绩效改进的最佳方法(案例).doc

_质量有证据表明全面质量运动不只是一个时髦名词而已。在我们所考察的绩效改进案例中，大约有三分之一以上的案例不是关注做更多的事，而是关注于将事情做得更好。我们将他们大体分成两大类。“质量”这一节中的案例往往是开始于质量改进的一般性目的。这些质量改进主要是为了保证组织内部执行人员的产出质量。例如，在案例4和5中（Denback以及Greene和Vierra），其中一个组织，即一家消费品公司，关注自己的研究和开发过程；而另一个组织，即一所社区大学，关注的是内部管理。在案例6（Panza），公司的最初重点放在管理流程上，但是事实证明这些管理改进对服务质量也有积极性影响。绩效改进的最佳方法（国家视力保健案例）摘要CMP协会应要求与一家视力保健连锁零售店共同为眼镜中心管理者开发一套绩效导向学习系统的说明书。为该项目而建立的学习系统是一个全面完整的体系，它将教师指导和在职学习活动融为一体，包括用以支持眼镜中心真实、重要绩效的各类工作帮助。它不是那种搜集相关课题材料如光学基本原理的研讨会或专题讨论会。随着该系统的建立实施，公司管理者流动率不断降低，而且顾客投诉的数目也减少了一半。背景国家视力协会有限公司（NVAL）是竞争激烈市场中一家新兴的视力保健连锁公司。其竞争者包括像Lenscrafters一样的大型连锁公司，以及各种个体眼镜商、配镜师和眼科医师。国家视力协会有限公司（NVAL）对其各家视力中心采用规模大、部门多的连锁式方式进行运作，而不是采取单一货架经销商的形式。在该项目开始启动时，新的首席执行官（CEO）刚刚从视力保健以外的行业加盟到国家视力协会有限公司（NVAL）。他的目标是要提高公司利润业绩，并对定位公司于持续盈利发展水平。在新CEO加盟公司时，国家视力协会有限公司（NVAL）在国内已经有300多家眼镜中心，并且计划维持这样迅速扩张的速度。连锁公司从过去的4家发展到现在300家，这样的速度是保健中心运作之间缺乏一致性的原因之一。我们的关注中心在于眼镜中心的管理。眼镜中心的管理者的职责在于通过管理行为以及为眼镜中心流程及运行流程的人员提供支持来优化零售利润。其部分职责包括： 定制符合顾客需要的产品类别吸引视力患者（顾客）产品广告推销管理各中心之间的关系另外，所有眼镜中心管理者和视力协会都必须推行一些帮助视力患者的基本任务，包括帮助视力患者挑选眼镜框；隐形眼镜新客户培训、定制特殊或散光国家视力协会有限公司（NVAL）镜片；以及眼镜和隐形眼镜的配送。我们的作用在于开发一套学习系统的说明书，帮助国家视力协会有限公司（NVAL）招聘新雇员进入公司并进而进入眼镜中心管理阶层，以促进有计划的增长。问题或机会在本次努力改进之前，眼镜中心的绩效相互不一致，取决于当地市场的成熟度、眼镜中心管理者，及/或者是特定视力中心向上汇报的地区经理。眼镜中心内部的基本流程往往偏向于更具各眼镜中心管理者或其地区经理个人的偏好来制定。没有一套统一的国家视力协会有限公司（NVAL）规则来运作基本流程或者执行关键任务。不仅新的眼镜中心难以按计划速度快速建立，而且现有每一家眼镜中心都存在着巨大的改进潜力。在这种情况下，国家视力协会有限公司（NVAL）所想达成的，说起来容易，做起来难。公司想改进现有商场的绩效结果，例如可比商场收入和利润增长水平、顾客满意度和助理（雇员）保留率。同时，国家视力协会有限公司（NVAL）还得准备创立新的眼镜中心，从而迅速按计划达成目标利润率。关于咨询介入的描述我们在三个层面上进行了广泛分析：宏观层面上，在所处市场背景下考察组织及其关键职能。流程层面上，描述生产所需的成果或产出顺序。人员层面上，为所有执行人员阐明现有流程规则期望、资源、反馈和结果，并返回到与宏观层面或市场结果的联系。 宏观层面背景我们首先在宏观层面上着手分析，以确保眼镜中心与总体组织目标相互匹配，发现并减少可能存在的冲突。在项目的这一步骤中可以得出两大成果。第一大成果是一套关系图（相关案例见图1）。这些图表形象地描述了关注家庭办公的顾客市场背景下的所有眼镜中心，以及商业运作过程中所有参与者之间相互交换的各种产品和服务。这些关系图可以用来：提供一个框架用以开发、扩展和评价各种跨职能测量及其相关事务。阐明不同职能之间相互依存的事项。帮助服务导向组成机构清楚说明自己的产品和服务，并根据内外部顾客的需要清楚界定各种功能的各种作用。建立对组织整体运行和各职能角色的共同认识。该层面分析的第二个成果是总结出已判定或预测的问题和机会。注意，并不是说所有已判定的宏观层面问题都必须加以解决后，才能步入第二个层面。流程层面成果顺序一旦定义并确认了公司运行的背景后，我们便进入第二个层面的分析；我们将流程定义为生产出有价值的产出（产品和服务）或处理重要的投入所需的一系列成果。此处的关键字眼是成果。成果是指执行人员所实现的结果而不是指他所做的或所知的。以下流程案例（图2）是国家视力协会有限公司（NVAL）的商场或眼镜中心管理者所应实现的成果顺序。以此流程为基础，我们能够对更为详细的成果加以定义，从而与商场或眼镜中心管理人员、以及区域和地区经理如对眼镜中心加以支持的监督人员联系起来。以下提供了对该流程中的一个步骤/成果更加详细的成果解释例子（图3）。采用的另一个流程方法是角色矩阵。角色矩阵将工作或角色成果与特定的流程（例如实地销售、顾客服务等等）相匹配，并识别处在这一层次分析中揭示出的所有问题。该方法没有在此展示。职位层面人才是组织每一个执行人员所面对环境的基本要素包括期望、资源、反馈和结果。事实上，期望“驱动”着其他要素，是“牵引”公司绩效的关键。流程层面所分析得到的角色矩阵有助于工作模型的建立（有关眼镜中心管理者工作扩展模型的摘录见图4）。图2：商场管理了解视力患者眼镜来源搜寻计划和/或为执行设计安排表确认/定义或更新地区市场机会和竞争市场储备商场员工、确保库存、商场展示、实验室设备、POS和运营流程到位确定商场员工开发要求和/或执行计划获得商场财务目标/开发并确定销售和运行绩效执行视力患者眼镜来源搜寻计划并且管理承销商场的关系确认商场和商场员工改进需要/阐述合适的理由或要求原因分析开发改进行动计划和/或按审核执行或获得总结商场绩效结果，确定和记录/汇报趋势和开发需要图3：储备商场员工，确保库存、商场展示、实验室设备、POS和运营流程到位集中历史销售和运作绩效/预测基本的员工配备水平识别晋升、“流通”趋势和其他超出范围的变化（如计划）识别配备人员的影响区域并因情况加以适当调整执行或支持员工发展活动以及沟通绩效过程指标员工编制并使编制过程到位识别库存缺陷和缓慢变化的库存识别库存“以顾客需要定制”的要求以及使库存管理体系到位实验设备维护/执行防御性的维护计划补充库存和定购/安排POS责任（过程到位）储备商场员工、确保库存、商场展示、实验室设备、POS和运营流程到位图4：扩展工作模型 （扩展）工作模型 职位： 商场（眼镜中心）管理者 第7页共7页领域/运营流程步骤职责（成果）和相关责任资源/工具预期潜在变量和相关结果总结库存绩效结果，确定、记录/汇报趋势和改进需要总结库存绩效结果，确定、记录/汇报趋势和改进需要 总结商场绩效结果（包括趋势和关键要素） 分析/识别总体趋势和关键改进焦点领域 尽可能完成对改进机会区域的原因分析 总结和汇报总体绩效和建议POS经营计划人员的信息（具体到预算结果）零售改进计划在年末 天内识别和汇报绩效趋势和改进需要在实际绩效结果一定的条件下，给出趋势、改进需要和相关的合理建议没有定义或被延误了的绩效趋势和改进需要未得到支持的零售改进计划未得到支持的年度目标确定/谈判流程/高估或低估年度目标与实际绩效结果不符的改进需求和相关建议未得到支持的零售改进计划未得到支持的年度目标确定/谈判流程/高估或低估年度目标地区经理不满意（潜在的绩效评价影响）图5： 绩效支持总结 绩效支持总结 职位： 商场（眼睛中心）管理者 第1页共6页职责（成果）和相关职责执行者能力监督/环境如何工作援助/在职培训课程/实验室确定/定义或更新地区市场机会和竞争环境确定或获得承销商场顾客的人口特征确定NVA与承销商场销售比率和趋势确定地区人口特征和趋势（居住和商业/工作）描述眼睛患者寻找眼镜资源的选项/机会-眼科保健专家-HMO和保险公司-中小型商业组织-社区组织识别/描述关键管理者（优点和弱点）-能力-产品品种（和质量）-定价-时间（运营）-顾客服务（水平/“评价”）-所在地区确定或获取承销商场顾客的人口特征，并运用这些信息识别眼镜中心绩效改进的机会区域确定当前顾客/眼睛患者的基本保留率以及相关总体特征，回头客和一次性顾客。（如何确定/预测未流失的顾客类型以及保留或流失顾客的性质）确定地区市场人口特征（包括年龄、收入段、主要雇主、中小型厂商以及竞争者的数目、类型和“优点”）和趋势，作为预测“市场份额”并描述顾客/市场细分的目标和零售改进计划从商场的内部医生那儿获得眼睛患者数据库，包括趋势和预计-总体、配戴眼镜的患者、和佩戴隐形眼镜的患者。判定外部眼睛患者寻找眼睛资源的选项/机会，包括每一个资源的当前和预期“价值”以及NVA的当前份额。建立一个眼睛患者资源数据库，从而有利于机会的确定、排序，并记录该资源的发展趋势识别并描述关键竞争者。地区经理和商场经理需要一份关于眼睛中心（和市场）信息的图表；该图表可用以支持财务目标分配和零售市场改进计划，并在地区经理视察商场时起着识别改进机会的“基线”和背景作用。全国或地区范围内的顾客研究（焦点群体）不仅能够改善顾客满意测量过程，该方法目前正用于眼睛中心绩效管理当中；而且是识别零售改进机会的一次重要理解/“品牌认识”和方法。眼睛中心（商场经理和地区经理）需要更多有关POS工具的信息分析能力。（我们假设该工具正在新的系统中使用。）眼睛中心需要启用内部医生，他们是为实施改进和医生/眼睛中心关系而加以准备和“管理”的。（招聘、定向、持续“绩效评价”/机会说明，以及实践改进支持；相关的医生资源可以从ELI中获得，但对于NVA/眼睛中心而言，这样做较困难，或者在某些州里是违法的。商场经理和地区经理关于绩效的期望、持续评价和改进说明应该包括这些市场导向的区域图6：学习系统步骤中的技能/知识区域教室/实验室受到监督的地区和/或受训商场（3-5天）在职培训/LCI受到监督的受训商场是否很好地完成任务？课题：顾客回访（满意/重复购买） 顾客订单通知POS交易（培训模型）“销售”辅助和镜架选择销售支持功能商场结业辅助竞争者/其他商场“镜架选择分析市场开发Outreach/零售改进建议销售/订单改进（经允许）订单（履行）管理配送（经允许）对新隐形眼镜佩戴者的培训（经允许）商场广告推销和形象“评审”生产目标和经营计划者个人生产目标使用“成功事例”广告推销和促销日志医生-眼睛中心的关系承销商场的责任和机会NVAL顾客满意政策顾客“调研”和回访流程个性化销售简介眼镜和镜片美观选择商场形象和展示标准实验室和DC的绩效追踪和反馈眼镜生产过程使用POS的普遍问题和技巧配送前的审查流程和标准“随时为你服务”-维修和调整绩效追踪流程和工具以P&L作为解决问题的指南在职培训/LCI指定的商场（根据与地区经理和商场经理的协商结果而不同）教室/实验室受到监督的地区和/或受训商场（3-5天）是否很好地完成任务？课题：顾客回访（满意/重复购买） 顾客订单通知POS交易（培训模型）“销售”辅助和镜架选择销售支持功能商场结业辅助竞争者/其他商场“镜架选择分析个人目标设定和计划Outreach/零售改进建议销售/订单改进（经允许）订单（履行）管理配送（经允许）对新隐形眼镜佩戴者的培训（经允许）商场广告推销和形象“评审”使用公司的“成功事例”制订内部医生政策和要求生产目标和经营计划者个人生产目标使用“成功事例”广告推销和促销日志医生-眼睛中心的关系承销商场的责任和机会NVAL顾客满意政策顾客“调研”和回访流程个性化销售简介商场形象和展示标准实验室和DC的绩效追踪和反馈眼镜生产过程使用POS的普遍问题和技巧配送前的审查流程和标准“随时为你服务”-维修和调整绩效追踪流程和工具以P&L作为解决问题的指南由于我们的目标在于为眼镜中心的雇员提供一个切实可行的广泛的学习系统，而不只是指出特定的缺陷或计划中的变化，因而我们开发了所有适合职位的绩效支持摘要（图5）。这些文件能使公司得出清楚完整的工作说明书和甄选标准。这些说明书和甄选标准是以每项工作的基本技能/知识要求为基础。它们有助于公司确定哪种技能应该“购买”，或哪种技能应该通过新员工培训/定向来“建立”。考虑到学习的逻辑顺序以及适合技能/知识领域的传授方法，学习系统被设计成不同阶段。我们决定了最有效学习技能的顺序。就传授方法而言，我们将学习划分为最容易在工作环境中习得的（在职培训OJT）和需要在教室或受控制的安全环境下习得的。许多在职培训是围绕着作为任务指导的工作帮助建立的。不少工作帮助被研究者在持续基础日常工作中得到执行和应用。“流程图”的一部分（图6）总结了该学习系统的组成部分。开发绩效支持摘要的过程也让我们能够推荐工作帮助和基本技能和知识以外执行人员所需的其他资源。我们还识别了反馈要求并作出哪儿需要作出结果（激励）的建议。因此，在我们的案例中，每个领域中执行人员的成果只要与组织目标相关，都加以了详细阐述。结果介入后不到一年半，公司在管理和顾客满意的表现上都出现了令人满意的改进。对商场管理绩效最为直接的衡量是国家视力协会有限公司（NVAL）的财务审计。国家视力协会有限公司（NVAL）内部财务审计师使用了一种参考标准来对管理绩效的三个方面财务、合法性和库存进行了评价。例如，为了有效对财务这一方面进行评分，审计师必须考察工资表的准确性、现金支出平衡表、完整准确的各种报表等等。审计师对商场管理绩效给出了一个最高为100%的标准分。记住，本项目的一个总体目标在于建立一个统一有效的管理系统。图7描述了1995-1997年间受训的商场经理（TSMs）的年度审计分数。商场经理（TSM）的平均分从过去的55%提升为80%。一个衡量系统是否在商场中顺利运行的更为广泛的指标是顾客满意度。眼镜中心顾客满意度表现可以部分地通过投诉数目加以测度。图8表明了1995-1997年间顾客对眼镜中心的平均投诉数目。眼镜中心的数目从1995年的310家增加到1997年的341家。以1997年10月为例，每一家眼镜中心的平均投诉数目还不到1995或1996年同期数目的一半。不适当定制的减少（不符合标准/眼镜眶款式及无法配送到顾客手中的眼镜）只是众多影响顾客满意度和降低成本的具体改进措施之一。可比商场收入增长在1997年也有所改进。尽管无法将这些评分与执行中的学习系统直接联系起来，但至少国家视力协会有限公司（NVAL）的一位执行官相信，从管理能力到顾客满意度再到销售业绩提高之间存在着因果联系。有证据表明受过培训的管理者的流动率已经降低。更为积极的是，在1997年，22位商场经理（TSMs）中有6位被提升为地区经理，另有两位调到公司总部工作。商场经理（TSMs）成为国家视力协会有限公司（NVAL）的有价值“球员”。国家视力协会有限公司（NVAL）的执行官相信介入的影响远比这些深远的多。在介入后的一次访谈中，部分执行官认为创建学习系统项目已成为文化转变的促动力。例如，在眼镜中心的层面上，助理越来越成为公司成功的主要因素。也就是说，当经营或人力资源部门就有关变化的建议进行意见征询时，各领域执行人员会问比原来更多更好的问题。而且，已经达到学习系统要求的60位管理者已成为持续改进学习系统的富有价值的资源。目前各领域执行人员已培育起对国家视力协会有限公司（NVAL）及其眼镜中心运作方法的专业性和熟练性的自豪态度。所学到的教训1 应该尽早地将地区经理们（DMs）纳入该流程中来。在相对更早的时期，地区经理们（DMs）在一次只给出学习系统概要表的短期会议上听取了简单