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公开课培训网 /采购必备的法律知识与合约管理采购培训公开课主要告诉大家采购与合同如影随形、密不可分，一个优秀的采购人员必须具备相当的合同法律知识，懂得识别各种采购合同的实际风险，能够利用完备有效的合同条款规避风险、应对争议，从而保障采购工作的顺利进行，保障企业经营链条的正常运作。 课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，使学员充分认识到其日常采购作业中潜伏的法律风险，并从法律角度进行解读，以进一步防范合同欺诈和预防合同纠纷。同时，课程将介绍不同类型采购合同管理重点，及合同管理流程，合同谈判过程及技巧。 课程大纲第一天一、对采购行为的法律解读 1.采购行为的本质 2.采购中的法律环节二、采购过程中的法律风险概述 1.主体资质法律风险 2.意思表达风险 3.常见法律风险的概述 4.风险较大的采购合同条款 5.操作中的法律风险 6.法律知识对于采购的重要性三、采购合同核心法律合同法（案例教学） 1.有关合同主体的案例分析 2.有关合同内容的案例分析 3.有关邀约、要约和承诺的案例分析 4.有关合同签署方式的案例分析 5.有关合同效力的案例分析 6.有关合同履行的案例分析 7.有关合同变更的案例分析 8.有关合同转让的案例分析 9.有关合同终止的案例分析 10.有关违约责任的案例分析 11.有关不可抗力的案例分析 12.有关涉外合同的案例分析 13.有关争议解决的案例分析 四、跨国采购核心法律联合国国际货物销售合同公约（案例教学） 1.公约简介 2.有关适用公约的主体的案例分析 3.有关适用公约的标的物的案例分析 4.有关适用公约的责任范围的案例分析 5.有关公约下意思表示的案例分析 6.有关适用公约的合同形式的案例分析 7.有关邀约、要约和承诺的案例分析 8.有关合同履行的案例分析 9.有关违约的案例分析 10.有关合同变更的案例分析 11.有关合同终止的案例分析 12.有关要点的概括和建议第二天五、跨国采购核心国际惯例2000年国际贸易术语解释通则（案例教学） 1.贸易术语介绍、功能 2.INCOTERMS的内容和特点 3.华沙-牛津规则的内容和特点 4.1941美国对外贸易定义修订本 5.国际贸易术语案例分析六、对现实采购过程的法律审视 1.采购流程描述 2.采购中的主要法律问题 3.采购中适用合同法和公约的区别 4.案例分析七、采购合同的内容和有关法律问题详解 1.采购合同的构成 2.通用条款 3.特殊条款 4.各种条款详解 5.合同附件 6.合同编写练习八、采购中需特别注意的法律问题 1.主体资质 2.损害赔偿、违约金、定金 3.定单和订单 4.间接损失九、采购范例文件导读与分析十、总结与问答注：1、每一篇的内容都比较专业，而且内容众多，所以希望学员作好笔记；2、为了保证教学质量，建议学员在开课前和讲师积极沟通自己希望重点学习的知识和需要解决的疑问，而该部分内容将作为课堂的重要内容，因此教学内容和深度还可能在原基础上有所扩张。采购价格分析与采购成本控制受训对象 采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、成本核算专员、供应部、采购部、财务部、合同制定部、采购稽核部（成本审计）、商务部等与采购业务之有关人员收 益1. 了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法2. 掌握实施降低采购成本的技巧3. 正确分析供应商报价的方法4. 不同形势下的降低采购成本的策略5. 比质比价的策略6. 洞察成本日益升高之内幕7. 洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系8. 采购部门的成本考核方法及考核体系借鉴适用时间公开课-2天内 训-可根据客户的实际需求进行调整培训大纲1、 采购价格的全面认识（1） 采购单价采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别 常识和误区（2） 全面立体剖析供应商的报价，价格成本价值，我们如何入手（3） 别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释（4） 如何应对强势、单一、垄断供应商的超高价格案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递、采购价格分析（）采购价格的组成：固定成本和变动成本材料、人工、加工制造研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊物流费税金、利润案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度（）对报价进行专业的渗透性分析报价分析，点对点的分析（point to point）根据历史纪录进行“”线图分析来自霍尼韦尔中国财务分析之变动成本分析：部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升利润分析：利润标准的设置，不能让供应商任意的摆弄我们固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析（）采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力垫资周期的长短之比较案例：西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析案例：苏州的附加值采购比较、比质比价体系的建立及应用综合成本分析（） quality质量成本，根据质量保证金或标准参数进行单价的调整（） cost成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗（） delivery交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格（） services服务成本，让给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间（） others其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更（）单一供应源不存在价格分析案例：施奈德的比质比价的体系分析、价格筛选及圈定供应商范围（）比质比价结果的应用（）物美价廉的误区，物美，价不廉；价廉，物不美，我们在这个方面对供应商的价格博弈（）筛选顺序从价格低到价格高的顺序从高附加值到低附加值从固定成本低到固定成本高从变动成本低到变动成本高案例：中小企业最适合的比价方式武汉港迪电气的比价模式探悉（）根据价格选定供应商的过程，希望用数据来说话案例：南京西门子的筛选模型、采购成本控制与减低采购成本的方式方法（）价格拆分，如何掌握原则是不能过于详细但也不能过于笼统案例：三菱价格分析（）的应用，让你对采购价格及成本降低有一个新的思路（）外包采购对成本的思维模式及如何通过外包来降低采购成本（4） 集中采购与分散采购对采购成本的影响及应用（5） 溢价采购与折价采购（6） 电子采购的价值分析，合理利用的供应商的成交心态来达成降低价格的交易目的、实践最佳采购谈判的策略和技巧，培养供应商管理的实战技能（1）谈判技巧l 基本原则 l 什么是谈判？ l 谈判金三角 l 谈判常见错误 -招投标l 最容易犯的致命错误 l 案例：采购李经理通过谈判“杀”了30%的价，但是他错了。 （2）供应商评估考核l 强调方式方法, 我们是帮助供应商，而不是压榨供应商，怎么认识到这一点l 尊重事实和流程, 供应商开发的时候传递信息是关键中的关键，如何做到零距离沟通l 信息系统的信息分析，用数据来做决策支持-加权平均法l 案例：广州非亚集团的集体理念（3）供应商关系管理l 供应商营销管理的核心，不单单是资本的买卖，更是感情的投资l 供应商管理专员的工作是简单和无聊吗l 供应商档案管理l 案例：海尔的关系效应采购培训公开课认证费用：中级证书申请费500元/人，高级证书申请费1000元/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）。 说明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心国际注册采购管理师（中级）、国际注册高级采购管理师职业资格证书”。（国际认证全球通行雇主认可联网查询）。（课程结束日内快递给学员） 学员获赠翟光明编著09年出版采购与供应商管理一、培训目标 在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。二、培训时间 ：2天三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。四、培训内容第一部分 战略采购与采购功能定位一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上对采购功能进行定位1、 传统采购管理的4大误区2、如何构建高效的采购管理体系采购管理体制发展的三个阶段案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能解决采购充当灭火队问题案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析第二部分 战略采购分析一、需求分析1、同质性需求与非同质性需求分析案例分析：大亚湾核电站对通用件与专用件分类控制，采用不同采购策略降低采购成本的成功案例分析2、如何构建统一采购的采购管理体系案例分析：广东移动公司推行统谈统签统支付、统谈分签分支付的统一采购方式大幅降低采购成本。3、如何根据物资采购品种、数量、成本及风险采用不同的采购方式案例分析：上海大众汽车从CKD（零部件）、SKD（模块化）到SV（采购外包）的战略思想分析二、采购物品战略分类及对策1、依供货商的关系及物品特性分类及对策 杠杆物品采购策略 一般物品采购策略 战略物品采购策略 瓶颈物品采购策略2、如何根据物品金额进行ABC分析及采购策略 如何对采购物资进行ABC分类 ABC三类物资的不同采购策略案例分析：宝钢集团利用ABC分析法确定与供应商合作策略案例分析三、采购前期参与产品开发，降低采购成本从设计开始1、制造企业推行限额设计的必要性降低采购成本必须从设计开始2、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动 开发管理 供应商关系管理 项目管理 对新产品开发的规范3、 供应商参与开发的组合关系四角模型分析及策略 开发类型 合作方式 风险与责任 参与内容4、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析 采购部门与研发部门对产品设计的不同理念 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）的十八共识案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示5、如何推进零件标准化降低采购成本与减少呆料的重要途径（案例操作）案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾1、ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义2、不同质量等级物料对应的三种采购策略3、导致供应商质量分歧的六个原因3、避免质量检验产生分歧的四大措施4、处理质量检验产生分歧的六个办法案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧。五、询价、比价与供应商成本构成分析1、询价技巧 如何在询价中使采购人员从外行变内行 如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。案例分析：某企业采购询价对比表分析 询价前准备十一项细节要求 案例分析：某企业从日本进口某关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成的成功案例分析。2、比价与供应商成本构成分析探究供应商底价的五大途径 化整为零与化零为整分析法如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成 案例分析：某企业对工程项目采购和非生产物资采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成案例分析 成本价格指数变动法如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价（案例操作）案例分析：某汽车总装企业分析零部件配套企业成本构成变动的方法介绍 产品寿命周期分析法如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析 供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本（案例操作）案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购成本的成功案例分析 量本利分析法年度外协订货价格确定方法（案例操作）案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍3、采购成本控制的12个工具与策略4、要求供应商降价的八大时机第三部分 强势供应商、弱势供应商的整合与降低采购成本策略一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别3、如何进行合作关系定位五角模型分析法案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略1、如何应对强势供应商 导致供应商强势的八大原因原因分析案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析 应对强势供应商的六大策略案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。2、如何整合弱势供应商资源 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。3、如何同伙伴供应商进行长期合作 伙伴供应商的特征 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。三、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本十大成功案例分析1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验2、如何从采购管理向供应商过程管理转变案例分析：TCL电器SQE如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析 4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接案例分析：上海大众、SGM如何利用（Milk-Run）系统拉动供应商供货成功案例7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准10、如何从为库存采购到为订单采购转变案例分析：雅新电子（苏州）JIT采购成功案例四、物料跟催与缺货风险控制1、物料短缺八大原因分析；2、物料短缺七种预防对策；3、确保供应商准时交货的七个关键；4、供应商准时交期管理十种方法；五、e 時代采购策略与采购重点方向1、e 时代采购的八大策略2、e 时代的采购八大重点方向第四部分 如何提升与不同类型供应商的谈判能力一、全球金融危机环境下的采购谈判环境1、供应商的五大大弱势2、采购方的八大优势案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例二、采购谈判为何常处于被动地位1.采购谈判常处于被动接受境地的原因分析案例分析：上海某公司因采购与需求部门内部协调不当导致采购谈判被动的教训，2.如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约案例分析：某企业设备采购存在漏洞给采购谈判结果带来的损失3.谈判中如何应对供应商垄断案例分析：中石油东北分公司同通铁路运输部门价格谈判的成功案例4.谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本案例分析：柳