离职原因分析.doc

什么要离职？人才流失原因分析资讯来源：中国营销传播网发布时间：2009-09-21 09:45被浏览次数：1870 铁打的营盘流水的兵，人才流失已成了市场经济的常态。人才流失对企业来说是一个双倍的损失，甚至是致命的。因为这不仅削弱了企业的力量，更强化竞争对手的力量。而高层流失会带走整个团队，中层离职会带走大批下属，核心骨干离职会带走大量的经验或技术。人才流失，轻则让企业伤筋动骨，重则让企业一蹶不振。因此，了解人员流失原因，采取有效的措施进行防范处理，这是企业管理中非常重要的一环。当人员流失从个别现象发展为潮流涌动时，管理者就必须反思一下：是企业不仁还是员工不义？是招人策略还是用人机制出了毛病？是经营思路偏差还是企业文化变味？人才的流失的原因有很多，从大的层面来说，可以分成两大类。企业层面的客观原因和员工层面的主观原因。如果一个企业成批量的走人，一定是企业出了问题。如果只是个别零星人员流失，则基本上是人员本身的需求与企业不匹配了。人才流失的原因分析客观原因：1、薪酬待遇：“金钱不是万能的，没有钱是万万不能的”。薪酬在市场经济的作用怎么强调都不过分，尤其是对于还处在市场经济初级阶段的人们来说，所有的人都会关注薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重不一样而已。薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。“只要对方开出两倍于你的价码，你再怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大”。 这时的企业文化留人、感情留人等在金钱面前都会显得苍白无力。如原来TCL集团的徐风云，跳槽到法国让古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情况在国企身上最明显。传统国企受到跨国公司和民营企业两方面的人才争夺。这两类企业开出的高薪常常使国企成批量走人，让传统国企成为人才的培训基地。2、企业文化：企业文化包括两个方面，硬的制度和软的文化。在制度方面，如果企业有能够奖优惩劣，让优秀人才受到激励，脱颖而出的制度设计，那么企业的人才流失就会很少。反之，做好做好一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，一人做事两个看，还有三个在捣乱。那么企业肯定是留不住人才的。在文化方面，企业管理一言堂，论资排辈、裙带关系严重；或者老总家长作风严重，说一不二，开口闭口批评，甚至辱骂员工，都会让人才逆反心理。管理差、企业文化差的企业，常常会频繁的批量走人。在硬的制度方面，讲究平均主要的国企做得很差劲，人才流失严重；而在软的文化方面，很多民营企业就表现的不合格，老板的意志高于一切，甚至高于法律，让许多无法忍受的人才挂职而去。企业薪酬和企业文化是留人的基础，不管职位高低，任何人都会因为对这两方面不满意而走人。当然，不同的人会有所看重，越到高层，对薪酬的关注度越低，越关注文化发展等软环境，而越到基层对薪酬的关注会更高。而所有人对不良的企业文化不抱任何好感。在薪酬和企业文化两个方面，企业必须有一个能达标还能勉强吸引或留住人才。或者是薪酬工资高，让人员看在钱的面子上，先将就着呆在企业，以后再考虑离职；或者企业管理人性化，有家的感觉，让部分重视工作气氛，看重人际关系的员工不忍心离去。如果这两个方面都不达标，工资低、管理差，企业还指望能留住人才的话，只能依靠奇迹出现了。主观原因：除了客观原因之外，人员流失还有其自身的综合考虑。如果自身的愿望与企业的供给不匹配，企业迟迟不能满足人才要求的话，人才的流失就是早晚的事情了。从大的方面来说，不同层次的人员有不同的需求点。高层关注经营理念的统一；中层关注晋升的空间；而基层更关注发展机会了。因此，高层流失更多的是价值观的分歧；而中层多是遭遇到事业的天花板，而基层的发展机会太少，导致了他们的拂袖而去。高层人员：高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，意见不统一而导致分道扬镳。道不同，不足与谋。越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。但当企业发展到了一定层次后，尤其是高速发展需要跨台阶的时候，这时对未来的发展就会产生严重的分歧，守成的人员愿意就此罢手，而奋进的人还想更上层楼。彼此分歧达到一定程度，就会产生团队的分裂。如伊利集团的牛根生离职后，绝大多数部下随之而去。陆强华从创维公司的出走，带走了150多名企业精英。另外，当一个不熟悉的外人进入高层后，双方的价值理念、经营作风就会产生很大的摩擦，如果不能及时有效磨合，到最后只能是外来者出局。这也是多家跨国公司高层空降传统企业，水土不服，最后只能饮恨而归的原因。中层人员：中层流失的主要原因是缺乏晋升空间。当中层人员在岗位上呆了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，常常处于一种非常尴尬的境况，发展碰到了事业的天花板，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，只可远观不可亵玩焉。欲上不能，欲罢不忍。这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这在民营企业更为明显，很多民营企业的高层常常被家族成员所垄断，外人在企业做到中层以后，想往上走就很困难，因此在这样的企业，中层原地踏步走，呆一段时间就走人的现象很普遍。但人挪死树挪活，这些有丰富经验的中层正是那些高速扩张企业的抢手货。因此，不少在原来企业发展陷于停滞的中层，到了高科技企业，高成长企业后，就过的如鱼得水，有滋有味。基层骨干人员：骨干流失的重要原因是发展机会太少，掌握着企业关键技术的研发人员，掌握着大量客户资源的营销人员，在企业工作一段时间后，对企业、对手头的工作都已熟悉，这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间，如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会。但对许多职业发展通道不健全的企业来说，这样的机会并不多，有限的管理岗位引来众多的觊觎者。而技术人员更为难过，许多企业技术人员的发展是自古华山一条路，想进一步发展只能是当官，并非所有的技术人员都是做官的料，很多时候优秀的技术人员变成蹩脚的管理者的例子不在少数，这样机会的有限性，发展空间的缺少，让不少努力想挑重担的骨干跳到对他们热烈欢迎的对手怀抱。新入职人员：尤其是新入职的大学生，已经成为企业跳槽的新兴一族，在企业呆不到几个月就走人的情况比比皆是。让许多企业产生了大学生恐惧症，拒之于千里之外。这主要是因为大学生没有正确的择业观，期望值太高而致。大学生在学校的象牙塔里呆久了，与社会隔绝太远，把外面的世界想象得很精彩，常常是凭着想象来找工作，既想工资高、还想干活少，工作形象还要好，这也是众多大学生考公务员的动力所在。因此很多大学生常常把第一个工作当跳板，希望通过不断跳槽来寻求自己理想之路，但希望越大失望越大，社会、职场远没有这些人想像得美好，这些频繁跳槽的大学生往往几年都定不了位，走不出自己的幻想。解决人才流失的措施人才流失是多方面原因造成的。因此应对人才流失的策略也是一个系统性工程。具体来说，夯实企业留人的基础；搭建人员发展的平台；从源头把好人员的入口关；做好亡羊补牢工作，防患于未然。这样多管齐下，才能有效地减少人才的流失。夯实好基础薪酬待遇和企业文化是留人的基础，把基础夯得越实，留人就越有保障。薪酬待遇：通过市场薪酬调查和激励性设计，要保证企业薪酬在市场上的竞争力，薪酬不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。企业文化：建立有效的激励机制，通过严格的考核评价，形成奖优惩劣的企业文化，让懒散的人在企业无法立足，让努力付出的人能得到优厚回报。同时，消除家长作风，尊重每一个人的尊严，加强内部的沟通，形成人性化的管理氛围，这样人员在企业才会干的热火朝天。搭建好平台为人才创立在内部发展的平台，人才的干劲就会经久不息，这是企业持久留人的必由之路。多通道职业生涯：通过多通道的职业生涯设计，管理人员、技术人员、营销人员都有职业发展路径，都有向上发展的空间，能看到自己未来的前途和希望。尤其是对技术人员来说，即使不当管理者照样能够独当一面，这样可以大大的提高人员的稳定性。同时，企业可以通过内部轮岗或者外派委以重任等形式来实现人员发展的多元性；对于有创业激情的人员，企业还可通过搭建内部创业的创业平台，或成立新的事业部门来满足员工的创业欲望。如美国3M公司的多个兴趣研发小组，极大的激发了人员的工作热情。把好入口关把好入口关：根据企业的文化和用人标准，招聘合适企业的人员，把不适合、不适应企业的人员在进来之前就剔除出去。这样人员流失的概率就会大大降低。把好入口关不仅包括企业基层员工，也包括企业中高层人员，这需要让他们提前熟悉本公司的作风和文化，提前磨合。亡羊补牢，防患未然建立企业的后备人才梯队，建立企业的知识体系，这是避免人员流失的亡羊补牢有效之举。后备人才梯队建设：企业在平时要加强人才储备，对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养。同时要把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来。这样，有了充足的后备人才梯队资源，人员流失了也不怕。建立企业知识体系：企业要有意识的积累自己的经验，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来，形成企业共有的财富。并通过建立企业培训课程库的形式固化下来，一代代的向下传承。这样即使人员流失了，经验财富也不会流失，企业照样能发展起来。留人的核心在领导留人策略是知易行难，这对企业的管理者，尤其是领导者提出了很高的要求，甚至是要他们革自己的命，完成彻底的思想转变，而这恰恰是留人的最核心和关键所在。高层要有胸襟：企业留人，就需要企业管理人员，尤其是老总，提高自身的综合素质水平。要有长远的战略打算，要有广阔的胸襟和视野。视野有多高，事业就有多高，心胸有多大，事业就有多大。没有人愿意跟随鸡肠小肚、目光短浅的领导者一起长远发展。中层要有魅力：中层人员的能力水平直接决定了下属的去留。很多人员就是因为看不惯上级的所作所为而愤然离职。因此，中层管理者要努力提高自身技能水平和管理能力，发挥下属的主观性和创造性，让下属能够茁壮成长，这样下属就不会轻易流失。栽下梧桐树，引来金凤凰，要从根本上解决人员流失，企业就要多管齐下，搭建人才成长的平台，创造人才成长的沃土，这样企业发展才会蒸蒸日上，永立市场潮头。企业人才流失的原因分析及应对策略北极星电力英才网 发布日期：(阅142次) 关键词: 人力资源是现代企业最为重要的资源。人才作为科学的管理理念、先进的营销模式和技术的载体，是企业经营和发展不可或缺的。市场经济条件下，人力资源也是商品，正常的人才流动对于企业优化人才结构，转变企业经营观念都是有益的。但是，如果人才的流动过于频繁，流动面过大，影响到企业的经营稳定性和连续性时，特别是在企业负有一定职责、掌握企业的核心技术及核心机密的的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时，企业就不能再仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理上面，而是要认真的检讨企业的制度和战略，研判人才流失的原因，制定一套制止企业人才流失的危机管理制度。写作本文的初衷和目的，就是在企业人才流失的原因和对策方面，做一些有益的探讨和研究。一.人才的重要作用和人才管理在企业管理中的重要地位。商品经济发展到成熟的市场经济阶段，企业生产和经营日趋规模化和专业化，竞争已经成为一种常态。企业不再可能非常简单的管理自己的生产和营销，于是专注于企业管理、营销管理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。在企业中，人才作为科学管理制度、先进营销模式和科学技术的载体，是企业形成核心竞争力的关键因素。很多的人力资源管理专家都认为，人才是现代企业的第一资本。人才的重要性直接决定了企业人才管理的重要性。现代企业中，人力资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样，是现代企业管理中的一个重要模块。在国外企业，以前最受重视的是财务总监（首席财务官，或CFO），但近几年，职业地位和薪酬提升最快的是人力资源总监（首席人才官，或CHO）。二.现代企业人才流失的基本特征和人才流失的危害性。在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内(一般为一年),企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式计算：总流失率=企业的人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率。但是，在上述企业核心成员流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。因为核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。三.引起企业人才流失的常见原因。企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措辞强烈的致创维销售系统全体员工公开信。在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人”，黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。所以在创维，管理层常常被换,人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。企业管理者（包括人力资源管理者）认知上的差距和管理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实的了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。四.企业面对人才流失时可以实施的对策。1.企业首先要有一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。这个预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究为宜所谓的危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有在第一时间做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。在人事动荡的危机处理方面，因高层频繁离职而为媒体广泛关注的创维公司堪称典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行动中，创维董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。面对核心人物的缺位危机，创维集团的7名董事集体召开新闻发布会，以通过正式渠道发布消息来围堵谣言。同时向国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头紧急通报情况，并及时向媒体公布了这四家家电连锁巨头发出的力挺创维的声明。黄宏生在获保释后，积极运作，安排北京松下、彩虹、三星等八大国内外彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应；安排深圳7家银行分行行长聚集创维大厦，表示将鼎力支持创维。创维更是开出了百万年薪，紧急动员原赛格集团董事长、业已退休赋闲的王殿甫出任创维CEO，并由王殿甫率领改制后的创维董事局全体成员召开媒体见面会。这些举措，既保证了创维管理核心的稳定以及关键原材料供应、市场营销渠道和资金供应诸方面的稳定，又给了外界信心，值得所有企业学习。2.企业家和企业管理人员自身要加强学习，提高认知水平和管理水平；要树立科学的人才观，学会尊重人才，要对人才的重要性有足够的认识