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【精品】绩效管理与评估本文由fxl8贡献绩效管理与评估 (Performance Management and Appraisal)今天研究的问题：一、绩效评估概述 二、谁将参与绩效评估 三、工作绩效管理 四、工作绩效合同 五、设计有效的绩效评估制度 六、绩效评估的一般程序 七、绩效评估的方法 八、绩效评估中可能出现的问题及相应 解决办法一、绩效评估概述一、绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明 目标确定 工作岗位评估 绩效管理与评估 薪酬政策 人力资源开发组织机构原理绩效评估方法选拔、激励和 培训员工的方法如何激励员工绩效管理方法图：绩效评估是人力资源管理的核心内容你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的 工作第一项是解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩。正式评估的不足 给领导和员工带来压力 领导可能由于担心某些员工对评定结果 不满而过高的评价他们的业绩 评价工作如果缺乏充分的准备或组织不 当，不但不能解决问题，还有可能带来 新的麻烦。（二）含义1、绩效评估 绩效评估是指企业的各级管理者通过某种 手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估 的过程2、绩效的含义（1）绩效=结果+行为/素质 （2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） =工作业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同 的含义3、绩效改进的含义对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义： （1）管理者个人的绩效改进 （2）管理者所管辖员工的绩效改进 （3）管理者所管辖部门的绩效改进 其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩 效管理，实现绩效改进由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键 设置合理的部门绩效目标 对上级目标有继承性 对部门现状有牵引作用 设置合理的员工个人绩效目标 员工个人绩效目标之和=部门绩效目标 改善部门运作方式和流程（三）绩效性质1、绩效的多因素性内 因 性 ） （客 外 因 性 ） 1-2 P=F SOME 的 O 绩效因素 绩效 技能、激励、 观 激励M 绩效P E 观 （主 技能S激励 (MOTIVATION) 一条腿的鸭子故事 领导工作风格2、绩效的多维性3、绩效的动态性（四）为什么要对工作绩效进行评估 工作绩效方面的信息有助于企业作出晋 升与工资方面的决策 它为管理者与下属提供了一个相互沟通 的机会 有助于强化下属的正确行动、改正低效 率行为 工作绩效评价有助于企业制定员工职业 发展规划绩效管理重点的改变旧重点判断式 评价表 寻找错处 人力资源程序 威胁性 与报酬直接相关新重点计划式 过程 问题解决 结果与行为 推动性 持续改进与报酬关联得失（WIN-LOSE）双赢（WIN-WIN）二、谁将参与绩效评估绩效管理中各自的角色公司人力资源部 部门管理者 HR及管理者共同的责任 各级管理者 考核制度的制定 考核制度的细化（考虑部门的特色）考核标准的建立（落实到每个职位）绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）考核执行者：直接领导优点：（1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作业绩 （2）直接领导对特定的单位负有管理的责任 （3）下属的培训与开发与管理者的评价紧密相连缺点：（1）直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其它的方面 （2）直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而 操纵对员工加薪和提升决策的评价考核执行者：下属优点： 下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理 效果 激励管理者注意员工的需要，改进工作方式 有利于听取员工的意见缺点： 员工可能担心遭到报复 在小部门中对评价者保密很困难 容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些 原则考核执行者：同事优点： 同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确的 作出评价 同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素 认识到同事评价，员工会表现对工作的更加投入 同事评价包含各种观点且不针对某一员工缺点： 实施评价需要大量时间 区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难 同事评价中可能会有私心 没有让人们严格遵守规定的动力考核执行者：专业人事（人力资源管理者）优点： 能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论 对某些不易考核的项目实行量化缺点： 需投入较多的时间和精力 有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入 人力资源管理者对部门实际情况不了解考核执行者：外部人员优点： 能够监控外勤人员的行动 能够加强与顾客、供应商的联系缺点： 在操作上有一定的困难 有不能控制的外部因素，结果可能失真考核 执行者：自我优点： 员工处于评价自己业绩的最佳位置 能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进 自我评价会使员工变得更加积极和主动缺点： 寻找借口为自己开脱 隐瞒或夸大实际情况 建立以目标管理为导向的绩效评价过程，确立 科学有效的考核方式 为综合反映360度绩效反馈法中每个评价者的 评价结果，公司要使用加权业绩考核评估，对 每个评价者的考核结果给予不同的权数，以力 争做到客观公正。并建立有效的评价体系保证 其有效执行 整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制， 考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造 一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的 前提和基础，是绩效考核的生命线。 在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度 信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对 考核者进行系统的培训三、工作绩效管理目标确定 OBJECTIVE SETTING工作目标确定 OBJECTIVE SETTING理解 Understanding 双方同意的任务 Accepted Role 现实 Realities 挑战 Challenge 目标 Objectives有限期的契约 Periodical Contract 实施计划 目标 Action Plans Targeted Goals优先处理 Priorities 资源分配 Resources Allocation综合、完整的计划 INTERGRATED PLANNING年度计划 财政计划 系统计划 组织结构计划 人力资源计划研究与开发市场营销销售生产人力资源管理计划过程 THE PLANNING PROCESS评价资源 财政、技术、人员 讨论 高层和 分配资源 财政、技术、人员同意低层目标确定董事会成员 公司领导者 责任范围 目标 营业范围/环境部门经理部门目标部门目标部门目标 经营管理部门目标主管主管 目标主管 目标主管 目标我们到哪里去？ 我们是否做得正确？ 评价效果是否符合要求？个人个人目标个人目标支付工作表现的奖金目标确定 营业战略 公司目标 管理层从上到下 长期机构中期 主管的目标当任者任职者的目标短期第一步骤公司领导（1）董事会员 讨论 审核检查 责任范围 公司领导 审核检查 营业条件 外部 内部 有利 不利目标 公司目标（大众） 自己第一步骤公司领导（2）公司领导 制定公司的目标 利润率 市场占有率 生产数量 生产劳动力 技术先进 员工培训和开发 员工关系 个人目的 改进管理汇报系统 改善和员工的沟通公司领导目标的实例利润总额 利润率 利润与销售比率 利润与投资比率 利润与资本比率 资产、销售或利润增加率 生产地位 市场占有率 生产力人、机器、资本 销售额 销售种类和产品类别 员工关系、行为、流动 公司知名度 社会关系第二步骤部门经理公司（大众）目标检查 责任范围 部门总监检查营业条件 外部 内部 有利 不利目标 部门目标 自己 和直接汇报者讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确定表格、公司目标第三步骤主管公司（大众）目标部门目标检查 责任范围 主管检查目标 科里 个人 和直接汇报者讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确定表格、公司/部门目标营业条件 外部 内部 有利 不利第四步骤个人公司（大众）目标科里目标指定 责任范围 个人指定营业条件 外部 内部 有利 不利目标 个人 和主管讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确定表格、公司/部门目标 营业条件目标确定当任者 职位说明 营业条件 外部 有利 无利 内部 有利 无利 机构目标 长期 团体 部门 年度 团体 部门 日期目标确定当任者 个人目标 根据职业说明书和公司目标 职位说明 行动计划 方法资源 限期 比重 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 日期四、工作绩效合同工作绩效合同 PERFORMANCE CONTRACT挑战 Challenge实际情况 Realities 工作目标 Objectives激励Motivation效果 Results集中点是生意的需要 Focusing on Business 集中点是人员的贡献 Focusing on People 提高公司的效能 提高管理的方法、方式 提供主要的信息给职员 Organization Effectiveness Management style Key Information for the Individual工作绩效合同 PERFORMANCE CONTRACT职位说明 目标确定 工作表现审核 POSITION DESCRIPTION OBJECTIVE SETTING PERFORMANCE REVIEW 责任范围 影响 衡量标准 个人目标 比重 目标 确定 效果 控制不了 的影响 级别工作绩效合同职业说明 营业分析 目标确定 工作表现审核 期限 从 机构 直接主管姓名 主管职位名称 到 当任者 姓名 职位名称 职位工龄 公司工龄 年末 日期 当任者签名 主管签名年初 日期 当任者签名 主管签名工作绩效合同当任者 效果 对个人目标 1 2 3 4 5 6杰出 超过期望 达到期望 需要改进 不满意 450500 35044 9 25034 9 15024 9 10014 9职位名称 营业条件 内外影响日期 工作绩效 分数=比重等级总分数等级工作绩效审核当任者 职位名称 日期 报告 过去的绩效 分数 期限 期限 期限 期限 期限 级别 今年的绩效 分数 级别 杰出 超过 期望 达到期望 需要改进 不满意 450500 350449 250349 150249 100149评论 当任者的评论 主管的评论改进的计划 培训 资源 管理 其他当任者签名主管签名最后批准五、设计有效的绩效评估制度1、设计评估制度所面临的问题（1）制度（System）是根据： 评估者的个人偏见 主观判断 个人的特点和个性 经常不断的反馈 一般的总结 凭自己的想象或假设 形式（书的总结） 还是根据： 工作实际绩效 客观评价 工作有关的标准 定期正式评估意见 员工的所有重要活动所取得的成绩 具体的资料、数据 真正贡献（2）员工 (Employees)员工应该将评估看作为提高工作绩效的共同努力。 员工是否将绩效评估看成 是 对付他们的 找缺点错误 惩罚低效率 父 子关系 还是 邀他们参与一起进行 如何改进工作 奖励高绩效 成人 成人关系与其他人比较按标准对照（3）管理人员 (Managers)是 单纯的是裁判 挑毛病，当场指责， 并在正式评估时写出 所有问题 还是 咨询顾问，帮助员工提高工作绩效 正视员工工作绩效的问题，及时沟 通解决（4）绩效评估应强调评估过去的绩效 当前的工作 改正缺点 沟通 与 与 与 与 今后的发展 可晋升的工作 发扬长处 理解2、设计有效绩效评估制度的要求 全面性与完整性 相关性与有效性 明确性与具体性 可操作性与精确性 原则一致性与可靠性 公正性与客观性 民主性与透明性3、绩效评估体系的分类 侧重品性的评价体系 侧重结果的评价体系侧重品行的绩效评估体系 工作数量 工作质量 专业知识 独立性 表达能力 主动性 合作性 创造性侧重品行的绩效评价体系的不足 趋于平均 光晕效应 个人偏见 最近表现领导须知：当对员工进行绩效评估时不要受其 最近绩效的影响，因为有些人当知 道就要进行绩效评估了，就会变得 乖巧起来。你最好的办法是对他的 绩效做全年的记录克服侧重品行绩效评估体系的不足 要有明晰的标准 设立评判的依据 要建一个全年度的员工个人绩效记录 努力认识和消除你的个人偏见侧重结果的绩效评估体系在侧重结果的绩效评估体系中，关 注的是员工应达到的预期目标及他 们实际达到的目标侧重结果的绩效评估体系的要点 对于每一项工作，部门领导和从事该工 作的员工都要确定这项工作的关键成果， 员工必须完成这些关键成果以保证部门 目标的实现 部门领导和员工总的工作目标也就是员 工应完成的关键成果 公司可以采用数量尺度去评定员工离他 们所要达到的目标有多大距离；或采用 陈述报告的形式，总结完成的任务，评 定其重要性小词典：关键成果就是确保整个工作目 标实现，员工必须集中时间和 精力完成的那些重点工作任务侧重结果的绩效评估体系的不足制定的标准不现实 并不是所有的目标都同等重要 测评无形目标较难小词典：领导和员工共同参与评定工作， 员工评定自己的工作业绩，领导 也参与评定；然后领导和员工共 同讨论，最后形成评定意见共同参与绩效评价的好处 给员工本人一个在很规范的形式下正式评定自己工 作的机会 可以让领导和员工对预期的目标和实际达到的目标 之间的差距进行全面的探讨 促使领导了解到在发挥员工的潜力方面有那些不足 促使员工和领导认识到在日常工作中容易被忽略的 问题 可以发现员工在哪些方面有待改善、有待培训 为讨论和确定下一阶段的工作目标提供可靠的依据领导须知：在绩效评估会上，关注的应该是 工作，而不是人。不应该说“你 不好”，而应该说“你的工作没 有达到要求”。六、绩效评估的一般程序绩效评估循环规定标准 确定改正 行动的方向 依照标准 评估绩效记录 记录绩效绩效评估系统评估的时间评估标准测量的程序绩效评估 管理者 员工信息的存储与发送记录的方案1、横向程序 制定评估的标准 实施评估 评估结果的分析与评定 结果反馈与实施纠正2、纵向程序 员工自我评估 以基层为起点，由基层部门领导对其下属进行 评估（如工作行为、工作效果、工作态度） 基层评估后，便会对中层部门的中层管理人员 进行评估（如工作行为、工作能力、工作绩效） 对公司领导的评估，由董事会进行评估（经营 效果：如利润率、市场占有率）绩效管理决策树A 转去3这是个认识问题转去5、6、7、84能力差是因为下级 素质不高么？+ + + + +B这是个素质问题 5 2 1上下级是 否都同意 下级的绩 效不够 好，需要 改进吗？ 这绩效 差是因 为下级 的能力 不足造 成的么 ？ 能力差是因为下级 所受培训不当或不足么？ 能力差是因为提供的 人、财、物、时间等 资源不足吗么？转去4、6、7、8C这是个培训问题6 +转去4、5、7、8D这是个资源问题转去4、5、6、87是不是你对下级的指导 不够，过多或不恰当？E这是个指导问题+8是不是你对下级的绩效没 给反馈或不及时、确切？转去4、5、6、7F这是个反馈问题9目标是否不恰当、不现实 过难、过易或交代不清？ + + + + + + +转去10、11、12、13、14、15G这是个目标问题转去9、11、12、13、14、1510工作环境是否不足？任务是 否太单调、无聊、无意义？H这是个氛围、任务转去9、10、12、13、14、153这绩效 差是因 为下级 的能力 不足造 成的么 ？是否是你对下级的承诺太多 或公司的政策太多，不可信？11I这是个信用问题+12转去9、10、11、13、14、15你的奖惩是否分明，是否奖 优惩劣，适当拉开差距？J这是个公平问题转去9、10、11、12、14、1513 你的奖惩是否符合员工的 需要，是否及时？K 这是个需要问题转去9、10、11、12、13、15你对下属的不良行为是否不闻 不问，惩戒十分简单、过频？14L这是个惩戒问题15转去9、10、11、12、13、14你对下级是否有足够的思想 教育，你是否能当表率？M 这是个教育问题七、绩效评估的方法1、有关绩效评估的一些技术考虑 信度 效度 时间和经费（1）信度（Reliability）指评估的一致性（不因 信度（ 信度 ） 评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和 稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同） A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求， 不多于25个标准要求，这样才能有更高信度 B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质 量为例，可用以下典型形式 1不满意 2需要改进 3达到期望 4超过期望 5杰出（2）效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息 与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不 同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分 类进行评估。如： 高层管理工作 中层管理工作 基层（一级）管理工作 秘书（行政）工作 研究性工作 保卫工作 后勤工作 生产 营销 财会等等（3）时间与经费 不同的绩效评估需要的时间与经费不一样， 发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行 为锚定评分法（behaviorally anchored rate system, 英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力。2、一些常用的绩效评估方法 图尺度评价法 关键事件法 行为锚定等级评价法 评语法 目标管理法 360度反馈方法图尺表评价法工作绩效评价表 员工姓名 部 门 晋升 试用期结束 职位 员工编号 绩效不佳 其他绩效评价原因：年度例行 工资 员工到现职时间 最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。 请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标 明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在 相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加 总平均而得出 评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求 I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资 N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 1：质量：所完成工作的 精确度彻底性和接受性O V G I U评价尺度10090 9080 8070 7060 60以下评价事实依据或评语 分数一般性工作绩效评价要素 2、生产率：在某一特定的 时间段所生产的产品数量 和效率O V G I U O V G I U O评价尺度10090 9080 8070 7060 60以下 10090 9080 8070 7060 60以下评价事实依据或评语 分数分数3、工作知识：实践经验和 技术能力以及在工作中所 运用的信息分数10090 9080 8070 7060 60以下4、可信度：某一员工在完 成任务和听从指挥方面的 可信任程度V G I U一般性工作绩效评价要素 5、勤勉性：员工上下班的准时 程度、遵守规定的工作休息/用餐 时间的情况以及总体的出勤率O V G I U评价尺度10090 9080 8070 7060 60以下评价事实依据或评语 分数6、独立性：完成工作时不需要 监督和只需要很少监督的程度O V G I U10090 9080 8070 7060 60以下分数实例行政秘书职位的工作绩效评价表姓名 评价期间 评价者职位 职位 评价者姓名 部门 评价尺度定义 1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求第二部分：工作内容的评价尺度 被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价 A、打字速写 B、 接待 C、计划安排 权重：30% 权重：25% 权重：20%评价等级 1 2 3 4 5评价等级12345评价等级12345评价等级12345D、文件与资料管理 权重：15% E、办公室一般管理 权重：10%评价等级 1 2 3 4 5第三部分：工作绩效评价表 员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 如果 不是，请予以解释 听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释 在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释 请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平第四部分：签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。 本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意 味着我同意以上的 结论 评价者姓名 日期审查者姓名日期员工姓名日期关键事件法什么是关键事件法？关键事件就是一种书面考核资料。 按照关键事件考核方法，经理应对员工 表现中最令人赞许和最令人难以承受的 行为进行书面的记录。当一个员工与工 作有关的关键事件发生时，经理便将其 记录下来。每个员工的关键事件清单在 整个考核期间内始终予以保留。运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例负有的职责 安排工厂 的生产计 划 监督原材 料采购和 库存控制 目标 充分利用工厂中的人员和机 器；及时发布各种指令 关键事件 为工厂建立了新的生产计 划系统；上个月的指令延 误率降低了10%；上个月 提高机器利用率20% 上个月使原材料库存成本 上升了15%；“A”部件和 “B”部件的定购富余了 20%；而“C”部件的订购 却短缺了 为工厂建立了一套新的机 器维护和保养系统；由于 及时发现机器部件故障而 阻止了机器的损坏在保证充足的原材料供应的 前提下，使原材料的库存成 本最小监督机器的 维修保养不出现因机器故障而造成 的停产关键事件法的优点 它为你向下属人员解释绩效结果提供了 一些确切的事实证明 它还会确保你在对下属人员的绩效进行 考察时，所依据的员工在整个年度的表 现而不是最近一段时间的表现 保存一种动态的关键事件记录还可以使 你获得一份关于下属员工是通过何种途 径消除不良绩效的具体事例关键事件法的缺点 对于什么是关键事件，并非在所有的经 理人员那里都具有相同的定义 每天或每周记下对每个员工的表现和评 价会很费时间 它可能使员工过分关注他们的上司到底 写了些什么，并因此而恐惧经理的“小 黑本”。评语法（Essay Appraisal Form）这是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进行的评估方法员工：工作绩效追踪记录致上级主管： 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划， 本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅， 同时注意这些内容均是具有及时性 主管 下次复查日期内容条目日期第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册 A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能， 包括在该职位上你愿意做的事情第二部分评价致主管：请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查 工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和 既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、 定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本 审核的后面。 A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方第三部分改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见 A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作 以达到既定的目标B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参 加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组 织机构等方面第四部分工作绩效表现定级和评价（意见）A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“” 的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价 需要 不满意 改进 达到 期望 超过 期望 杰出的B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响 你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划 的成绩第五部分晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它 短期潜能的评价长期潜能的评价A、同意： 主管鉴字 部门领导复查 人事部门复查 日期 日期 日期B、员工意见员工鉴字 （员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）绩效评估的结果的运用工作业绩60%奖励 40%工作态度30% 40% 提薪 30%工作能力30% 20%晋升 50%行为锚定等级评价法 （Behaviorally Anchored Rating Scale）行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于 特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描 述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下 面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价 表推销技能 说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效 地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技 术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所 存在的异议的能力。 9 如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类 的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放 弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军 中可能获得电子技术方面的培训 海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相 关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护87 6 5 4 3 2 1当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一 学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来 如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员 将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意 义的 当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人 员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义 在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入 你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中， 它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上 就走呢 尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员 还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料 当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就 终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣 图：行为锚定等级评价表（海军招募人员)行为锚定等级评价法的步骤：（1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体系应用举例 三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级 评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8 种工作绩效评价要素： 1、知识和判断能力； 2、知觉能力 3、人际关系能力； 4、经营或接待能力 5、对结帐顾客的组织能力； 6、包装能力 7、货币交易能力 8、观察能力 然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。 他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级优点：1、对工作绩效的