罗宾斯《管理学》第五章笔记：社会责任与管理道德.doc

第五章 社会责任与管理道德学习目的：1. 阐述社会责任的古典观和社会经济观2. 列举赞成和反对企业承担社会责任的论点3. 区分社会责任与社会响应4. 阐述公司的社会责任和经济效益间的联系5. 定义利害攸关者并描述他们在社会责任中扮演的角色6. 定义道德7. 区分三种道德观8. 识别影响道德行为的因素9. 描述道德发展的阶段10. 讨论组织能够改善雇员道德行为的各种途径第一节 什么是社会责任一 两种相反的观点1. 古典观【 classical view】1) 含义：一种认为管理者的责任只是利润最大化的观点2) 支持者：弗里德曼3) 观点：管理者是职业经理，是雇员，他们的主要责任是让股东获利。如果支付社会行为，那么股东、雇员、消费者和企业总有其中之一受损。2. 社会经济观【socieconomic view】：1） 含义：认为管理的社会责任不仅包括创造利润，而且包括保护和改善社会福利的观点2） 观点：古典观主要缺陷在于他们他们的时间框架，管理者应该关心长期的资本收益最大化。他们必须承担社会义务以及由此产生的成本。他们必须以不污染、不歧视、不从事欺骗性的广告宣传等方式来保护社会福利，他们必须从事社区的慈善事业。古典观只触及了现实的表面，现代企业不再仅仅是经济机构了。二 赞成和反对社会责任的争论1. 赞成的论据：1） 公众期望2） 长期利润3） 道德义务4） 公众形象5） 更好的氛围（吸引并留住雇员）6） 减少政府调节7） 责任与权力的平衡8） 股东利益（长期）9） 资源占有（有能力）10） 预防社会弊端的优越性2. 反对的论据：1） 违反利润最大化原则2） 淡化使命（生产率）3） 成本4） 权力过大5） 缺乏技能（经济导向的商人不胜任处理社会问题）6） 缺乏明确规定的责任7） 缺乏大众支持三 从义务到响应1. 社会责任【social responsibility】：一个企业超出法律和经济要求，追求对社会有利的长期目标的任务2. 社会义务【social obligation】：一个企业满足其经济和法律责任的义务3. 社会响应【social responsiveness】：一个企业适应社会条件变化的能力4. 社会责任与社会响应社会责任社会响应主要考虑道德的实际的焦点结果手段强调义务响应决策框架长期中、短期第二节 社会责任和经济绩效一 许多关于此问题研究的局限：通过分析年度报表内容，引证公司文档中有关社会行动的描述，或者用公众感觉的“声誉”指数来确认企业的社会绩效。这些标准是有缺陷的。尽管经济绩效尺度（净收入、权益收益或每股价格）更为客观，但它们通常仅用于表明短期的财务绩效。社会责任对企业利润的冲击是长期的。二 大部分研究表明，公司社会参与和经济绩效之间存在一种正相关关系。三 结论：没有足够证据表明，一个公司的社会责任行为明显降低了其长期经济效益。第三节 社会责任仅仅是利润最大化的行为吗一 起因相关营销【 cause-related marketing】实施直接出自利润动机的社会行动二 研究表明，公司的慈善事业需要借助广告宣传，而且要以盈利来驱动。三 社会责任仅仅是利润最大化的行为吗？虽然我们还不能说明企业的每一个“社会”行动的动机，但显然有一些这样的社会行为是出于利润动机的。第四节 指点迷津一 利害攸关者【stakeholders】：受到一个组织的决策和政策影响的环境中的任何相关者。包括政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团。二 组织社会责任扩展的一个四阶段模型：管理者在追求社会目标方面，你所做的一切取决于你认为对其负有责任的人或人们。1. 第一阶段：通过寻求是成本最低和利润最大来提高股东的利益2. 第二阶段：管理者将承担他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源管理，因为他们想获得、保留和激励优秀的雇员。他们将改善工作条件、扩大雇员权力、增加工作保障等。3. 第三阶段：管理者将扩展其目标，包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的形式。他们觉察到只有间接地满足其他利害相关者的需要，才能履行对股东的责任。4. 第四阶段：管理者对社会整体负责。他们经营的事业被看做公众财产，他们对提高公众利益负有责任。促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动，即使这些活动对利润产生消极影响，他们也坚持。第五节 管理道德道德【ethics】：定义正确与错误品行的准则和原则一 三种不同的道德观1. 道德的功利观【utilitarian view of ethics】：决策的制定仅仅根据成果和结果1） 优点：功利主义鼓励效率和生产力，并符合利润最大化目标2） 缺点：它能造成资源的不合理配置，尤其当那些受影响的部门缺少代表或没有发言权时更是如此。还会造成一些利害关系者的权利被忽视。2. 道德的权利观【right sview of ethics】：认为决策涉及尊重和保护人的基本权利的观点。包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。1） 优点：保护个人的自由和隐私2） 缺点：它能造成一种过分墨守成规的工作气候，而阻碍生产力和效率的提高。3. 道德的公正观理论【theory of justice view of ethics】：决策制定者寻求公平和公正地应用决策原则1） 优点：保护了那些利益可能未被充分体现或无权的利害攸关者2） 缺点：它会助长降低风险承诺、创新和生产率的权利意识二 影响管理道德的因素一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题的强度的调节之间复杂地相互作用的结果。1. 道德发展阶段水平阶段描述前惯例：仅受个人利益影响。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖惩来确定自己的利益1.严格遵守规则以避免物质惩罚2.仅当符合其直接利益时方遵守惯例：受他人期望的影响。包括遵守法律，对重要人物的期望做出反应，并保持对人们的期望的一般感觉3.做你周围的人所期望的事情4.通过履行你所赞成的准则的义务来维护传统秩序原则：受自己认为什么是正确的个人道德准则的影响。他们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致5.尊重他人的权利，支持不相关的价值和权利，不管其是否符合大多数人的意见6.遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律结论： 人们以前后衔接的方式通过六个阶段。 不存在到的持续发展的保障，发展可能停滞在任何一个阶段上。 大部分的成年人处于第四个阶段上，他们被束于遵守社会准则和法律。 一个管理者达到的阶段越高，他就越倾向于采取符合道德的行为。2. 个人特征：1） 价值准则【values】：关于是非的基本信念2） 准则与道德：前者范围广，覆盖的问题领域宽，后者是专门衡量在外界影响下的独立性的一个尺度。3） 研究者发现，有两种个性变量影响人们的行为，这些行为的依据是个人的是非观念。 自我强度：自我强度【ego strength】：标志个人自信心强度的一种性格特征自我强度高者更可能克制冲动，并遵循自己的判断。就是说，自我强度高的人更可能做他们认为正确的事。自我强度高的管理者更可能在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性。 控制中心：控制中心【locus of control】：一种性格属性，他衡量人们相信他们掌握自己命运的程度具有内在控制中心的人，认为他们控制着自己的命运。从道德观点看，他们更可能对其行为后果负责，并根据自己的内在是非标准来指导自己的行为。而具有外在控制中心的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气和社会。从道德观点看，他们不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。具有内在控制中心的管理者更可能在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性。3. 结构变量1） 组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导，另一些却只是给管理者制造困惑。2） 模糊性最小的结构设计有助于促进管理者的道德行为。3） 正式的规则和制度可以减少模糊性。职务说明和明文规定的道德准则可以促进行为的一致性。4） 上级的行为对个人道德或不道德的行为具有强有力的影响。5） 绩效评价系统是集中于成果还是手段也影响管理者的道德行为。6） 此外，时间、竞争、成本和工作压力越大，管理者就越有可能放弃他们的道德标准。4. 组织文化组织文化的内容和力量也会影响道德行为：1） 一种可能形成较高道德标准的文化，是一种高风险承受力，高度控制，以及对冲突高度宽容的文化。这种文化中的管理者，将被鼓励和革新，将意识到不道德的行为，并对他们认为不现实或不喜欢的期望或需要，自由地公开挑战。2） 强文化比弱文化对管理者的影响更大。如果文化的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者的道德行为产生非常强烈和积极的影响。而在一种弱文化环境中，管理者更可能一亚文化规范作为行为的指南，工作群体和部门准则将强烈影响弱文化组织中的道德行为。5. 问题强度决定问题强度的特征：1） 某种道德行为的受害者（受益者）受到多大的伤害（利益）；2） 多少舆论认为这种行为是邪恶的（善良的）；3） 行为实际发生和将会引起可预见的危害（利益）的可能性有多大；4） 在该行为和它所期望的结果之间，持续的时间是多久；5） 你觉得（在社会、心理或物质上）你与该种邪恶（有益）行为的受害者（受益者）有多么接近；6） 道德行为对有关人员的集中作用有多大。根据以上原则，人们所受的伤害越大，认为行为是邪恶的舆论就越强；行为发生和造成实际伤害的可能性就越高；从行为到后果的时间间隔就越短；观察者感觉与行为受害者越接近，问题强度就越大。总的来说，这六个要素决定了道德问题的重要性。当一个道德问题对管理者很重要时，我们就有理由期望管理者采取更道德的行为。三 改善道德行为（措施）1. 甄选一个组织的雇员甄选过程（面试、笔试、背景测试等），应当用来剔除道德上不符合要求的求职者。甄选过程应被视为是了解个人道德发展水平、个人价值准则、自我强度和控制中心的一个机会。2. 道德准则和决策规则1） 道德准则【code of ethics】： 定义：对一个组织的主要价值观以及该组织期望员工遵循的道德标准的正式陈述 要求：道德准则应尽量具体，以向雇员表明他们应以什么精神从事工作道德准则应足够宽松，从而允许雇员们有判断的自由。 83家企业道德准则的变量分类类型1：做可靠的组织公民1. 遵守安全、健康和保障规则2. 表现出礼貌、尊敬、诚实和公平3. 禁止生产非法药品和酒精4. 管理好个人财务5. 出勤率高和准时6. 听从监督人员指挥7. 不说粗话8. 穿工作服9. 禁止上班带武器类型2：不做任何损害组织的不合法或不恰当的事情1. 合法经营2. 禁止付给非法目的的报酬3. 禁止行贿4. 避免有损职责的外界活动5. 保守秘密6. 遵守所有的反托拉斯和贸易规则7. 遵守会计规则和管制措施8. 不以公司财产谋私利9. 雇员对公司基金负有个人责任10. 不宣传虚假和误导信息11. 制定决策不考虑个人利益类型3：为顾客着想1. 在产品广告中传递真实信息2. 以你的最大能力履行分派的职责3. 提供最优质的产品和服务道德准则很大程度上取决于管理当局是否支持的态度，以及如何对待违反准则的雇员2）使用明文规定来指导行为的另一种途径已由劳拉南希提出。他提出12个问题作为指导管理者制定决策时处理道德问题的决策规则。1.你准确地确定问题了吗？2.如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题？3.这种情况首次发生时会是怎样？4.作为一个人和公司的雇员，你对谁和对什么事表现忠诚？5.在制定决策时，你的意图是什么？6.这一意图和可能的结果相比如何？7.你的决策或行动可能伤害谁？8.在你作决策前，你能和受影响的当事人讨论问题吗？9.你能自信你的观点在长时间内将和现在一样有效吗？10.你的决策或行动能问心无愧地透露给你的上司、首席执行官、董事会、家庭和整个社会吗？11.如果你的行动为人所了解，那么它的象征性潜力是什么？如果被误解了，又该如何？12.在什么情况下，你将允许发生意外？3. 高层管理的领导道德准则要求高层管理者以身作则。因为正是高层管理者建立了文化基调。1） 在言行方面，他们是表率虽然他们所做的可能比所说的更为重要；2） 高层管理还可以通过奖惩来建立文化基调4. 工作目标雇员应该有明确的和现实的目标。如果目标对雇员的要求不现实，明确的目标也能引起道德问题，在不现实的情况下，即使有道德的雇员也会“不择手段”。而当目标清楚和现实时，它会减少雇员的迷惑感