人力资源管理师三级【技能部分】复习提纲.doc

助理人力资源管理师三级【技能部分】复习提纲第一章人力资源规划【工作岗位分析设计 定员 人力资源管理制度规划 费用（预算支出）】人力资源规划（战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划） 为招聘、选拨、任用合格的员工奠定基础工 为员工的考评、晋升提供依据作 作用 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件岗（岗位界定员工自身条文文件） 是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测位 的重要前提分 是工作岗位评价的基础析 程序：准备阶段 调整阶段 总结分析阶段 信息来源：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察岗 岗位劳动规则位 定员定额标准规 岗位规范 岗位培训规范范 岗位员工规范& 分类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书工 内容：资历、基本资料、岗位职责、工作权限、工作时间、身体条件、绩效作 考评、工作内容和要求、心理素质要求、专业知识技能要求、监督与说 岗位关系、劳动条件和环境明 工作说明书 内容中基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级书 （概念） 分析日期 起草与修改的步骤：1、全面岗位调查，起草初稿；2、组织岗位分析专家，部门经现主管等开会讨论、订正、修改；3、由企业单位总经理或负责人审查批准，颁布执行。工 明确任务和目标的原则作 基本原则 合理分工协作的原则岗 责权利相对应的原则位 因事设岗的原则设 研究技术：选择研究对象 用直接观察方法记录全部事实 计 传统的方法 分析观察记录的事实，找出改善的方法 研究出一套实用、荆棘、有效的新方法 贯彻执行新方法基本方法 程序分析：作业流程图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图 应用技术 动作研究 现代工效学的方法：以人为主体、以人为本、人机环境 工业工程-具体表现：规划、设计、评价、创新改进 岗位工作扩大化与丰富化岗位-基本内容 岗位工作满负荷设计 岗位的工时制度 劳动环境的优化 设 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 计 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 完 作用 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 后 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质 以企业生产经营目标为依据企 以精简、高效、节约为目标业 原则 各类人员的比例关系要协调定 做到人尽其才、人事相宜员 创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（ 丁原标准应适时修订编 制 定员方法：按劳动效率定员（公式），按设备定员，按岗位定员，按比例定员，按） 岗位定员，按比例定员，按组织机构、职责范围和业务分工定员，数理统 计法（管理人员），概率推断法（医务人员），排队法（环保人员），零基 定员法（为新方法） 分级：国家-行业-地方-企业 按综合程度：单项、综合 定员标准 分类 按具体形式：效率、设备、岗位、比例、职责分工 编制原则：定员标准水平要科学、先进、合理，依据要科学，方法要先 进，计算要统一，形式要简化，内容要协调 总体编排-三大要素：概述、标准正文、补充 标准表的格式设计：编号、接排、画法、表头的项目设计 特征人力 制度化管理 个人与权利分离资源 优点 以合理分析为基础，是理性精神合理化的体现管理 适合现代大型企业组织的需要制度 制度化规范类型：企业基本制度（“宪法”）、管理制度、技术规范、业务规范、行业规范规划 体系特点：体现人力资源管理的基本技能（录用、保持、发展、考评、调整） 体现物质存在与精神意识的统一 原则：共同发展原则，适合企业特点，学习与创新并重，符合法律规定， 与集体合同协调一致，保持动态性 规划&基本步骤：提出草案 广泛征求意见，组织讨论 逐步修改调整、充实完善 程序（10步） 基本要求：合理性、准确性、可比性人力 基本程序 基准线、预警线、控制下线资源 1、注意内外部环境变化，进行动态调整 劳动力时常工资水平调查费用 方法 2、注意比较分析费用实用趋势 消费者物价指数预算 人工成本 3、保证企业支付能力和员工利益的 方法（HR管理）审核 预算与执行原则：分头预算、总体控制、个案执行 原则：及时性、节约性、适应性、权责利相结合支出 制定控制标准控制 程序 支出控制的实施 差异的处理第二章人员招聘与配置【举行招聘 招聘评估 人力资源配置 劳务外派与引进】 内部招聘 优点：高强快；缺点：内部矛盾、抑制创新 方法：推荐法、布告法、档案法 外部招聘 优点：新思想、新方法、招一流人才、树立形象；缺点：三大一慢一消极 方法：发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐招 选择渠道的步骤：分析招聘要求，分析潜在应聘人员的特点，确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法聘 筛选简历的方法：分析简历结构，审查客观内容，判断是否符合岗位技术和经验要求 审查当中的逻辑性，对简历的整体印象 筛选申请表的方法：判断应聘者的态度，关注与职业相关的问题，注明可可疑之处 考官的：融洽气氛，应聘者能发挥实际水平，让应聘者更了解单位现实 目标 状况，了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力素质，决定 应聘者是否通过本次面试 面试 应聘者的：融洽气氛，发挥水平，充分利用时间说明自己具备的条件，（选） 希望被理解，被尊重，得到公平对待，充分了解自己关心的 问题，决定是否愿意来该单位工作 基本程序：面试前的准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 提问技巧：清假开封举重确 人格测试 兴趣测试 分类：语言表达能力、组织能力、事物处理能力 其他（心理测试） 能力测试 方法：公文处理模拟方法、无领导小组讨论法 情境模拟测试法 应用的基本要求：隐私保护，严格程序，结果 不作为唯一评定依据（录）主要策略：多重淘汰式、补偿式、结合式招聘 成本效益评估活动 数量与质量评估评估 信度与效度评估 原理：要素有用原理，能位对应原理，互补增值原理，动态适应原理 弹性见余原理 层次：一般分工、特殊分工、个别分工人 劳动分工 形式：职能分工、专业分工、技术分工力 分 把直接生产工作和管理工作、服务工作分开，把不同的资 工 原则 工艺阶段和工种分开，把准备工作和执行性工作分开，把源 过 基本工作和辅助工作分开，把技术高低的不同工作分开，配 细 防止劳动分工过细带来的消极影响置 空间配置 劳动协作 形式：简单协作、复杂协作 工作组：最基本的协作关系和协作形式 改进方法：扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法 兼岗兼职、个人包干负责 基本方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置 员工任务指派方法：匈牙利法 加强现场管理的5S：整理、整顿、清洁、清扫、素养 劳动环境优化：照明与色彩、噪声、温度和温度、绿化 两班制：早班、中班 三班制 间接性三班制（有公休日） 时间配置工作轮班的组织形式 连续性三班制（四班三运转）-（无公休日） “四八交叉” 四班制 四六工作制 五班轮休制适合大中型连续生产企业劳务 基本程序（8步）外派 管理：外派劳务项目的审查 外派劳务人员的挑选 外派劳务人员的培训劳务引进管理：聘用外国人的审批 聘用外国人就业的基本条件 入境后的工作（申请就业证和居留证）第三章培训与开发【需求分析 规划制定 组织实施 效果评估 培训制度】 选择培训方法 作用：有利于找出差距确定培训目标，有利于找出解决问题的方法，有利于进行前瞻性 预测分析，有利于进行培训成本预算，有利于促进企业各方达成共识 需求的层次分（战略层次分析、组织层次分析、员工个人层次分析） 内容 需求的对象分析（新员工、在职员工的培训需求分析） 需求的阶段分析（目前、未来培训需求分析） （一）培训前期的准备工作：简历员工背景档案，同各部门人员保持密切联系 向主管领导反映情况，准备培训需求调查需 （二）制定培训需求调查计划：调查工作的行动计划，确定调查工作的目标求 选择合适的调查方法，确定调查的内容分 （三）实施培训需求调查工作：提出培训需求动议或愿望，调查、申报、汇总析 需求动议，分析培训需求，汇总、培训需求意 实施程序 见，确认培训需求 需求信息收集方法：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷 需求分析模型：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、 前瞻性培训需求分析模型 规则的主要内容：培训项目的确定、培训内容的开发、实施过程的设计、评估手段的选择 培训资源的筹备、培训成本的预算 年度培训计划的构成（15项内容）：目的、原则、签发人、培训需求、培训对象、培训内容 培训时间、培训地点、培训教师、考评方式、培训目的或目标 培训形式和方式、计划变更或调整方式、培训费预算规 步骤：需求分析巩固走说明任务分析排序陈述目标设计测验制定培训策略设计划 培训内容实验制 根据需求分析汇总意见、制定初步计划定 管理者对培训需求、方式、预算等审批 年度培训计划制定 后勤部门对内部培训场地、设备、工具、食宿、交通予以落实 培训部门组织安排内部培训过程、确定教师教材或联系外派培训工作 培训部门根据确认培训时间编制培训次序表并通知各部门 年度培训计划的经费预算（因素&指标）：确定培训经费的来源：是由企业承担还是由企业和员工共同分担，确定培训经费的分配与使用，进行培训成本收益计算，制定培训预算计划，培训费用的控制及成本降低 基本要求：做好准本工作，决定如何在学员之间分组，检查材料，筛选内容 培训师 培训与开发：授课技巧培训，教学工具的使用培训，教学内容的培训，对教师 教学效果进行评估，教师培训与教学效果评估的意义 课程的实施和管理：前期准备工作，培训实施阶段，只是技能的传授，对学习进行回顾和评估，培训后的工作 外部培训的实施：申请 签约培训合同 培训过程不影响工作，不提倡全脱产学习 培训资源的充分利用：让受训者变成培训者、培训时间的开发与利用、培训空间充分利用组 培训效果信息的种类（10种）织 培训效果信息收集渠道：生产管理或计划部门、受训人员、培训教师、受训人员所在与 效果 岗位的管理部门和主管领导实 评估 培训效果评估的指标：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率施 培训效果的跟踪与反馈（P143） 种类：培训服务制度、培训激励制度、入职培训制度、培训奖惩制度、培训风险管理 制度、培训考核评估制度 培训 起草与修订制度的要求：战略性、长期性、适用性制度 基本内容：制定企业员工培训制度的依据，实施企业员工培训的目的或宗旨， 企业员工培训制度实施办法，企业培训制度的核准与施行，企业培训制度的解释与修订权限的规定 一、直接传授型培训方法：讲授法、专题讲座法、研讨法 二、实践型培训法：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法 培训 三、参与型培训方法：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练方法 四、态度型培训法：角色扮演法、拓展训练法 五、科技时代的培训方式：网上培训、虚拟培训 六、其他方法：函授、业余进修、读书活动、参观访问 培训方法的应用：案例分析法、事件处理法、头脑风暴法第四章绩效管理【绩效管理系统（设计运行开发）、绩效管理考评方法】 国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 国外：指导、激励、控制、奖励 基本内容：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 准备阶段：明确考核对象，以及各个管理层级的关系；根据对象，正确 选择考评方法（考虑：管理成本、工作实用性、工作适用性）； 根据方法，提出企业各类人员考评要素和标准体系；对绩效管 理的运行程序、实施步骤提出具体要求 实施阶段：通过提高员工工作绩效增强核心竞争力，收集信息并注意资 料的积累 设计 总流程 考评阶段：考评的准确性，考评的公正性，考评结果的反馈方式，绩 考评使用表格的再检验，考评方法的再审核效 总结阶段：对企业绩效管理系统的全面诊断，各单位主管应承担的责任，管 各级考评者应掌握绩效面谈的技巧理 应用开发阶段：重视考评者绩效管理能力的开发，被考评者的绩效开发，系 绩效管理的系统开发，企业组织的绩效开发统 分类 按具体内容：绩效计划、指导、考评、总结面谈 绩效面谈 按具体过程及特点：单向劝导式、双向倾听式、解决问题式，综合式绩效（面谈） 提高质量的措施（P186） 一、分析工作绩效的差距与原因。 分析差距方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法 运行 绩效改进 二、制定改进工作绩效的策略：预防性策略与制止性策略 正向激励策略与负向激励策略原则：及时性、同一性、预告性、开发性 组织变革策略与人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调动、解雇、开除 绩效管理中的矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾 绩效管理中的矛盾解决方法（P194） 开发绩效管理系统的检查与评估（方法）：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法 主观 类型：品质指导型、行为主导型、效果主导型绩效 行为 方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强烈分布法（正态分布）考评 导向 客观方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法方法 结果导向-表现形式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法第五章薪酬管理【工作岗位评价薪酬管理制度血粘稠组成（人工成本+福利）】 评价是岗位，不是岗位中的员工 原则 让员工积极地参与到评价工作中，以便他们认同工作岗位评价的结果 工作岗位结果应当公开 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据 基本 对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需资格条件等因素，在定性分析功能 基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出岗位综合特征 对性质相同相近岗位，制度统一测量，评定标准，从而使单位内各岗位之间，能客观 衡量自身价值量基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在单位中的地位和作用工 系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定基础作 信息 直接：组织现场岗位调查、采集有关数据资料岗 来源 间接：工作说明书、岗位规范、规章制度位 与薪酬等级的关系：岗位等级低的薪酬增长速度慢于岗位等级高的评 步骤：10步（P224）价 要素：主要因素、一般因素、次要因素、极次要因素 指标（影响岗位员工工作的数量和质量因素）：劳动力因素、劳动强度因素、劳动技能因素、 劳动环境因素、社会心里因素 其中 评定指标：两艘东技能、劳动责任 测评指标：劳动强度、劳动环境要素 原则：少而精原则，界限清晰便于测量的原则，综合性原则，可比性原则 测评误差：的鞥及误差、代表性误差随机误差、系统误差 评价标准：工作岗位评价指标的分级标准、工作岗位评价指标的量化标准、工作岗位评价的方法标准 结果误差的调整：加权（事先调整）、平衡系数调整法（事后调整） 方法：排列法（简单排列法、选择排列法、成对比较法）、分类法、因素比较法、评分法 保证薪酬在劳动力市场上具竞争性，吸引并留住优秀人才 对各类员工的贡献给予充分肯定，便员工及时得到相应汇报 基本目标 合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品竞争人 通过薪酬激励机制，将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合，促进 薪酬 公司员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业共同发展 管理 基本原则：对外具有竞争力原则，对内具有公平性原则，对员工具有激励性原则对承恩具有控制性原则, 内容：企业员工股票那个字总额管理，企业员工薪酬水平的控制 企业薪酬制度设计与完善，日常薪酬管理工作薪 设计基本要求：体现保障、激励和调节三大职能，体现劳动三种形态：潜在形态酬 流动形态和凝固形态，体现岗位的差别：技能、责任、强度、条件，管 薪酬制度 简历劳动力市场的决定机制，合理确定薪资水平，处理好工资关理 系，确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制，构制 建相应的支持系统（灵活的用工系统，严格有效的绩效考评系统）度 衡量标准：员工认同度、员工感知度、员工的满足度 制定的基本依据（8点，P214） 准确表明制度名称 明确界定单向工资制度的作用对象和范围 薪酬 单向工资管理制度制定基本程序 明确工资支付与计算标准 管理 涵盖该项工资管理的所有工作内容制度 常用管理制度制定的基本程序：（1）岗位工资或能力的制定程序（11项） （2）奖金制度的制定程序（4项） 组成部分：从业人员劳动报酬、社会保险费用、劳动保护费用、住房费用、福利费用、 教育经费、其他人工成本 考确因素：企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情 核算的基本指标：企业从业人员年平均人数、企业从业人员年平均工作时数、企业销售收入（营人 业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企工 业人工成本总额成 核算投入产出指标：销售收入（营业收入）与人工费用比率、劳动分配率本 方法：劳动分配率基准法、销售净额基准法、损益分歧点基准法 原则：合理性原则、必要性原则、计划性原则、协调性原则 员工福利管理 社会保障构成：社会保险、社会救助、社会福利、社会优抚 社会保障的基本要素：具有经济福利性，属于社会行为，是以保障和改善国民 生活为根本目标 工资奖金 调整方式：奖励性调整，生活指数调整，工龄工资调整，特殊调整 调整方案设计方法：（5个，P218）第六章 劳动管理关系劳动法律关系 特征：劳动法律关系的内容是权利和义务，劳动法律关系是双务关系， 产生 劳动法律关系具有国家强制性 变更 构成要素：劳动法律关系的主体、客体、内容 消灭劳动法律事实：劳动法律行为、劳动法律条件劳动关系调整方式：劳动法律法规、劳