鉴。他认为派出150名员工而不是23名代表，花上整整10天时间去参观某行业展览，既能有效地提高员工的整体素质，又能增强员工的亲和力。 进行有效的沟通，创建民主和谐的企业氛围。孙子兵法说：上下同欲者胜。沟通可以达到领导和员工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。对企业而言，应当拥有一个开放的沟通系统，以增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务的有效传达。在这方面，国外有不同方式。日本企业的决策注重协商，是自下而上缓慢进行的，美国则是自上而下快速进行的。而在贯彻决策时，美国人行动上慢，日本人雷厉风行。日本人喜欢在决策前协商，美国人总是在决策后不得不协商。沟通的形式很多，包括：职工代表大会、厂情通报会、厂务公开活动等。通过这些渠道，将企业发展的难点、职工关心的热点、企业廉政建设的焦点向员工公开，让员工对此发表意见和建议，通过协商对话、双向交流，使相互之间、上下之间架起理解和信任的桥梁。当然在实际工作中，这种沟通由于多方面的原因，很难达到完全的统一，但只要长期坚持、逐步完善，就能实现互信的初衷。沟通的内容很多，包括工作沟通、思想沟通、学习沟通、生活沟通等。这就需要各级领导注意从日常工作和生活中加强了解、掌握情况、开展沟通。其实不少沟通并不需要花费很大功夫就能办到，比如：员工有了成绩除给予一定的物质奖励以外，还给予应有的精神奖励，在庆功会上颁发奖证、领导到其家中祝贺、向其家属道贺等等。这些看似简单的举动，确能起到很大的鼓舞作用。 构筑目标一致的利益共同体在企业，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与企业目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。企业与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。企业追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益，不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的，也谈不上真正实现了企业的经济目标。企业应努力提高劳动生产率，最大限度地满足职工的收入。同时，按照“两低于”的原则，建立正常的工资调整机制。企业效益好时，员工收入要相应提高，使员工更加努力地为企业工作。企业遇到困难时，员工收入可随之减少，让员工感到自身利益与企业的命运紧紧相连，成为目标一致的利益共同体。长春客车厂是我国新型客车生产的龙头企业，近年来在激烈的市场竞争中，以其优质的产品和良好的企业形象，在机车车辆行业中树起了一面旗帜，企业效益大幅度增长，员工收入相当可观，员工对工厂满意，对企业忠诚，并由此化作一股强大的凝聚力。两年多来，全体员工加班加点，取消了双休日也没有任何怨言。全体机关干部每星期六为工厂义务劳动，不计报酬。这正是因员工的满意给企业带来的效益。企业与员工的目标一致性，还体现在企业竞争力的增强与员工自身素质的提高上。人才是创造财富的财富，谁拥有了一流人才，谁就能捷足先登成为成功者。因此，企业要高度重视提高员工各方面的能力和素质，应对员工进行思想作风、文化、业务知识和工作技能等多层次多形式的培训，推动企业全体员工去分析新情况、研究新问题、接受新思想、新技术、新方法，并创造性地运用于生产经营和管理实践之中。通过每个人的发展来提高生产率，进而促进企业的发展进步，最终达到企业目标的圆满实现。 企业与员工目标的一致性，使员工深深地感到，惟有促进企业成功，才能实现自我价值。特别是在工厂改革进入关键时刻，只有在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，这种作用对企业具有非同小可的意义。 管好几个关键的员工 对于所有的企业来说，人力资源部的职能在其它部门看来就象是一个行政监督机构，一个专门负责出制度并进行考核的“衙门”。很多管理者也习惯性的把内部管理上所出现的一些问题归咎于制度不建全。但事实上写了一大堆制度，开展了很多工作，该做的事都做了，员工的工作效率反而低，人力资源管理工作的有效性还是没有体现出来。 老板不满意、员工没感觉，对企业的经营管理也没能最终产生直接的作用，这使许多企业的人力资源主管感到困惑。是什么原因呢？我们不能静态地孤立地看待这些制度本身是否合理、这些工作是否重要，而是应从影响企业经营管理的几个关键点去分析并找出原因，这样人力资源管理的着手点就可以迎刃而解。与其它管理一样，人力资源管理不应光从理论上解决应该具有什么体系做什么工作，而是企业需解决什么问题，明确什么样的工作是有价值的。发生上述现象的其中一个原因就是“应该做什么”和“需解决什么”的思维方式上的差别，这必须引起我们的高度关注，也是当前很多企业人力资源主管常犯的毛病，制度写了一大堆，企业培训、文化建设、个人生涯设计等等活动搞个不停。表面上看好象很专业，问其为何要做这些工作，回答是：这是国际上先进的东西，道理上必须这样。实际上，讲的道理都是目前流行的西方版的人力资源管理教科书里的内容，表面上无法反驳，但就是没效果。 第二个原因是最重要的，即人力资源管理不仅要面对全体员工，更为重要的是：必须做好关键岗位人员的管理工作。管理学最著名的20:80原则说的是一个企业能否做好的关键是企业中占总人数的20%的人员。就是关键岗位的人员，虽然人数少但作用大。换句话也可以这样说：20%的关键人员承担了公司兴旺的80%的责任。其实，在其他企业，道理也一样。如果一个企业是科技型企业，那么关键的几个研发人员、经营管理人员是这个企业的最重要资源，如果这些人员发挥出作用，那么假如这个企业的车间生产工人、办公室文员流动性很大，这都无关痛痒。正所谓几个人撑起一边天。在这种情况下，该企业的人力资源管理的重点在于用合适的办法管理好这些人员，充份调动他们的积极性，保持骨干队伍的稳定性。比如说制定技术入股的办法、绩效考核和分配办法，可能是简单的几张纸解决关键的问题。也许从所谓的人力资源专业的角度看，该公司的人力资源管理太粗线条，甚至是太不完善，但令人奇怪的是该公司业务发展很好，人心很齐。第三，在目前中国不成熟的市场经济条件下，大多数企业还没必要建立所谓完整的管理制度，而是要抓住关键的点和问题，进行针对性的解决，管理工作的一切的指针是围绕着有效而展开。否则，既增加了管理成本，又起不到作用，劳民伤财。前几年这样的情况经常发生，甚至于今天还在每天重演。很多企业根据所谓最新的人力资源理论和专家说法，建立了所谓完整的制度，开展了许许多多的工作和活动，好像显得很专业，经常是望着一大堆制度，顿生自豪感，但半年一年过去，制度只会躺在抽屉里睡觉。其四，“一个企业成败的关键在于关键岗位人员”的