组织存在七种学习智障.doc

第一智障：局部思考 前言 彼得-圣吉在第五项修炼书中提出组织存在七种学习智障。我认为它们之间是有联系的。存在决定意识。由于人们专注个别事件（第四智障），于是，对第五智障，缓慢而来的致命威胁常常是习惯而未觉察，每当出了问题就归罪于外（第二智障）。这三种智障的根源就是第一智障：局部思考。本文就此谈谈一些体会。如有不妥，请批评指正。 学习智障之一局部思考 圣吉写道：我们长久以往接受的教育是坚守岗位，做好本职工作。这种观念如此强烈，以至于认识不到自己到底是为什么而工作。八十年代初，美国有一家大型钢铁公司下属一家工厂关闭了。该公司对所有要调整工作的人提供培训。但是，没有发挥效用，大多数人最后还是失业或者打短工过活。该公司请一批心理学家查找问题的症结，结果发现，这些工人认识上有问题，譬如有的工人说：“我怎能够做其他工作？我是个车工。” 如果你问一个人，你是靠什么维持生计的？大多数人的回答都是天天在做的具体工作，不会扩大范围去说他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于组织整体只有很小或者毫无影响能力。他们在自己的工作岗位上埋头苦干，把自己的责任局限于职务范围之内（我体会，这种存在决定了第四个学习智障，专注个别事件的意识。因为，领导只要自己做好本职工作，对自己工作结果负责就行了）。 圣吉用以下例子来说明：美国某汽车公司分解一辆日本汽车，目的是分析为什么日本车成本低，质量高？发现日本车的发动机盖上三个地方采用相同规格的螺栓；而美国车却用三种不同规格。为什么呢？因为，美国是三组工程师设计的，每一组只对自己的设计负责，而且，都坚持自己是对的。 圣吉认为，当一个组织中的每个人只专注于本职工作，就不会对组织中所有职能互动的结果有责任感。当总的结果出现问题时，也察觉不出为什么会这样的。大家都认为是别人搞的（我体会，就是系统结构决定的，产生了归罪于外的学习智障）。现代组织结构的设计是按照职能分工的，更加深了这种学习智障。 看了圣吉的书，想想自己过去，不也是这样想的吗？为什么？这是自己所处的环境地位决定的。当自己成为一个部门负责人以后，就有所不同了。在一个官僚层级组织结构的系统中，要求普通员工“对组织中所有职能互动结果负责”，那是不现实的。这就是为什么，圣吉在新世纪领导新角色的观点中提出，首先，领导要起“设计师”的作用，应当设计好组织结构系统。对于搞ISO 9001质量管理体系来说，就是设计好这样的体系；然后，起“教练”的作用，教导员工从事件、行为变态、系统结果和组织的使命这四个层次去认清客观事实真像，特别强调要从系统和使命这两个层次去认识。最后，起到“仆人”的作用，为员工创造条件，去实现公司的愿景。员工只有在这样的条件下，才能运用系统思考，结合自己的岗位，认识到自己工作结果将会如何影响其他职能，再从整体出发，共同努力实现组织的愿景。这就是ISO 9001标准第6.2.2.d）条要求。 局部思考的对立面是系统思考，局部思考导致的行动是本位主义。当今环球市场经济环境下，企业为了生存和发展，相互竞争，单靠一把手的聪明才智是无法应对的，因此，需要每个员工从各自的岗位上反映客观真实世界的各个侧面，全面、正确理解它，然后，遵循事物发展的内在规律性，制定正确的应对策略，动员全体员工齐心协力去实现公司所制定的目标。这也是ISO 9001标准第6.2.2.d）条要求员工做贡献的道理。 我认为，圣吉反对局部思考，强调从组织的整体出发，运用系统思考，这个系统不应当是指组织本身，还应扩大，包括组织所处周围环境更大的系统。认清组织和这个大系统中各个有关因素的相互联系和作用，确定组织的愿景。如果仅仅考虑本组织，其目的是为了打败竞争对手，获得更多的利益。那么，这还是局部思考，只不过是扩大了系统范围的局部思考。这好比是从远古时代人和野兽一样的竞争扩大变成部落疆域之争，民族利益之争，发展到现今的企业之争，国家之争。人类应当从整个地球范围来思考，确定自己的行为。目的是消除贫穷、落后、愚昧、种族歧视，以及各种资源的浪费，建立一个文明、和谐的世界。第二智障：归罪于外 前言 本文是学习彼得-圣吉第五项修炼的心得。如有不妥，请批评指正。 圣吉认为当今的竞争，归根结底不是人才竞争，而是组织学习力（包括学习动力、能力和毅力）的竞争。大部分组织学习能力不强的原因是多方面的。有七种组织学习智障是致命的。其中 归罪于外是学习智障之二。 每当事情出了问题，人们往往会归罪于外。譬如，营销部门达不到销售目标时会责怪制造部，因为产品的质量无法跟人家比。制造部则责怪工程部门，认为产品质量不好是设计有问题。工程部回头又责怪营销部，没有把顾客的真正需求反映在设计任务书中。 归罪于外的症状实际上是局部思考/viewthread.php?tid=25054&highlight=的副产品，是以片面的方式看待客观世界。如果人们只专注自己的职务，我们便看不见自身行动结果会怎样影响其他职能部门的。当自己某些行动的结果回过头来伤害到自己的时候，还误认为这些问题都是外部引起的。 归罪于外的现象，不光在组织内部各个部门之间相互指责，有时还会指责组织外部的因素。圣吉举美国的人民航空公司（People Express Airlines）为例。原本经营非常好，曾被誉为企业新典范。后来不行了。在它营业的最后一年，曾采用大幅度降价来提高竞争力，还买下一家边境航空公司（Frontier Airlines）。这些积极行动背后的假设是认为敌人在外面，想通过打击竞争者，使自己起死回生。实际上，真正的“敌人”不在外面，而是他们自己。由于业务发展太快了，自己的服务质量无法进一步满足顾客的要求。从而导致公司严重亏损。 圣吉说，许多美国公司认为，“敌人”是具竞争力的日本公司，或者说，工会不配合，政府当局，甚至责怪顾客，背叛自己去购买其他公司的产品。一句话，认为原因在外部。他们不知道，“内”和“外”是相对的，当我们扩大“系统”的范围时，“外”就成了“内”了。所以，当我们归罪于外时，已经分割了“系统”。从而再也无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。 由此我们应当认识到，出了问题应当从自己身上去查原因。公司如此，部门、小组，甚至个人也应当如此。圣吉谈到新世纪领导的第三个新角色教练时说过，领导者能够在以下四个层次去影响人们对真实情况的看法：事件（这就是ISO 9001质量管理体系中的产品层次）、行为变化形态（趋势）（这就是ISO 9001质量管理体系中的过程层次）、系统（整体）结构（这就是ISO 9001质量管理体系中的系统层次）和使命故事（这就是ISO 9001质量管理体系中的系统和外界组成更大系统层次）。圣吉强调，我们应当关注系统整体结构和使命故事这两个层次。不要专注事件这个层次。每当出了问题（这是事件层次）的时候，都应当从系统和使命层次上去分析原因。这个系统包括自己可以控制的小范围组成的系统，也包括会受到自己行为影响的，以及自己不能控制，而必须去适应的更大范围的系统。也许今天的问题，就是昨天自己提出解决其他问题所采取措施带来的后果。 一旦我们从思想上认识到这一点，就能主动改变自己的心智模式，去适应社会的变革，精神上由被动压力转变成主动进攻力。圣吉把这个力叫愿景和现实之间的张力。第三智障：缺乏整体思考的积极主动前言 本文是学习彼得-圣吉第五项修炼的心得。如有不妥，请批评指正。 当今的竞争，归根结底不是人才竞争，而是组织学习力（包括学习动力、能力和毅力）的竞争。大部分组织学习能力不强的原因是多方面的。圣吉认为有七种组织学习智障是致命的。通过前面介绍四种学习智障，认识以后想要主动变革，一定要注意第三个智障：缺乏整体思考的积极主动。 圣吉说，现在积极主动（proactive）是一种时尚。管理者面对难题时，常以“出了问题我负责”而自傲。积极主动解决问题的含意是，我们不应一再拖延，必须有所行动，在问题扩大成为危机之前，加以解决。积极主动才能解决问题，但是，处理复杂问题，尤其是第五项修炼第五章介绍的“动态性复杂问题”，如果缺乏整体思考的积极主动，常常会适得其反。 圣吉举一个例子。有一家大型保险公司，为了降低营运成本，想增加公司法律工作人员，不想外聘律师。圣吉咨询组辅导他们，如何采用电脑模拟“微世界”进行整体分析。综合考虑可能胜诉和败诉案件比例，案件诉讼周期，直接费用和间接费用等，结果显示，成本反而增加。于是，他们就取消了这个设想。 真正具有前瞻性的积极主动，除了正面的想法之外，还必须利用整体思考方法与工具，经过深思熟虑，周密量化，模拟我们立意极佳的构想可能会造成哪些意想不到的，不易觉察的后果。 我体会，“ 缺乏整体思考的积极主动”和第一智障“局部思考”是相同的，差别在于积极主动。如果我们对第五智障“缓缓而来的致命威胁习惯而不见”，会导致被煮青蛙的命运；应当积极主动，但是，缺乏整体思考，结果同样是致命的。可见，关键在“整体思考”。特别像中国这样大的国家，如果每个地区、每个单位、每个部门大家都在同一个短时期内做同样一件事情，可以形成巨大的驱动力。有好也有不好。如果缺乏整体思考，必然会引发大问题。这好比一个大单位同时在中午12时开饭，必然会引起排队现象，造成资源相对的紧缺。作为国家、地区或者单位的领导，一定要学会运用系统思考，从整体出发，权衡利弊，根据事实做出周到而细致的决定，避免好心办坏事。更不能让小人、坏人钻孔子，达到损人利己的目的。第四智障：专注于个别事件前言 这是学习彼得-圣吉第五项修炼第2章你的组织有学习智障吗？中智障之四专注于个别事件的心得。如有不妥，请批评指正。 组织的学习智障 圣吉说，大部分失败的公司，事先都有许多征兆，显示已经出问题了。即使有少数管理者略微察觉到这些现象，也不会太留意。总的来说，一个组织，往往无法认清即将迫近的危机，无法体会认识这些危机的后果，从而提出正确对策的。也许正是这种“适者生存”法则，不断引起新陈代谢，对社会是有好处的。但是，这对员工与企业主来说，是很痛苦的。这种高死亡率并不是体质差的企业，而是所有企业必须面对的问题，其中包括目前成功而学习很差劲的组织。 大部分组织学习能力不强的原因是多方面的。包括组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，其中往往存在着一些基本的学习智障。因此，他们愈是努力尝试解决问题，由于思考方向不对，从长远的后果来看，反而更糟。 对组织来说学习智障是致命的。要想治疗，首先要识别出以下七种学习智障：1、局限思考/viewthread.php?tid=25054&highlight=；2、归罪于外；3、缺乏整体思考的主动积极性；4、专注于个别事件；5、煮青蛙的故事（习而不察缓慢而来的致命威胁）； 6、从经验中学习的错觉；7、管理团队的迷思。 我觉得，这七种智障是相互有联系的。最关键和最容易着手改变的是第四个智障，专注于个别事件。 专注于个别事件（学习智障之四）、 圣吉在领导新角色，教练角色中谈到，领导者能够在以下四个层次去影响人们对真实情况的看法：事件（ISO 9001质量管理体系中的产品层次）、行为变化形态（趋势）（ISO 9001质量管理体系中的过程层次）、系统（整体）结构（ISO 9001质量管理体系中的系统层次）和使命故事（ISO 9001质量管理体系所处的外界更大系统）。圣吉强调，我们应当关注系统整体结构和使命故事这两个层次（相当于ISO 9001质量管理体系以及组织所处外部大环境组成的系统）。不要专注事件这个层次。 圣吉说，人们在日常的工作和生活中已经习惯于专注个别事件。而且，针对每个事件的处理也都是有足够理由的。譬如，在日常谈话中，往往充满着各类事件：上个月的销售额、新的预算削减、最近一个季度的营业收入、谁刚获得提升或被开除等。新闻媒体更是强化了大家专注于事件的倾向。再重要的事件，过了两天，就被新的事件所替代了。媒体有时也会对 “事件”做一些解释。譬如，报纸宣称，股票指数今天下降了十六点，因为，昨天发生了什么事情。这种解释，在某个片段时期范围内或许是真实的，但是，它们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，更不可能了解产生这些变化形态背后的系统原因。 如果我们专注于事件，最多只能在事件发生之前加以预测，做出最佳的反应，然而，仍然无法学会如何创新。 学习圣吉这一章后，联系ISO 9001质量管理体系，也就是关注产品的质量，合格、准时交付，往往忽视过程和体系以及组织于外界大环境的联系。搞得好的，通过过程控制来预防产品出问题，根本不清楚这些问题的根源在什么地方。我想，为什么在某些组织中，同样的质量问题、安全事故反复发生。根本原因是领导只专注于个别的“事件”，而没有注意系统整体结构的根本原因。每当问题发生，分析原因时，首先是“归罪于外（智障之二）/viewthread.php?tid=25056&highlight=”，把原因归咎于外部；分析内部原因时，往往会归咎到人。认为人是犯错误的根本原因。出了问题就处理人，没有从系统整体结构上去分析。人员的选择、培训、监督、考核等系统有没有问题？除了人员以外，还有其他什么系统原因？因此，针对问题、事故处理的结果，人员反复更替，问题重复发生。 圣吉说，专注于个别事件似乎是人类进化过程所养成的一种习性。当山顶洞人在思考怎样求生存时，他第一关心的，绝不是宇宙万物如何运行，而是警觉和抵御老虎来袭的能力。然而，今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。例如军备竞赛、环境的恶化、公共教育制度的腐蚀，产品质量的下降，令人忧虑的是，这些都是缓慢形成的（智障之五：习而不察缓慢而来的致命威胁）。 我体会，任何事物的发展都是由量变到质变的。当事物发展处于量变阶段，从外表上看，好像没有什么变化，还是老样子。实际上，事物已经在慢慢地变化着。当达到质变阶段的时候，即使有一个小小的引子，就会爆发显著的变化。这种小小引子在量变阶段无论如何是不可能发生这么大的变化的。于是，人们会感到茫然，不可思议。事物通过质变会产生新的事物。然后，再进入量变阶段。如此反复进行。要想避免突发事件的发生，就必须做好量变阶段的工作，主动进行变革，以适应事物的发展规律。 我感到，谈到新事物，创新，人们往往会想到产品的创新，服务的重新。这也是关注“事件”的表现。因为，产品和服务在ISO9001质量管理体系中就是属于过程的结果，是“事件”这个层次。很少有人想到组织系统（包括组织机构和员工思想、观念上）的创新。这是专注系统和使命层次。圣吉说，如果人们的思考充满着短期的事件，那么在这个组织中便难以持续创造性的学习。 有效的学习只有结合实践进行的。当我们认识到事物发展的这个量变到质变规律以后，应当主动运用系统思考。把组织自己放在更大系统中去考虑组织的作用。主动变革自己的思想和观念，以适应周围环境大系统的变化。每当我们处理某一个“事件”的时候，一定要从组织的愿景（从长远而不是短暂的）出发，运用系统思考来采取措施。要认识到，变动系统中任何一个因素，有可能会影响其他因素的发展。而且，有些影响并不是“立竿见影”，当场就能见到的。有一定的迟后现象；反之，有些立竿见影的措施，从短期看来是有效果的，但是，从长远来看，反而会使问题更加严重。我们应当利用现有的知识和经验，去发现系统中存在的共同关键因素，它们是一些“四两拨千斤”的杠杆支点。从系统上创新，以适应周围环境的变化。 一旦我们从思想上认识到这一点，就能主动去适应社会的变革，精神上的被动压力就会变成主动进攻力。圣吉把这个力叫愿景和现实之间的张力。第五智障：煮青蛙的故事前言 本文是学习彼得-圣吉第五项修炼的心得。我们前面介绍过，专注事件（学习智障之四）是只关注过程的结果，对过程本身和过程背后为什么会有这样结果的系统没加关注，于是，一旦事情发生问题以后，往往会归罪于外（智障之二）。为什么会出现这种情况，那是因为，对缓缓而来的致命威胁视而不见。这是本文讨论的学习智障之五煮青蛙的故事。如有不妥，请批评指正。 圣吉发现，导致许多公司失败的原因，常常是对缓缓而来的致命威胁视而不见。他用一个煮青蛙的寓言来说明。如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻蹦出来。如果你把青蛙放进温水中，不去惊动它，它会呆着不动。你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙显得若无其事，甚至自得其乐。当温度继续慢慢上升，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。尽管没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮死。为什么会这样？因为青蛙感应生存威胁的器官只能感应出环境的激烈变化，而不能感应缓慢、渐进的变化。 圣吉认为，类似事情发生在美国的汽车业。60年代、美国汽车占有绝大部分北美市场。但是，情况在慢慢地变化。1962年日本车在美国市场的占有率低于4，美国汽车厂商完全没有把它看作生存的威胁。1967年接近10时，还没正视。1974年接近15时，还是悠然自在。80年代初上升到21.3。开始认真检讨了。1989年接近30，美国车只剩60左右。美国车这只青蛙是否有力气从热水中爬出来，仍有待观察。 我体会，任何事物的发展都是由量变到质变的。当您和您的对立方组成一个系统的时候，双方力量都是在变化的。当这个系统的发展处于量变阶段，变化是很慢的，从外表上看不出来。当一方力量达到或者超过另外一方的时候，系统就开始进入质变阶段。我们必须对系统的变化和发展趋势加以监视。必要时采取对策。 圣吉认为，为了能看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。我们的头脑习惯于对较快频率的反映，很难察觉较慢的频率。除非我们学会放慢速度去察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。 我体会，这个学习智障不但适用于大的系统，对个人的发展，也同样适用。一方面，要注意，防微杜渐，不要养成不良的习惯。另一方面，应当建立自己的愿景，从实际出发，立下长远的志向，把自己的愿景和组织的愿景结合起来。在日常的工作和学习中为实行自己宏伟目标积累知识和经验。慢慢地，慢慢地提高自己的能力，一旦条件具备，就能实现自己的愿景了。第六智障：从经验学习的错觉前言 本文是学习彼得-圣吉第五项修炼的心得。如有不妥，请批评指正。 当今的竞争，归根结底不是人才竞争，而是组织学习力（包括学习动力、能力和毅力）的竞争。大部分组织学习能力不强的原因是多方面的。圣吉认为有七种组织学习智障是致命的。其中第六种是从经验学习的错觉 圣吉说，最强有力的学习来自直接经验。我们从小通过直接的经验来学习吃、爬、走和沟通。当我们采取某个行动之后，先看看后果，如果不对，再改变行动。假如我们采取的行动，当场不能观察到后果的话，怎么学？如果行动后果要隔一段时间以后才能见到，或者不能在直接相关的部门见到，我们如何从经验学习？可见，从经验学习受到时空条件的限制。任何行动在时空上都有一定的有效范围，在此范围内，我们可以评估行动是否有效；当行动的后果超出了这个范围，就不可能从直接经验中学习了。 圣吉提出，组织学习也会遇到同样的困境。当然，最好能从直接经验学习，但是，有许多重要决定的后果，无法从直接经验学习。往往有些组织所作的重大决定，对整个系统的影响，会长达几年或几十年。譬如研制开发部门所作的决定，首当其冲受到影响的是营销和制造部门。对新的生产设施和新工艺流程所作的投资，它们对产品质量和及时交货可靠性的影响，可能会长达十年或更久。新提拔的领导者，对于策略与组织气氛的塑造，会有更长时间的影响。以上都是难以通过尝试，从错误中得到学习的例子。如果一个循环的周期超过一年或者两年，就难以看出其反复出现的现象，因而难以从中学习。正如系统思考研究者考夫曼所举的例子：“当某一个行业发生人力过剩时，每一个人都在谈论人力供过于求的情况，年轻人被诱离开这个作业。几年之后反会造成这种人才供不应求的情况，年轻人又被吸进这个领域，再次呈现供过于求。显然，开始训练人才的最好时机，是人力市场达到饱和的时候，这样，当训练完成时，供应不足的情况正好开始发生”。 圣吉还说，传统的组织把自己分割成几个部门，分别去克服难题。他们按各个职能设立的层级结构，让人们更易于掌握。但是，这种层级结构层次越来越多，机构越来越大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟。如何消除组织内部各个职能机构之间的鸿沟，将是每家公司最迫切，也是最困难的工作。 我认为，圣吉在这里只提出问题，没有提出解决问题的方法。人类的知识分两大类：理论知识和实践知识。圣吉只提到了后者。实践知识上升成为理论知识。当今科学技术非常发达，人类已经能够利用现有的理论知识把人送上月球，利用人造物体考察其他星体了。对于圣吉提到的，“一个循环的周期超过一年或者两年，就难以看出其中反复出现的现象，因而难以从中学习”的地方，现在也可以通过仪器、设备和人造的环境来试验，譬如，电子计算机进行模拟试验，验证理论的正确性，反过来再用理论指导新的行动。只要当时的环境条件和该理论知识建立时所处的环境条件基本相同就可以了。 我认为，“从经验学习的错觉”应当是这样去认识：过去通过实践取得的知识，由于当代科学技术的发展，客观实际情况已经发生变化，我们必须主动思考，这些观念和做法是否还适用，是否有必须主动改变了。如果我们不顾当时、当地的客观环境，强行照搬过去成功的经验，这就是“从经验学习的错觉”。 人们的行为分为两类，一类是意识支配的，另外一类是潜在意识支配的。从实践中学习得到的知识，通常是通过实践检验得到以后，让有意识的行为转化成潜意识的行为。好比我们呼吸、吃饭下咽等动作，学会开汽车和骑自行车的动作等。如果我们对圣吉第五项修炼中提到的那些修炼行为，也能通过实践，从有意识的修炼转化为潜意识支配的行为的话，修炼就达到了高度的境界，而这个境界是没有止境的。第七智障：管理团队的迷思前言 本文是学习彼得-圣吉第五项修炼的心得。如有不妥，请批评指正。 对一个组织来说，前面介绍的组织学习六种智障，汇总反映成第七种智障管理团队的迷思。 圣吉关于管理团队迷思有如下的描述：一般认为，能面对各种困境挑战的，应该是管理团队。通常认为，管理团队是由来自不同职能