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企业长效增长的引擎(企业培训二)并购在大公司的增长中起着至关重要的作用。根据并购活动的数量，我们可以得出这样一个结论：并购在大多数高管人员的日程表中都非常重要。显然，许多CEO都相信并购能够创造价值。但是，传统观点并不这么认为，学者和管理顾问们长期以来对并购抱有怀疑态度。有的研究表明，多数兼并和收购都破坏价值；有些研究则指出并购的失败率高达70或80。但是，众多CEO不顾研究成果和实例，仍然对并购十分热衷，难道是因为他们知道一些学者和咨询顾问所不知道的事情吗？领先企业的并购我们的数据库表明，大公司几乎平均每年有1/3的增长来自并购活动。而且，对大公司增长战略的考察表明：激进的收购者至少同内生增长的公司一样成功。根据公司从兼并所得到的市值百分比，我们将100家美国样本公司分成四组：最高30（主要是内生增长的公司）、3070、70150（中等收购者），以及超过150（主要通过收购实现增长的公司）。然后我们考察每个组，分析每一组中有多少公司在考察期间的股东整体回报率（TRS）超过同组公司属于“正回报”之列（见图表1）。我们发现，主要通过兼并实现增长的公司获得正回报的比例（42），几乎与主要通过内生方式实现增长的公司正回报比例（49%）一样高，而中等收购两个组中正回报的比例略高一点，分别达到50和60。在获得正回报和没有获得正回报的收购者之间，关键的区别在于有没有能力改善经营业绩。在10家公司组成的样本中，考察期间取得正回报的所有公司的经营利润率都得到了提高，而负回报组中，有4/5的公司的经营利润率下跌。所以，结果很明显，并购能够成功。平均来看，在更长的时期内，有超过一半的公司获得了回报。而且，即使它们向卖方支付了溢价，仍然会取得成功。这意味着，随着时间流逝，股票市场会认识到哪家公司的收购合理，并对其给予回报。所以，问题就变成了企业高管们的信心与能力。你觉得自己在并购方面做得如何？我们先来看看从成功的增长公司身上能学到些什么。成功增长公司如何运用并购手段仅仅说并购能够成功、热衷于收购的公司经常得到回报，并不能告诉我们如何通过并购实现增长。经常有人问我们，公司应该支持大金额交易，还是支持小金额交易。我们相信，交易不论规模，各有各的用途：大金额交易要用于行业整合和资产剥离，小金额交易则用于平台的构建。平台构建构建平台的公司创造优势的方法值得关注。这类公司中有超过90都通过收购来支持它们的增长战略，75的公司对收购的运用已经达到了相当高的程度（每年三次以上的收购）。这些公司通常将若干个小金额交易叠加在一起，形成它们的增长平台，将基础能力组合在一起，逐渐形成规模。平台构建型企业平均在10年内要进行65次交易，其中58属于小型交易（低于收购者市值的l）。对比之下，在采用的范围更广的“高增长低TRS”的公司样本中，平均只进行44次交易，其中34是小型交易。在确立优势的过程中，成功的平台构建型企业通常从小型收购入手，然后逐渐扩大收购对平台的贡献规模，以便管控收购风险。在处于新增长阶梯上的全部初始收购中，60的投资低于公司新平台总投资的20。这就是说，这些不过是为了进入目标市场而进行的收购，后面还有其他行动跟进。资产剥离并购当然不仅仅是收购。在从优秀到卓越中，吉姆柯林斯认为，成功的领导者既要有“有所为”列表，还要有“有所不为”列表。剥离资产就是增长改善过程中“有所不为”的一面。就像高管们喜欢把重点放在“有所为”而不是“有所不为”上一样，资产剥离作为创造价值的一种方式也经常被忽视。ITT工业公司是家多元化的大型企业集团，拥有的产业范围从酒店到电子安保系统。1994年，该公司决定将精力集中在两个具有增长潜力而且与公司的能力匹配的两个产业上：电子安保系统和流体技术（潜水泵、搅拌器和阀门）。该公司剥离了业务组合中的其他业务，为股东创造了可观的价值。ITT现在的经营重点主要放在增长情况良好的产业上。实际上，通过收缩业务，该公司成功地实现了良性增长（见图表2）。ITT其实并不符合我们增长明星的标准：截至2003年，其收入只有1994年收入水平的70。但该公司在业务组合转型期间实现了18的年均TRS，公司的存续业务增长迅速，过去3年间平均达到18。总结ITT过去10年间的业绩，我们可以说：该公司的战略决策是退出增长潜力相对低的业务，从而将业务组合定位在下一个周期内具有更高增长性的组合内。在增长战略中采用资产剥离策略的公司并不多，原因之一是它操作起来很困难：参与这个决定的人通常面临丢掉饭碗的风险，员工安置和买断会产生真金白银的成本，部门拆分通常会将管理费用的负担遗留下来。另一个原因在于影响决策的思维偏见，这些偏见造成公司忽视警告信号，疏于调整目标以适应环境的变化，为了获利一味地在那些所谓的机会上过度投资。企业不仅很少进行资产剥离，而且即使在做资产剥离时，往往进展缓慢。资产剥离决策通常是在价格最低或大萧条期间做出的，或者由于长期的业绩低下，在投资人的不断敦促下做出的。认识到这一点，并辅以相应机制避免在价格最低时出售，对于做好退出决策来说至关重要。在收购和剥离间妥善权衡收购和剥离是中短期内决定公司业务组合的两个关键杠杆。同往常一样，这里面的关键是时机：不仅要考虑什么时候进行某项交易，还要考虑如何根据公司生命周期某一阶段的需要调整业务组合的活动。在分析适度多元化的公司时，我们发现了与成功管理公司业务组合有关的四个特征：积极主动监控公司自身现有及潜在的能力，将其与可能在相关产业形成机会的技术、管制、消费者行为等外部变化匹配起来，使公司的能力得到充分发挥。迅速剥离呈现早期衰退迹象的业务。当实现外部机会与内部能力的协同之后，迅速“解放”成功的新业务。积极、持续地进行业务组合交易。业务组合成熟、集中度高的公司，适合开展以并购为基础的多元化。关键的第一步是对公司拥有的能力进行基于实际情况的评估。多元化程度高、价值创造预期不高的公司能够从业务组合中获益。多元化的公司，即使是那些能够产生高增长、满足投资者较高预期的公司，也应该关注其业务单元的成熟轨迹，考虑剥离业务的合适时机，而不要坐等业务单元的价值开始衰减、难以脱手之后才开始考虑。积极、平衡的资产交易非常重要。有研究表明，长远来看，积极管理业务组合的公司（位于全部兼并活动前1/3的公司），创造的价值比消极管理业务组合的企业高30。对于成熟的公司来说，既包含收购又包含剥离的战略更加合理。虽然资产剥离从短期来看会削弱增长，但值得研究的是为什么有些中等多元化的公司要尽早“解放”业务。在2001年，南方贝尔和西南贝尔将两家的无线业务整合在一起，成立了CingularWireless。在两家公司互补的服务覆盖区域基础上，共同建立了一个全国性的无线品牌，并于2004年收购AT&TWireless，由此成为了全美最大的无线运营商。南方贝尔董事长兼CEO杜安阿克曼在解释这次并购的原因时，将其归结为对公司收入增长的影响：“我们在该行业最具增长潜力的部门中拥有了最强的实力。”绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性