系统集成工程师要点分析.doc

信息化：信息技术应用（龙头） 信息资源（开发利用是核心任务、关键、薄弱） 信息网络（基础、传输、交换、共享 三网合一） 信息技术和产业（信息化建设基础） 信息化人才（信息化关键） 信息化政策法规和标准规范。（快速、持续、有序、健康） 企业信息化：方法：业务流程重构方法、核心业务应用方法 信息系统建设方法、主题数据库方法、资源管理方法、人力资本投资方法。ERP：mpr（物料供求计划） 闭环mpr（+能力需求计划CRP） mpr2（制造资源计划 资金流与物流集成） ERP（资源扩大 时间）特点：统一集成系统 面向业务流程的系统 模块化可配置 开发的系统 SAP ORACLE 功能：财务管理 会计核算 财务管理 ；生产控制管理 物流管理 人力资源管理。CRM：有一个统一的客户中心数据库 具有整合各种客户联系渠道的能力 能够提供销售客户服务营销三个业务的自动化工具 具有一定的商业智能 可扩展可复用 SCM：特征：交叉性 动态性 存在核心企业 复杂性 面向；管理对象分：企业 产品 基于供应链契约的供应链； V A T（网状结构特点） （产品类别） 功能性 创新型。自顶向下与滋地向下结合 简洁性 取长补短 动态性 合作性 创新性 敏捷供应链：供应链管理系统重构。电子商务：基于互联网的信息技术、工具为平台；商务活动参与方增多；参与活动范围扩大。电子商务业务工作组（BT-EC）标准：用户接口 基本功能数据与客体定义编码EAI（企业应用集成）：完成组织内外的各种异构系统、应用和数据源之间共享和交换信息和协作的途径，方法学，标准和技术。企业内：界面 平台 数据 应用 过程企业间集成：面向信息的 面向过程的 面向服务的集成 BI：组成部分：数据仓库 联机分析处理（ETL）数据挖掘 数据备份与恢复 功能：数据仓库 ETL 数据统计输出 分析；三个层析：报表 多维数据分析 数据挖掘：源系统 数据仓库 多维数据 BI步骤：需求分析 数据仓库建模 数据抽取 建立商业智能分析报表 用户培训及智能分析报表 系统改进及完善。IT审计：对IT项目的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价，确保其符合企业经营目标的过程。关注点：可用性，保密性，完整性集成资质：综合条件 业绩 管理能力 技术实力 人才实力 监理管理。守法 公平 公正 独立甲 不受限-500万-30人- 12（ 1个5000 OR 6个 1000万） 乙 1500 300 15 9 （2 1000or 5 400） 丙 500- 6- 100- 6（2 300or4个0）监理资质 四控 三管 一协调 投资控制 进度控制 质量控制 变更控制 安全管理 合同管理 信息管理 沟通协调 1信息系统集成包括总体策划-设计-开法-实施-服务-保障。2生命周期：立项 开发（总体规划 系统分析 系统设计 系统实施 系统验收） 运维（排错性 适应性 完善性 预防性） 消亡。3软件工程：软件需求为解决特定问题而必须由被开发或被修改的软件展示的特性。基本特征：可验证性 目的：监测解决需求冲突 发现软件边界及与环境交互 软件设计、测试和维护：设计就是定义一个系统或组件的架构、组件、接口和其他特征的过程 分为：软件架构设计（逻辑视图：满足功能需求 过程视图：并发问题 组件视图：实现问题 部署视图：分布问题） 软件详细设计 内容：体系结构设计 数据设计 接口设计（概要设计） 过程设计（详细设计）软件测试 软件维护 评价和改进产品质量，识别产品缺陷和问题进行的活动 单元测试 集成测试 系统测试 软件维护：更正性 适应性 完善性 预防性维护软件复用：代码的复用 设计的 分析的复用 测试信息的。软件质量保证：软件特性的总和，软件满足规定或潜在用户的能力 遵从用户需求，达到用户满意。内部质量 外部质量 使用质量 软件需求定义了软件质量特性，并影响评价这些特性的度量方法和接受准则。包括：质量保证过程 验证与确认 评审与审计 质量保证过程通过计划制定、实施和完成一组活动提供保证，这些活动保证项目生命周期中软件产品和过程符合其规定的要求。软件质量保证计划定义了用于保证为特定产品开发的软件满足用户需求并在项目的约束内具有最高的质量的手段。验证与确认：产品符合规格说明 确认是产品符合用户需求；评审和审计：管理评审 技术评审 检查 走查 审计软件配置管理：有益于项目管理、开发和维护活动。一种标识、组织和控制修改技术的技术 1 软件配置管理过程的管理和计划 2 软件配置标识 3软件配置控制 4 软件配置状态记录 5软件配置审计 6 软件发布管理与交付。软件过程管理：启动和范围定义 软件项目计划 软件项目实施 评审与评价 关闭 软件工程质量 软件工程管理包括过程管理和项目管理UML:结构视图：静态视图（类图、用例图、构件图、部署图）、用例视图、实现视图 动态行为（状态机图、活动图、顺序图 协作图）包括状态机视图、活动视图、交互视图；模型管理：类图 用例图：需求捕获，测试依据RUP:是软件工程的过程，它提供了在开发组织中分派任务和责任的纪律化方法。目标是在可预见的日程和预算的前提下，确保满足最终用户需求的高质量产品。面向对象的分析阶段将运用面向对象的方法分析问题域，建立基于对象、消息的业务模型，形成对客观世界和业务本身的正确认识。：用例模型，类-对象模型。对象-关系模型（类图、对象图）对象-关系模型（状态图 顺序图 协作图 活动图）对分析阶段给出的问题域模型，用面向对象方法设计出软件基础架构（概要设计）和完整的类结构（详细设计），以实现业务功能。包括用例设计 类设计 子系统设计软件架构：管道过滤器模式 面向对象模式 事件驱动模式 分层模式 知识库模式。设计方法：最大化复用 复杂问题简单化 灵活的扩展性软件体系结构分析评估：关注系统的质量属性，包括：性能 可靠性 安全性 可修改性 功能性 可变性 集成性 互操作性 基于调查问卷或检查表的方式 基于场景 度量中间件是位于硬件、操作系统等平台和应用之间的服务。数据库访问中间件 远程过程调用 RPC 面向消息的中间件 MOM 分布式对象中间件 OMG的CORBA Sun RMI、EJB 数据仓库：面向主题 集成的 相对稳定地 反应历史变化。WEB Services soap 用于传递消息的简单对象访问协议 描述服务的WEB服务描述语言 WSDL 用于WEB服务的注册的统一描述、发现及集成 UDDI 用于数据交换 XML 跨越防火墙 应用程序集成 B2B集成 软件重用 主要目标：跨平台的互操作性。网络规划、设计和实施原则：实用性 开放性 先进性 可靠性 安全性 高效性 可扩展行软件工程基础标准：软件工程术语 流程图符号集约定 计算机系统配置符号及约定。软件文档：软件文档管理指南：开发文件编制指南 需求说明书编制指南6质量特性，21子特性。功能性：适宜性 准确性 互用性 依从 安全 可靠性：成熟 容错 可恢复 可用性：可理解 易学 可操作 效率：时间特性 功能特性 可维护：可分析 可修改 稳定 可测试 可移植：适应性 易安装性 一致性 可替换性安全管理：保密性：最小授权 防暴露 信息加密 物理保密（限制 隔离 掩蔽 控制） 完整性：协议 纠错编码方法 密码校验方法 数字签名 公证 可用性：身份识别与确认 访问控制 业务流控制 路由选择控制 审计跟踪。 不可抵赖性用户自主保护级 系统审计保护级 安全标记保护级 结构化保护级 访问验证保护级信息系统集成项目就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库和相应的应用软件集成为实用的信息系统过程。总体规划 分步实施。系统集成项目特点：1满足用户的需求为根本出发点 2 需求是不明确的、复杂，要加强需求变更以控制风险 3 不是最好的产品 是最合适的 4 高技术的集成 5系统工程 6团队年轻 流动率高 7沟通重要项目管理：是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。 6方面知识体系：项目管理知识体系 应用领域的知识、标准和规定 、项目环境知识 通用的管理知识和技能 软技能和人际关系技能 经验、知识、工具和技术。项目经理一般要求：1足够的知识2丰富的项目管理经验3良好的沟通协调能力4良好的职业道德5一定的领带管理能力优秀的项目经理要求；1真正理解项目经理的角色2领导并管理项目团队3依据项目进展的阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，对计划的变更进行管理4真正理解一把手工程5注重让客户与用户参与。项目管理部门PMO职能：在所有项目之间共享和协调资源2明确项目管理办法、最佳实践和标准3负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料4为所有项目进行集中配置管理5对所有项目风险进行管理6项目工具实施和管理中心7项目之间沟通协调中心8对项目经理指导9对预算和基线集中监控10协调质量标准与项目经理的区别：追求目标不同 瀑布模型 V模型 原型化模型（弥补瀑布不足） 螺旋模型（原型的迭代和瀑布的控制和系统化，1制定计划 风险分析 实施过程 客户评估 适用于大系统）迭代模型（RUP）正常轨道信息系统安全：保密性（最小授权 防暴露 信息加密 物理保密）完整性（协议 纠错编码 密码校验和方法 数字签名 公正） 可用性（身份识别和确认 访问控制 业务流控制 路由选择控制 审计更总） 不可抵赖性 （信息源证据和递交接受证据）应用系统安全：系统级 资源访问级 功能级 数据域级。计算机系统安全防护能力：用户自主保护级 系统审计保护级 安全标记保护级机构化保护级 访问验证保护级立项管理：需求分析 项目建议书（1项目名称2项目建设的必要性和依据3目的作用意义4国内外技术发展状况 5关键技术6研究开放情况 7负责人主要技术人员8时间及技术经济指标9经费预算 -必要性 市场预测 产品方案和服务的市场预测 建设必须的条件）项目可行性研究报告（投资 技术 财务 组织 经济 社会 风险及对策） 建设方：项目建议书（立项申请书） 项目可行性研究 项目招标 承建方：项目识别 项目论证（技术、人力及资源配置 财务 风险 竞争对手） 投标 签订合同可行性研究的步骤：1确定项目规模及目标2研究正在运行的系统3建立新系统的逻辑模型4导出和评价各种方案5推荐可行性方案6编写可行性研究报告7递交可行性研究的内容：引言 前提 对现有系统分析 所建议的系统 可选择的其它方案 经济效益分析 社会因素 结论初步可行目的：是否有前途 2关键技术3职能研究和辅助研究；内容：1市场和生产力2物料投入分析3地点及厂址选择4设计5进度6投资于成本估算详细可行内容：1概述2需求确定3现有资源、设施分析4技术方法5进度计划6投资估算与资金筹措计划7组织、人力、技术培训计划8经济和社会效益分析9合作方式项目论证：作用：1是否实施的依据2筹措资金，贷款的依据3计划的依据4防范风险、提高效率的依据。原则：1合规2政策、技术、经济相结合3重视数据4科学的预测5微观经济效果与宏观相结合6近期经济效果与远期经济效果结合7定性定量结合内容：运行环境、技术、财务、国民经济、项目环境、社会影响、不确定和风险、综合项目评估报告内容：项目概况 评估目标 评估依据 评估内容 评估机构及评估专家 评估过程 详细评估意见 存在和遗漏的问题 风险 评估结论 建议招标评分标准：以客观事实为依据 严格控制自由裁量权 得分明显分出高低 执行国家规定，体现国家政策 便于评审 细则横向比较核心知识域：整体 范围 进度 成本 质量 信息安全 保障域：人力资源 合同 采购 信息（文档）与配置 知识产权 法律法规标准 职业道德规范 伴随域：变更 沟通过程域：包含科研与立项，启动，计划，实施，监控和收尾 国际项目管理协会 IPMA IPMP PMI PMP合格项目经理素质：足够的知识 丰富的经验 良好的协调沟通能力 良好的职业道德 一定的领导和管理能力 真正的了解项目经理角色 领导并管理团队 依据进展阶段，制定计划 监控计划执行 对变更进行管理 真正理解“一把手工程” 注重客户与用户参与知识域管理过程组启动计划执行监督与控制收尾整体制定项目章程；制定初步项目范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作；整体变更监控项目收尾范围制定范围管理计划；范围定义范围核实范围控制进度活动定义；活动排序；资源，历时计划进度控制成本估算，预算成本控制质量质量管理计划质量保证质量控制人力资源人力资源管理计划 组建团队；团队建设管理项目团队沟通管理沟通规划信息发布绩效报告；管理项目干系人风险管理计划；风险识别；定性；定量；风险对应计划风险监督与控制采购采购计划 合同计划编制询价 供方选择合同管理合同收尾项目范围管理名称内容启动依据输入方法结果编制范围管理计划规定如何定义 检验 控制范围以及如何创建与定义工作分解结构项目章程 项目范围说明书（初步0 组织过程资产 环境因素与组织因素 项目管理计划专家判断 模板、表格、标准项目范围管理计划范围定义详细描述项目和产品的过程 详细范围：项目目标、产品范围的描述；可交付物 边界 产品验收标准 约束条件 假定章程 初步书 项目管理计划 组织过程资产 批准的变更申请产品分析 识别多个可选方案 专家判断项目范围说明书（详细）项目目标 产品范围描述 项目的可交付物 项目边界 产品验收标准 项目的约束条件 项目的假定创建工作分解结构组织并定义整个项目范围 工作包 包括项目管理工作和技术工作详细的范围说明书 项目管理计划 组织过程资产 分解 工作分解结构模板 WBS和WBS字典 范围基准 更新的项目管理计划范围确认 范围核实客户等项目干系人正式验收并接受已完成项目可交付物的过程项目管理计划 可交付物检查可接受的交付物 变更申请 更新的WBS和WBS字典范围控制监控项目状态的过程 控制变更的过程项目管理计划 工作绩效数据 绩效报告 已批准的变更请求 偏差分析 重新制定计划 变更控制系统 变更控制委员会 配置管理系统 变更请求 工作绩效数据 组织过程资产更新 更新的项目管理计划 项目整体管理内容:分析和理解范围；把产品需求和特定的标准记录文档，制定系统的项目管理计划；把工作分解成可管理的更小部分，采取恰当的行动按照计划实施，对项目状态、过程和产品进行度量和监督，分析并监控项目风险。环境组织因素：1实施单位企业文化与组织机构2国标和行业标准3现有设施和固定资产等基础设施4实施单位人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策5当时的市场状况6项目干系人对风险的承受力7行业数据库8项目信息管理系统；组织过程资产：项目实施单位的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统 ，实施项目组织的知识和经验教训。名称内容启动依据输入方法结果项目启动项目章程关注建设方的商业需求、立项理由和背景、对需求的现有理解和满足需求的新产品、服务和结果合同 工作说明书（业务需求 产品范围描述 战略计划） 环境和组织的因素 组织过程资产项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断项目章程编制项目范围说明书（初步）明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法；内容：1项目和范围的边界2产品的需求和特性3需求和可交付物4验收标准5边界6约束条件7假设8最初的项目组织9最初定义的风险10进度里程碑项目章程 工作说明书 环境组织因素 组织过程资产 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断项目及其相关的产品和服务 需求 可交付物 项目的边界制定项目管理计划内容：项目背景；项目经理，领导；总体技术解决方案；工具和技术的描述；选择项目的生命周期和工作阶段；项目最终目标和阶段性目标；进度计划；预算；变更流程和变更控制委员会；沟通管理计划；评审，解决问题。原则：目标统一管理 方案统一管理 过程统一管理 技术与管理工作的统一协调 计划的统一管理 人力资源的统一管理 各干系人的参与 逐步精确编制流程：明确目标 成立初步团队 工作准备与信息收集 编写初步的 概要的项目计划 编写份计划 计划综合平衡 项目经理组织编写 评审和批准项目计划 项目的基准计划。项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断输入：项目章程 项目范围说明书（初步） 来自各计划过程的输出 预测、环境组织因素 组织过程资产 工作绩效信息 项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统指导和管理项目执行执行计划工作 统一协调管理 把握项目实施的全局 行动：1按计划的标准方法执行2完成项目可交付物3人员管理4建立团队内外部沟通渠道5产生项目数据方便预测6批准的变更落实7管理风险并风险应对8管理分包商供应商9总结经验，过程改进项目管理计划 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的变更申请 已批准的缺陷修复 确认缺陷修复 项目管理方法论 项目管理信息系统可交付物 请求的变更 已实施的变更 已实施的纠正措施，预防行动 缺陷修复 工作绩效数据监督和控制项目全面追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程内容：1依据基准比较实际项目绩效2评估绩效3单项的改正要评估对其它方面的影响4分析追踪监控风险5产品和文档维持到项目结束6提供信息支持状态和绩效报告7提供预测以更新当前成本和进度信息8监控已批准的变更执行项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告项目管理方法论 项目管理信息系统 挣值管理 专家判断请求的变更 建议的纠正措施、预防措施 缺陷修复 项目报告整体变更控制内容：识别可能发生的变更；管理已识别的变更 维持基线的完整性 更新批准变更要求并管理 基于质量报告；控制项目质量并符合标准 维护信息库并至项目结束流程：提出接受变更；对变更的初审；变更方案论证；变更委员会审查；发出变更通知并开始实施；监控；效果评估；变更的项目是否纳入正常轨道。项目管理计划 申请的变更 工作绩效信息 可交付物项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断变更申请批准或拒绝 项目管理计划（已批准更新） 已批准的纠正措施 预防措施 缺陷修复 可交付物（已批准的）项目收尾 结束项目某一阶段的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程 管理收尾 合同收尾 项目管理计划 合同文件 组织过程资产项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断最终产品服务和成果的一角 管理和合同收尾办法 已更新的组织过程资产 1、项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验；2、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱；3、明确可交付物；4、培训学习项目管理知识、提高管理能力；5、做好经验的总结，做好各项计划；6、做好整体管理，项目过程；7、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系；8、要有项目启动可行性分析；9、要制定项目章程。编制项目计划：1项目计划的定义，确定项目工作范围2确定工作范围的特定活动，明确活动职责3确定活动的逻辑关系和完成顺序4估算活动的历时时间和资源5制定项目计划及辅助计划。项目总计划（范围计划 工作范围定义 活动定义 资源需求 资源计划 活动排序 费用估算 进度计划及费用计划）项目辅助计划（质量 沟通 人力资源 风险 采购等）如何启动项目：1识别项目需求2确定方案3可行性分析4项目立项5确定项目经理：项目进度管理：检查点 里程碑 基线 活动顺序依赖关系：强制的 可斟酌处理的 外部的德尔菲法：成立预测课题小组，确定预测目标；选择专家；设计征询表；逐轮征询和信息反馈；采用统计方法进行定量评价及标书资源平衡：进度网络分析技术，用于关键路线法已经分析过的进度模型中，调整时间满足计划，处理在某些时间才能动用或者只能动用某些数量的共用或关键资源，或者均匀使用资源，可能改变关键路线。 波浪式滚动计划：规模 复杂度 项目生命周期的长短 名称内容启动依据输入方法结果活动定义就是把完成项目的各项活动找出来 工作分解结构的最下层事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构（WBS WBS字典 项目管理计划 ）分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分活动清单 活动属性 里程碑清单 请求的变更 活动排序识别和记载活动之间的逻辑关系范围说明书 活动清单 活动属性 里程碑清单 批准的变更请求前导图法 （关键路径法） 箭线图 计划网络模板 确定依赖关系 利用时间提前量和滞后量项目进度网络图 活动清单 活动属性 请求的变更活动资源估算何种资源 数量 何时用事业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性 资源可利用情况 项目管理计划 专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上估算活动资源要求 活动属性 资源分解结构 资源日历 请求的变更 活动历时估算估算活动持续时间的过程事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 活动资源要求 资源日历 项目管理计划 （风险登记册 活动费用估算）专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 后备分析 基于定量的历时 最大活动历时活动历时估算 活动属性 制定进度计划项目活动的开始和完成日期 是一个反复的过程 内容：里程碑计划 重大交付物 高层监控 阶段计划（阶段日期和交付物，相关部门协调） 详细甘特图计划（详细横道图 时标进度网络图）活动的日期 日常工作安排和项目经理跟踪。组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动清单属性 项目进度网络图 活动资源要求 资源日历 活动历时估算 项目管理计划 进度网络分析 关键路线法 进度压缩 假设情景分析 资源平衡 关键链法 应用日历 调整时间提前和滞后量 进度模型项目进度表 （项目进度网络图 横道图 里程碑图 ）进度模型数据 进度基准 资源要求 活动属性 项目日历 请求的变更 项目管理计划 进度管理计划 进度控制监控项目状态 维护项目进度及管理进度更新缩短工期：赶工 快速跟进内容：确定项目当前的状态 对引起进度变更的因素施加影响，有利发展 确定进度已发生变更 管理发生的变更进度管理计划 进度基准 绩效报告 批准的变更请求 进度报告 进度变更控制系统 绩效衡量 项目管理软件 偏差分析 进度比较横道图 资源平衡 假设条件平衡分析 进度压缩 制定进度的工具 进度模型数据 进度基准 绩效衡量 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产 活动清单 活动属性 项目管理计划1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目；2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划；3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响；4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员；5、在团队成员自愿的前提下可适当加班；6、并行安排进度，快速跟进；7、重新估算后面的工期；8、加强沟通，减少变更；9、加强控制，避免返工；10、外包；11、加强沟通，先完成关键需求；12、增加资源有时可能压缩工期有限；13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果；14、关注里程碑；15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调；项目成本管理成本失控的原因：1对工程项目认识不足：难度估计不足规模不合理缺乏成本认识浪费2组织制度不健全3方法问题：4技术制约名称内容启动依据输入方法结果项目成本管理计划列出模板并制定项目成本结构、估算、预算及控制的标准精确等级 测量单位 组织程序链接 控制下限 成本估算识别和考虑各种成本计算方案 步骤：1识别并分析构成科目2 估算每一科目的成本大小3 协调各成本间的比例关系事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 WBS字典 项目管理计划 类比估算 确定资源费率 自下而上估算 参数估算 项目管理软件 供货商投标分析 准备金分析 质量成本活动成本估算 活动成本估算支持的细节 请求的变更 成本管理计划成本预算 将单个工作包或活动的估算成本汇总 以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准计划性 约束性 控制性 原则：1项目需求为基础 2与项目目标相联系考虑进度和质量目标 3切实可行4 有一定的弹性项目范围说明书 WBS WBS字典 活动成本估算 活动成本估算支持性细节 资源日历 合同 成本管理计划 成本汇总 准备金分析 参数估算 资金限制平衡 成本基准 项目资金需求 成本管理计划（更新）请求的变更成本控制内容：对造成成本基准变更的因素施加影响2确保请求的变更获得同意3管理发生的变更4保证潜在的成本超支不超过授权的阶段资金和总体资金5监督成本绩效，找出与基准的偏差6记录偏差7防止不恰当的，错误的和未批准的变更纳入绩效8审定的变更通知干系人9将预期的成本超支控制在可接受的范围。成本基准 项目资金需求 绩效报告 工作绩效信息 批准的变更需求 项目管理计划 成本变更控制系统 绩效衡量分析 预测技术 项目继续审核 项目管理软件 偏差管理成本估算（更新） 成本基准（更新） 绩效衡量 完工预测 请求的变更 推荐的绩效措施 组织过程资产（更新） 1、各种成本估算方法、工具；2、成本与范围、进度等约束之间的关系；3、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式；4、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。5、成本控制方法不可预见费的控制、变更的控制、设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。6、估算成本时要作应急储备，应对已知风险；制定预算时要做管理储备，应对未知风险。7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面1）需求信息的系杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层压力与误解在对项目成本估算时；8、应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算。项目质量管理 一组固定特性满足需要的程度 在质量方面指挥和控制组织的协调的活动 制定质量目标和质量方针，质量策划 质量控制 质量保证 质量改进 。质量管理的基本原则：实用 系统工程 职工参与管理 管理层和一把手重视 保护消费者权益 国际市场 目标：顾客满意度 预防胜于检查 各阶段的过程 主要活动和流程：质量策划 质量控制 质量保证 流程：确立质量标准体系 质量监控 将实际与标准对照 纠偏纠错9000的八项原则：顾客为中心 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方互利的关系名称内容启动依据输入方法结果制定项目质量计划OP收集资料 编制项目分质量计划 学会实用工具与技术 形成项目质量计划书质量保证的活动包括：1如何建立质量标准2如何确立质量控制流程3如何进行质量体系评估质量方针 项目范围说明书 产品描述 标准语规则 其它过程的输出 效益/成本分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析（预防成本 评估成本 缺陷成本） 质量功能展开 过程决策程序图法 PDPC（提出研究事项，拟订方案 理想连接）质量管理计划 质量测量目标 质量检查表 过程改进计划 项目管理计划（更新）项目质量保证（QA）1产品 系统 服务的质量保证 2管理过程的质量保证（1 制定质量标准2 制定质量控制流程 3提出质量保证所采用的方法技术（质量保证规划 质量检验 确定范围和等级 质量活动分解） 建立质量保证体系）质量管理计划 质量度量数据 过程改进计划 工作绩效信息 批准的变更请求 质量控制度量数据 实施的变更 缺陷修订 纠正措施 预防措施通用方法 过程分析 项目质量审计 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产 项目管理计划项目质量控制QC采取措施 监督结果 是否符合标准 确定消除产生不良的途径质量控制过程的基本步骤：1选择控制对象 2为对象确定标准和目标 3制定实施计划，确定保证措施4 按计划进行5 比较结果6 发现并分析偏差 应对措施 ）项目质量计划 项目质量工作说明 项目质量控制标准及要求 项目质量的实际结果 测试 检查 统计抽样 因果图 流程图 直方图 检查表 散点图 排列图 控制图 相互关系图 亲和图 树状图 矩阵图 优先矩阵图 过程决策程序图 活动网络图 项目质量的改进 对于项目质量的接受 返工 完成的检查表 项目调整与变更 老7：因果图流程图直方图检查表散点图排列图控制图；新7：相互关系图 亲和图 树状图 矩阵图 优先矩阵图 过程决策方法图（PDPC）活动网络图全员 全过程 全面方法 全面结果 结构 技术 人员 变革 全面质量管理 TQM DMAIC（确定 测量 分析 改进 控制）4个要素：最高管理承诺 有关各方参与培训方案 测量体系保证与控制的区别：1质量计划是两者的依据2共同目标是质量达到要求3质量保证的输出是下阶段质量控制的输入4一定时间质量控制的结果是质量保证的审计对象，质量保证的成果又可以知道下一阶段质量工作。5质量保证在一个阶段末进行，质量保证是按质量计划正确的实施6质量控制检查是否做得正确并纠错。项目人力资源管理：动机 组织结构图 责任 任务分配矩阵 责任分配矩阵 专门技术 员工绩效 冲突的根源：项目高压 多头领导 责任模糊 新科技的应用 解决方法：问题解决 合作 强制 妥协 求同存异 撤退如何处理冲突？1、减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案。2、让员工积极参与管理。3、让员工 承担那些他们认为和项目相关的任务。4、适当的放松，项目结束后的短暂的休假、培训等。成功团队的特点：1目标明确，清楚自己对目标的贡献2组织结构清晰，岗位明确3有好的流程，流程简洁明确4项目经理有明确的考核标准，工作透明5共同制定并遵守几率7协同工作-团队效率评估：1技能的改进2能力和情感的改进3团队成员流动率降低4凝聚力高。名称内容启动依据输入方法结果编制项目人力资源计划项目组织结构图 1层次机构图 WBS OBS组织分解结构 资源分解结构（RBS） 2 矩阵图 责任分配矩阵RAS 文本格式 项目计划的其他部分 人力资源模板 非正式的人际网络活动资源估计 环境与组织因素 组织过程资产 项目管理计划 项目人力资源管理计划 （人员配备管理计划：1组建项目团队 2时间表3 人力资源释放安排 4培训需求 5表彰奖励6遵守的规定7安全性）项目团队组织建设组成团队 建设团队发挥个人及团体积极性 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 发挥阶段 结束阶段目标：1提高个人技能2提高成员之间信任感和凝聚力3动态的团结的团队文化项目人力资源计划 环境组织因素 组织过程资产 事先分派 谈判 采购 虚拟团队项目人员分配 资源日历 项目管理计划更新项目团队管理 跟踪个人及团队绩效 提供反馈 解决问题和协调变更 提高绩效项目人员分配 项目人力资源管理计划 绩效报告 团队绩效评估 组织和文化过程资产 观察和交谈 项目绩效评估 问题清单更新的项目管理计划 变更请求 更新的组织过程资产 冲突：进度 项目优先级 资源 技术 管理过程 成本 个人；高压 责任模糊 多头领导 新技术 6种解决方法：问题解决 合作 强制 妥协 求同存异 撤退1、项目经理精力和能力不够负荷均衡；2、项目经理没有进入项目经理的角色，根据项目要求，选择合适的项目经理；3、项目经理没有被培训和被指导；4、加强沟通，管理风格与沟通技巧选择；5、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平6、配备合适的人员，明确职责和角色；7、采用激励理论与实际制度相一致；8、加强团队建设的活动；9、形成共同的行为准则；10、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作；11、绩效考核；12、招聘掌握技能的人员加入项目团队；13、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施；14、采用项目管理管理系统，提高工作效率；15、加强冲突管理，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；九、如何建设团队1、正式或非正式匠培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等。2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常 的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业 的团队拓展训练，野外生存训练以及组织一些娱乐活动。3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰。5、加强沟通，集中办公。十、如何 管理团队1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果 ？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题。2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设 性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题。3、问题清单在管理项目团队的过程 中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。4、营造 积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成品同承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。项目沟通管理：阻碍沟通的因素：物理距离 环境因素 沟通渠道 组织机构技术术语 不良态度沟通计划内容：1项目干系人沟通需求2对发布信息的描述3信息接收的个人和组织4传达信息的技术和方法5沟通频率6上报过程7沟通计划更新的方法8通用词语表名称内容启动依据输入方法结果沟通管理计划编制第一步干系人分析 得出沟通需求和方式 形成较为准确的沟通需求表 针对需求编制计划。内容 1信息的传递方式（会议 书面通知 项目管理软件） 2信息收集和文件归档结构 3项目干系人沟通分析 4更新项目管理软件的方法 企业环境因素 组织过程资产 沟通需求分析 沟通技术 项目范围说明书 项目管理计划 影响沟通的技术因素（1对信息需求的紧迫性2技术是否到位 3预期的项目人员配备4时间的长短5项目环境） 沟通方式沟通管理计划 信息分发发给项目干系人 信息收集与检索系统 信息发布系统 经验教训总结过程 绩效报告搜集所有基准数据向项目干系人提供绩效信息 步骤：收集依据材料 项目绩效评审 内容：1进展和调整情况2完成情况3总投入，资金到位情况4资金支出情况5主要效益6财务制度执行情况7各职能团队的绩效8问题集改进措施9预测10变更请求项目干系人管理客户 高层领导 项目团队项目管理计划 沟通管理计划 组织过程资产 调查期望 了解目标 充分了解达到目标 确定沟通方法 促进理解支持 一遍达到目标问题解决 计划更新 组织过程资产1、缺乏沟通，合作氛围不够；、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况；3、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛；4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析；5、没有开一个高效的会议；6、沟通方式单一；7、没有冲突管理；8、开高效会议的做法；9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式；10、多种沟通方式单一；11、采用一些沟通模板；12、多供应商的沟通；13、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求；14、周期性的沟通；15、突发事件的协调；项目合同管理：项目合同内容：当事人各自权利义务 项目费用和工程款支持方式 项目变更约定 违约责任 （继续履行 补救 赔偿损失 支付约定违约金和定金）合同注意事项 当事人的法律资格 质量验收标准 验收时间 技术支持服务 损害赔偿 保密约定 合同附件 法律公正名称内容启动依据输入方法结果项目合同管理依据 规定责权利 监理的依据。内容：合同签订 合同履行 合同变更 合同档案合同及合同管理计划 绩效报告 已批准的变更申请 工作绩效信息 选中的供方 买方主持的绩效审核 检查与审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 自动的工具系统合同文件 请求的变更 组织过程资产 推荐的纠正措施索赔管理有理 有效 计算的正确性 提出索赔要求 报送索赔资料 监理工程师答复 逾期答复后果 持续索赔 索赔处理的原则：合同是依据2注意积累资料3及时合理的处理索赔4加强索赔的前瞻性项目采购管理：从团队外获取产品、服务或成果的过程。名称内容启动依据输入方法结果编制采购计划工作说明书内容：1前言2项目工作范围3项目工作方法4假定5工作期限和工作量估计6角色和责任7交付件8完成以及验收标准9服务人员10聘用条款11收费机付款方式12变更管理13承诺14保密范围基准 项目干系人的需求文档 合作协议 风险记录 与风险相关的合同决定 活动资源要求 项目进度 活动成本估算 性价比基准 事业环境因素 组织过程资产 自制外购分析 专家判断 合同类型 采购管理计划 采购工作说明书 编制询价计划方案邀请书（请求建议书 RFP 报价邀请书RFQ请求报价单 RFQ 采购管理计划 工作说明书 项目管理计划 自制外购决定 标准表格 专家判断 采购文档 评估标准 工作说明书（更新）询价投标的评判标准：1对于需求的理解2总成本3技术4风险5管理方案6技术方案7保证8财务实力9生产能力和兴趣10业务规模和类型11卖方过去的业绩12参考资料13知识产权14专利权组织过程资产 采购管理计划 采购文件 投标人会议 刊登广告 制定合格卖方清单合格的卖方清单 采购文件 建议书 供方选择 建议书 评估标准 组织过程资产 风险数据库 风风险相关的合同协议 合格卖方清单 采购文件包加权分析系统 独立估算 筛选系统 合同谈判 选中的卖方 合同合同管理计划 资源可用性 对采购管理计划的更新合同及合同收尾合同及合同管理计划 合同收尾程序 合同收尾 组织过程资产更新 信息（文档）配置管理：开发文档 产品文档 管理文档文档书写规范 图表编号规则 文档目录编写标准 文档管理制度 14类文档：可行性研究报告 项目开发计划 软件需求说明书 数据要求说明书 概要设计说明书 详细设计说明书 数据库设计说明书 用户手册 操作手册 模块开发卷宗 测试计划 测试分析报告 开发进度月报 项目开发总结报告 配置管理：为了系统的控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可更跟踪性配置项：硬件、软件或二者兼有的集合 配置库 一组文档 流程：名称内容启动依据输入方法结果制定配置管理计划配置管理软硬件资源 配置管理计划 基线计划 交付计划 备份计划 配置审计与评审 变更管理 ccb配置识别与基线配置识别步骤：选择一个配置项并且文档记录的功能和物理特性 建立配置管理系统内容：1组建配置管理方案构造小组 2对目标机构进行了解、评估 3配置管理工具及其提供商评估 4制定实施计划 5定义配置管理流程 6试验项目的实施 7全面实施 二、建立配置库 -配置管理包括：配置项标识、配置项控制、配置状态报告、配置审计变更控制申请 评估 实施 验证与确认 发布 配置状态报告配置审计 物理 功能变更管理：项目基准与项目实际执行情况一致，采用的一套方法配置库考虑内容：所支持的组建类型 2版本策略3SCm模型4数据管理5什么类型的报告6用户界面和查询能力7可追溯性8自动构建方法9安全性10测试管理11定制化管理12集成。-CCB评估变更的内容：内容是否合理2范围是否准确、考虑周全3受影响的配置项是否考虑，是否变更4工作量估计是否合理5评估基线变更的实施方案是否合理-变更管理的原则：首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会，内容：1基准管理2建立变更控制流程3明确的组织分工4完整体现变更的影响5妥善保存变更产生的文档-流程：1提出或接受变更申请 2 对变更的初审 3 变更方案论证 4 项目变更委员会审查 5 发出变更通知并实施 6变更实施的监控 7 变更效果的评估 8判断变更后的项目是否纳入正常轨道-进度变更控制内容：1判断进度状态2对造成进度变更因素进行影向3查明进度是否改变4变更出现进行管理。成本变更控制：1对造成成本基准变更的因素施加影响2确保变更获得同意3管理变更4潜在的费用超支不超5监督费用绩效，找偏差6记录偏差7错误的变更纳入费用8审定的变更，通知厉害关系着9采取措施控制超支。项目风险管理：风险的特征：损失和损害 不确定性 针对未来的 客观存在的 相对的 实际结果偏离预期结果的可能性 风险管理：风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头。名称内容启动依据输入方法结果制定风险管理计划内容：方法论 角色与职责 预算 计时法 风险分类 风险概率和影响的定义 概率与影响矩阵 修改厉害关系和承受度 汇报格式 跟踪 其它：应急计划 应急储备企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 项目管理计划 识别步骤： 收集资料 风险形式估计 直接及间接症状 识别风险风险核对表 风险管理表格 风险数据库模式 风险管理计划风险识别来