浅议沟通与绩效管理..doc

浅议沟通与绩效管理绩效管理是一个完整的系统，具备完善的工作流程，它不是主管人员对下属简单的绩效考核，相反，我们可以把它看成一个主管人员和下属之间就绩效问题的持续不断的沟通过程。绩效管理操作的成败与否的关键在于这个持续不断的沟通过程，在于过程的连续性与有效性。 我们可以把这个持续不断的沟通过程理解成三个步骤：即关于设定绩效目标的沟通、关于绩效辅导的沟通和绩效评价沟通。在绩效管理中，我们要坚持严格遵循这个过程，但一定要清楚这三个步骤组成的过程是一个密不可分的整体。在绩效管理中，我们应当把持续不断的沟通作为一个恒久不变的原则，主管人员和下属的沟通始终都是绩效管理的主旋律。 下面就这过程的三个步骤做一阐述，以供我集团各公司广大管理人员参考。 首先是关于设定绩效目标的沟通。 实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，主管人员才能清楚怎样去进行有效的管理，下属才能明白怎样做才能符合公司的要求并与公司的整体发展保持一致。 绩效管理是服务于公司的远景和战略的，它有力地帮助公司实现其任务与目标，所以首先要明确公司的目标与任务是什么。这是主管人员和下属对话的一个重要内容，主管人员必须和下属共同分享公司的目标，然后将公司的目标层层分解到部门，分解到下属。 这里又出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是按照人数平均分配？当然不是。 在实际操作中，我们应该根据每一个岗位的具体任务和职责要求，结合公司的战略目标与季度计划，在充分沟通和协商的基础上确立下属的季度绩效目标。具体地讲，我集团各公司参与考核的每位下属都拥有一份个性化的季度工作目标及绩效考核表，这份有效的季度工作目标及绩效考核表应该着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定要罗列很多，我们的管理和考核应该注重于对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）和下属的绩效不断改进与成长的关注。 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑： 1、 下属本季度的主要职责是什么？ 2、 下属为什么要从事他做的那份工作？ 3、 下属完成任务时有哪些权力？ 4、 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ 5、 下属工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 6、 如果一切顺利的话，下属应该何时完成这些职责？（例如，对某一个特定的项目） 7、 主管人员如何判别下属是否取得了成功？ 8、 主管人员如何才能帮助下属完成他的工作？ 9、 下属是否需要学习新技能以确保完成任务？ 10、下属和主管人员在考核过程中就工作任务问题如何进行沟通？以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题。 目标要符合SMART原则：即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准，按照这五项标准设定绩效目标，才能保证目标设定的科学性与合理性。 每一项目标都应该是可以衡量和考核的，不可衡量的目标最好不要出现在季度工作目标及绩效考核表里，因为这样只能给主管人员带来麻烦。 还要明确的一点是，绩效目标一定是在直线主管人员和部属共同的 共同参与下制定的，行政人事部代替不了这个工作，每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线主管人员就是这个单位的绩效负责人，只有直线主管人员有权对自己的下属下达目标并进行考核。 其次就是关于绩效辅导的沟通。 这一阶段沟通就是主管人员和下属共同工作，以分享有关信息的过程，它是连接计划和评估的中间环节。因为绩效目标设定以后，主管人员的主要工作就是辅导帮助下属提高绩效操作能力，实现季度工作目标及绩效考核表的内容。 要想做好绩效辅导这一环节不是一件容易的事情，它要求管理者与下属进行持续不断的沟通，同时该阶段也是管理者记录下属关键行为的重要时刻，同时也为绩效反馈阶段的沟通顺畅做好充分准备。 绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终，因而绩效辅导的沟通也贯穿于整个绩效目标达成的始终。实际上，绩效目标的设定就是绩效辅导，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。通过沟通过程中主管人员和下属的共同努力，可以及时处理出现的问题，必要时可以变更目标和工作任务。上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，从而保证下属的工作能正常地开展，保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的，从而使绩效实施顺利进行。 绩效辅导过程中，主管人员需要做以下工作： 1、 了解下属的工作进展情况； 2、 了解下属所遇到的障碍； 3、 帮助下属清除工作中的障碍； 4、 提供下属所需要的培训与指导； 5、 提供必要的资源支持和智力帮助； 6、 将下属的工作表现反馈给下属，包括正负两个方面的。 绩效辅导沟通时主管人员应做到如下几点： 1、 每月或每周同每名下属进行一次简短的情况通气会； 2、 定期召开小组会，让每位下属汇报他完成任务和工作的情况； 3、 督促每位下属定期进行简短的书面报告； 4、 非正式的沟通（例如，主管人员经常走动并同每位下属聊天）； 5、 当出现问题，根据下属的需要与要求进行专门的沟通。 沟通应包括正负两方面的内容，既有对下属工作成绩优秀的肯定，也要有对下属表现不佳的提醒和指导。管理实践证明，在下属表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，使下属的优秀行为得到认可，可以扩大正面行为所带来的积极影响，强化其积极行为。但在下属表现不佳的时候，也应及时真诚地予以指出并适时加以指导，以促进下属及时改正和调整。这个时候，主管人员要学习和充分利用各种沟通技巧，以保证沟通的充分到位。 最后一个步骤就是绩效评价沟通，也即我们所说的绩效反馈与面谈。 在绩效目标确定和持续有针对性的绩效辅导的基础上，每季度末是进行绩效考核的时候。绩效管理的过程并不是为绩效考核评出一个等级就结束了，主管人员还需要与下属进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待继续改进的方向；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。 绩效评价的作用和目的如下： 1、 给下属正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息； 2、 是一个研究如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水上一页 平如何； 3、 是一个认可优点和成功的场合； 4、 是下一季度的绩效计划工作的基点； 5、 提供有关下属如何才能持续发展的信息； 绩效考评的原则如下： 1、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性； 2、客观性：考核要客观的反映下属的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、个人偏见等带来的人为误差； 3、充分性：考核是基于下属的整体表现而做的； 4、公平性：考核要确保标准和考核结果的公平性； 5、公开性：下属要知道自己的详细考核结果，主管人员有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。 绩效评价的主要依据是下属的季度工作目标及绩效考核表，绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。 在绩效管理体系下的考核与原来的绩效考核的根本区别在于：它是透明的，目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。由于主管人员在前阶段已经与下属做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致，这一点已经体现并保证了绩效管理体系的透明性。这里，主管人员应改变在原有绩效考核制度下的仅仅充当“裁判员”的角色，应该把自己的定位上升到一个新的高度，更要要作为一个“教练员”对下属进行考核，既有考核又要有指导，因为作为管理者的主管人员对其下属的绩效改进负有直接责任。 但是绩效反馈过程是非常复杂的，并且对于管理者和下属双方来说有可能都是非常不舒服的，因此，应努力尽量避免对抗与冲突的发生。有数据表明，鉴于主管人员的权威性，冲突很可能会以失败的局面收场，因此这一阶段应高度重视面谈策略的选择。在面谈与反馈的一开始，就应该将绩效考核的结果明确而委婉地表达给下属。同时努力营造一个适合沟通的氛围。要花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一两句表扬激励的话；当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰是效果很差的地方时，应注意肯定其付出；要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面，这样才会给绩效改进带来显著的效果。 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型，对于每一类型的下属应采取不同的面谈策略：1、贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求；2、冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）：加强沟通与辅导，建立信任，了解原因以改善工作态度；3、安分型（差的工作业绩+好的工作态度）：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩；4、堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）：他们会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此类下属的策略应该是：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 通过以上这样三个步骤对话的绩效管理过程，主管人员很好地承担了绩效管理的责任，扮演了绩效管理者的角色，把帮助下属提高绩效能力的责任落到了实处。实际上，这是一个双方受益的