对企业成本领先战略的思考.doc

王丽Page 11 对企业成本领先战略的思考 对企业成本领先战略的思考对企业成本领先战略的思考（On the Business Of Cost Leadership Strategy）Xx学校班级摘要：中小企业就是促进我国国民经济和社会发展的重要力量。中小企业无论在资金、规模、人力上都不具有优势。但是通过成本领先战略对企业有效提高竞争力具有重要的意义。当今的市场竞争日趋激烈，要在激烈的竞争中占有优势，立于不败之地，可以采用的途径之一是通过降低企业的运营成本,以相对较低的产品或服务价格来切入市场,从而提高企业的市场占有率,增加企业的利润。该篇提到的成本领先战略在企业竞争策略中地位非常重要，运用好成本领先战略，可以发挥企业的优势，使企业在竞争中获得发展。该篇以竞争战略中的成本领先战略为出发点，通过分析这一基本战略的本质涵义、优缺点及其影响因素，从挖掘成本驱动因素和重构企业价值链两方面阐述了如何实施成本领先战略。 关键词：成本领先战略; 成本驱动因素重; 构企业价值链Abstract：SME is to promote economic and social development in China a major force. SMEs in terms of capital, scale, do not have the manpower advantage. However, the cost leadership strategy by effectively improve the competitiveness of enterprises of great significance. Todays increasingly competitive market, fierce competition in dominant, invincible, you can use one of the ways is by reducing the companys operating costs, relatively low prices of products or services into the market, to increase their market share and increase profits. This article mentioned the cost leadership strategy in the enterprise competitive position strategy is very importantGood use of cost leadership strategy, can play the advantages of enterprises so that enterprises in the competition can be developed. This competitive strategy of cost leadership strategy as the starting point, the basic strategy by analyzing the nature of meaning, advantages and disadvantages of factors, cost drivers from the excavation and reconstruction of both the enterprise value chain describes how to implement cost leadership strategy.Keyword:Cost leadership strategy; Cost drivers; reconstruction enterprise value chain目 录引言1一、成本领先战略的本质涵义1二、成本领先战略的理论依据1三、成本领先战略的影响因素2四、成本领先战略的风险2五、成本领先战略的使用条件2六、成本领先战略的竞争优势3七、成本领先战略的缺点3八、成本领先战略的实施分析4九、获得成本领先战略的方法5十、案例6结论7参考文献8致谢8引言21世纪，越来越多的企业认识到，企业间的竞争，从对自然资源的竞争，资金的竞争，到产品的竞争已趋于白热化，只有成本的竞争才是终极的竞争资源，它具有可开发、可再生的特性，是企业不可复制的核心竞争优势。当今社会，价格优势已不复存在，成本问题应该渗透到企业的每个角落，在同等价格条件下如何争取成本制胜成为企业的法宝。笔者认为，可以从两个方面入手：一是挖掘企业成本驱动因素，哪些成本为主要成本，哪些有改进潜力；二是优化企业价值链，包括删减复杂价值链环节，简化部分环节或替换部分价值链环节，进行价值链流程再造。一、成本领先战略的本质涵义成本领先战略的实质是在满足顾客认为最重要的产品特征和服务的前提下，实现相对竞争对手的可持续性成本优势，其结果是顾客受益，企业赢得市场。成本领先战略是构建竞争优势的基础，是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。二、成本领先战略的理论依据成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本也会随之下降，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，降低了单位产品的成本，为企业带来效益。三、成本领先战略的影响因素影响企业成本领先优势的因素有两个：产品功能和产品成本。只要在某一层次的市场中，产品功能确定的情况下，产品的成本足够低，企业就具有了成本领先优势。四、成本领先战略的风险1、生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源。2、行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以便低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。3、由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。4、受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本价格优势，从而不能与采用其它竞争战略的企业相竞争。案例：成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本措施等取得过所向无敌的成本领先地位。五、成本领先战略的使用条件1、卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈2、行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品3、获得对购买者有价值的差别化的途径不多4、绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的5、消费者具有较强的降价谈判能力六、成本领先战略的竞争优势1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下、企业仍能获利。2.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。3.当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。4.企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。5.在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其它企业处于更有利的地位。七、成本领先战略的缺点1.投资大。先进的设备、高效率才能保证低成本。2.风险大。成本领先战略的风险在于生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或学习经验变得无效，变成无效用的资源；是行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的设备，以更低的成本起点参与竞争；是采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而丧失预见产品市场变化的能力；是外界环境的变化如通货膨胀等，降低产品成本-价格优势。3.企业注意力集中于成本，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，极有可能被采用差别化战略的企业打败。八、成本领先战略的实施分析企业要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是挖掘企业成本驱动因素；另一种是优化企业价值链。（一） 成本驱动因素：企业在获得成本中占有重大比例的价值活动中，研究气驱动因素，获得优势。1.规模经济。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本也会随之下降，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。目前我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，与规模有着重大关系。 2学习及经验曲线效应。随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，降低了单位产品的成本，为企业带来效益。3.关键资源的投入成本。开展价值链活动的成本部分取决于企业购买关键资源的投入所造成的成本，很多企业与供应商建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时，建立采购比价系统、增大采购透明度以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。4.企业内业务单元的协作与配合实现资源共享。低成本高市场占有率高利润更新快高成本低市场占有率低利润更新慢（二） 重构企业价值链：企业采用不同的、效率更高的方法来设计、生产、分销或销售商品。1.简化产品型成本领先竞争战略。2.改进设计型成本领先竞争战略。3.材料节约型成本领先竞争战略。4.人工费用降低型成本领先竞争战略。5.生产创新及自动化型成本领先竞争战略。“创新”是一条永远不变的市场竞争法则，技术革新或革命，生产设备的现代化，会大幅度降低成本。如福特汽车通过采用流水生产方式大大降低了成本。6.营销和管理费用降低型成本领先竞争战略。九、获得成本领先战略的方法1.利用规模降价效益：成本与价格之间的关系决定企业的赢利性。多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关，但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决条件。2.充分利用生产能力：市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化；固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。3.产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化。4.降低输入成本：接近原材料、零配件、人力、市场。5.采用先进的工艺6通过战略设计获得低成本地位：西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装7.通过价格策略扩大采购规模，从而获得低成本地位8根据市场价格逆向确定生产规模。十、案例格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30)，达到60以上，1998年5月市场占有率达到73.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使市场占有率总体提高10以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。