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管理学原理复习材料1. 所谓管理：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程；2. 管理的基本特征：管理是一种文化现象和社会现象、管理的主体是管理者、管理的任务，职能与层次、管理的核心是处理好各种人际关系；3. 管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。所谓必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，是有效地组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理间接或直接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。就是说，管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相关系的自然属性；另一方面，管理又体现生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。4. 管理学的特点:一般性；多科性；历史性；实践性；5. 科学管理理论的要点：科学管理理论的中心是问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化；实行有差别的计件工资制；工人和雇主双方都必须来一次心理革命；把计划职能同执行职能分开，变原来的工作经验方法为科学工作方法；实行职能工长制；在职能控制上实行例外原则；6. 法约尔被称为“管理过程理论之父”；7. 理想行政组织的特点：明确的分工；自上而下的等级系统；人员的考评和教育；职业管理人员；遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系；8. 霍桑实验的结论：（一）职工是社会人 古典管理理论把人视为经济人，认为金钱是刺激职工工作的唯一动力，生产效率主要受到工作方法和工作条件的制约。霍桑实验还说明：职工还受到社会和心理影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活中以及企业中人与人之间的关系；（二）企业中存在着非正式组织 霍桑实验说明：除正式团体外，企业中还存在非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着小团体成员的感情倾向和行为；（三）新型的领导能力在于提高职工的满足度 企业中的管理人员要同时具有经济技能和人际关系的技能；（四）存在着霍桑效应 对于新环境的好奇兴趣，导致了较佳的成绩，至少在最初阶段如此；9. 战略管理的概念：战略管理是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展；10. 战略管理的特点：系统性 、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性；11. 全面质量管理的含义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。12. 一般环境：经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境；13. 组织与环境的关系:P7014. 限定因素原理:是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案； 限定因素：是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标；15. 许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需要的时间越长，因而实现目标的可能性就越小；16. 灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小；17. 改变航道原理:指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要；18. 目标的作用：为管理者工作指明方向、激励作用、凝聚作用；19. 目标管理二十世纪五十年代后期出现于美国；目标管理的特点：目标管理是参与管理的一种形式、强调自我控制、促使下放权力、注重成果第一的方针；目标管理的基本过程：建立一套完整的目标体系、组织实施、检查和评价；20. 目标管理的局限性：对目标管理的原理和方法宣传得不够、没有把握指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚、目标难以确定、目标一般是短期的、不灵活的危险；21. 竞争力量决定产业竞争强度和能力的模型；制定战略的实质为了获取相对于竞争对手的持久的竞争实力地位和竞争优势；22. 企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力 ，是企业获得竞争优势的关键；在战略分析的基础上进行战略设计。首先要重新明确企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等；23. 决策的地位：决策是管理的基础、是各级各类管理者的首要工作；决策的作用 ：决策是从各个决策方案中选择一个方案，作为未来行为的指南而在决策以前，我们只能是说对计划工作进行了研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行动，决策是计划工作的核心；24. 程序化决策的概念：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，不需要再进行重复处理。25. 组织工作的内容：第一 组织工作首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位和岗位设计问题；第二 要觉得管理宽度，引起组织结构分级的因素是什么，这牵涉到组织结构纵向划分的问题；第三 考虑决定各种类型部门划分的因素是什么？按各种标志划分部门的优缺点有哪些？在把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑哪些因素？这牵涉到组织结构的横向划分问题；第四 在上述划分和组合的基础上，还必须监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门？这牵涉到职权配置的问题；第五 还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合；26. 组织工作的特点：组织工作是一个过程；组织工作是动态的；组织工作要充分考虑非正式组织的影响；27. 职位设计的概念：职位设计是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位；28. 事业部制组织结构：适合大型的或跨国的企业公司；29. 矩阵结构：是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点 灵活性、适应性；缺点 稳定性较差；30. 授权的概念：是指上级委授下属一定的权利，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权，授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者有报告与完成任务的责任；31. 有效授权的要求 要有善于接受不同意见的态度；要有放手的态度；要允许别人犯错误；要善于信任下级；要善于适度控制；32. 集权制组织的特点：集权制指组织的管理权限较多地集中在组织的最高管理层。它的特点是 经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；对下级的控制较多；统一经营；统一核算；33. 分权制的特点:分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。其特点 中下层有较多的决策权限；上级控制的较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权；34. 活化性：活化性是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感；35. 组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程；36. 支持变革的力量：顾客要求、新管理团队、新竞争者；阻碍变革的力量：对失业的恐惧、对能力的恐惧、同事阻碍变革的压力、对现行行为或结果的奖励。37. 职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证；38. 责权利一致原理：组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致；39. 公开竞争原理：是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争；40. 用人之长原理:管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的利益；41. 不断培养原理：指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养；42. 明确职务的方法：比较法，职务系数法，时距判定法，43. 内部提升的优点：由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作；组织内的成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作；可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能；工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪；可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何；44. 从外部招聘的优点:有较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才；可避免“近期繁殖”。给组织带来新的观念；可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结；由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用；45. 个人权利：包括 专家权利和榜样权利；正式权利 奖赏权利、强制权利、合法权利；46. 指明目标原理：是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大；47. 目标协调原理：指个人目标与组织目标能取得协调意志，人们的行为就会趋向统一，从而为实现目标所取得的效率就会越高，效果就会越好；48. 命令一致原理：指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感就越大；49. 直接管理原理：指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效；50. 沟通管理:管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体；51. 激励原理：指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标做出更大的贡献；52. 过程改进团队：指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。53. 工作团队：有时也称作自发型团队，对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。54. 团队发展的四个阶段：1 形成阶段 特点 为被选为成员而自豪，忐忑不安，新的团队经历，形成团队结构；2 震荡阶段 特点 个人主义的思考，外部忠诚的制约，态度动荡不定，对抗，完全理解团队任务；3 规范阶段的特点 团队融合，协作，愿意对话，冲突较少，关注团队目标；4 执行阶段的特点 团队已经成熟，高度凝聚的单元，关注过程，感到满意，实现目标；55. 正式沟通的优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性；缺点：因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能；56. 链式沟通：信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距；57. 环式沟通：组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂；58. Y式沟通：这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系，这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高；59. 轮式沟通：集中化程度高，解决问题的速度快；60. 全通道式沟通：集中化程度及主管人的预测程度均很低，由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚；有效沟通的要求：表达清楚；传递准确；避免过早评价；消除下级人员的顾虑；管理者积极进行沟通；对情报沟通过程加以控制；61. 沟通的障碍：主管障碍 个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，是信息在沟通过程中受个人的主管心理因素的制约；在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍；信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的；对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息；主管人员和下级之间相互不信任；下级人员的畏惧感也会造成障碍； 客观障碍信息的接受者和接受者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍；组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于组织机构所造成的障碍； 沟通联络式障碍 语言系统所造成的障碍；沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍；62. 激励的方式:思想政治工作；奖励；职工参加管理；工作内容丰富；建立和健全规章制度；有效激励的要求：坚持物质利益原则；坚持按劳分配的原则；随机制宜，创造激励条件；63. 管理突破的含义：无论采用哪种方法来进行控制工作，“维持现状”都是其第一目的；“打破现状”是控制工作的第二个目的；64. 按纠正措施的环节分类，有现场控制、反馈控制和前馈控制；65. 要使控制工作发挥作用，取得预期的成效，应注意几点：控制系统应切合管理者的个别情况；控制工作应确立客观标准；控制工作应具有灵活性；控制工作应讲究经济效益；控制工作应有纠正措施；控制工作具有全局观点；控制工作应面向未来；66. 反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务；67. 组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就约有利于纠正偏离计划的误差；68. 控制关键点的原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为