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从产业链占位到生态圈经营 Post By：2010-4-24 9:21:05 中国企业下一步发展，在于认清产业链的变化趋势：产业链占位已经远远不够，企业要经营好自己的生态圈。 改革开放的中国三十年，给世界最大的印象，恐怕就是世界各国的产品市场上充满了MADE IN CHINA的印记。对此，有许多人惊叹于中国企业发展的速度，也有许多人叹惜于中国企业在国际市场分工中处于产业链下游的弱势地位。在“中国制造”还是“中国加工”这两个概念的辩论还未落定之时，另一种现象悄然而现，加工业企业出现逃离中国的苗头，向劳动力成本和社会责任成本更低的东南亚国家转移。一时之间，加工企业逃离中国成为近期的热门话题，中国企业在未来三十年中如何在国际经济领域中形成新占位，成为迫切需要思考的话题。 中国企业下一步发展，在于认清产业链的变化趋势，产业链占位不是不重要，而是已经远远不够，如果用一个新的词汇来代替的话，那就是企业要经营好自己的生态圈。 产业链占位渐成过去 一个完整的产业链包括原材料加工、中间产品生产、制成品组装、销售、服务等多个环节。在传统产业链中，哪家企业在某一环节占据了绝对优势位置，就具有了话语权，如英特尔、微软等。传统产业链中，上下游之间是博弈和谈判的关系，产业链之间的博弈是妨碍产业链整体利益的重大问题。 世界产业链一直在变迁，从作坊生产到大工业生产，再到大规模定制，直到个性化定制，带来了产业的巨大变迁。在中国，产业链中各企业除了业内企业自身发展迅速，不断有新的加入者外，还出现以下趋势。 1.产业链纵向整合趋势。如乳品行业从卖牛奶、冰淇淋到养牛、占草场，石化行业从化工到炼油、采油甚至勘探等。 2.产业链出现强烈的横向整合趋势。中国钢铁业面临的铁矿石谈判就是一例，导致中国企业钢铁必然又一轮的整合。 3.产业链出现创新分解趋势，如电信业，增值服务的大量出现，大量的信息服务提供商进入该领域，与中国电信、中国移动等形成共生关系；国有企业如首都机场集团分离出大批企业，形成企业群经营态势。 4.不同产业链间出现融合。相近行业出现融合，家电业与IT业越来越难区分，你中有我，我中有你。不同行业出现互补，综合购物中心打破了餐饮、娱乐、商贸的界限。 产业链的这些内外部环境的变化，威胁了市场中的强势企业的占位经营，但对资源能力尚不强大的众多中国企业来说，则产生了与强大企业竞争的发展机会。 虚拟化拓展核心竞争力 尽管不能通过产业链独家占位称雄一世，中国企业仍要努力建立和保持企业核心竞争力，以保持企业的长期发展。核心竞争力的本质是企业在短期及长期性资源优化配置中，使企业的资源配置于创造最大化价值环节的能力，因此企业的价值链管理至关重要。在无法通过占位形成长期优势的情况下，企业要关注的就是建立自己的生态系统，关注系统内的每一个主体的和谐共存，从而关注系统的长期生存与发展，并日渐强大。 多年来工业化企业管理经验的积累以及行政体系的完善，使中国企业能够管好企业内部价值链运作，然而一旦将管理外延，则力不从心了。而在新的产业形势下，企业价值链进行产业延伸，将产业链上更多成员纳入自身企业价值链中，产业链上成员不再是博弈对象，而是作为同一生态圈的共生者，一起维护自己这个产业链的生存、发展、创新，每一个企业要把自己当作与其他成员平等的主人，关注生态圈的经营。在这种模式下，企业不再是仅仅关注实体企业内部，而是要按虚拟企业模式运作整个产业链，在产业链上建立起核心竞争力，而非在某一个产业链节上建立核心竞争力。 虚拟企业是对泰罗制、福特制为标志的传统企业模式的巨大创新，所具有的高度柔性和快速反应能力满足了人们对产品的品种与规格、花色式样等提出的多样化和个性化要求。虚拟企业是多职能动态组合的价值链，整个虚拟企业的基本组成部分包括企业的“上游”各方如供应商和“下游”各方如销售商和顾客以及合作企业等，形成一个完整链条，从而使企业的产品开发、生产、销售、服务等整体功能价值范围增大，实现价值的最优配置。 从产业集群中寻找生态圈 企业虚拟化经营的成功与否，关键在于形成产业集群效应。产业集群的产生并不仅仅是政府主导，它的产生有应市场力量自发形成、政府投资、政府和市场共同作用三种途径。我国在计划经济下东北等老工业基地是由政府直接投资企业形成的。中关村IT产业群是政府的产业政策引导和工业园区建设形成的。而波音公司以其企业自身实力，形成了两万多个供应商的一个庞大的产业集群，为其带来了全球竞争力。对许多中国企业而言，只是被动接受产业集群的概念，被动地享受产业集群的优点，并未主动去创建或参与创建自身相关的产业集群。目前，随着经济全球化发展，市场风险、政策风险、法律风险、贸易壁垒等，企业环境越来越难以预测，企业面对越来越多的不确定性。对于正在真正进入全球化市场的中国企业而言，增强灵活性，通过把价值链分割成一个一个的环节分包给中小企业的虚拟生产模式是必须采取的措施。目前我国企业产业集群的发展环境和西方发达国家还是有一定差距的，许多中国企业还是处于小而全的状态。随着企业虚拟化经营的范围的扩大，企业生态圈内的成员越多，这个生态圈将越稳定，并发挥出越来越大的优势。 建立生态圈途径 建立一个自身的生态圈，对不同企业而言方式不同，可以选择的方向有以下几种： 1.纵向分布。比如，在大型企业存在的情况下，寻求大量中小企业作为其配套，形成了龙头企业和配套企业之间密切合作的产业集群。这一类生态圈相对最为稳定，且生命力更强，是当前大多数国内龙头集团应该考虑的。 2.横向分布。采取合作竞争的方式，与同行业企业建立战略联盟和伙伴关系，实行灵活的专业化生产。比如瑞士钟表集团，就是结合了瑞士的众多传统制表作坊，与香港、日本钟表企业竞争，牢牢控制了世界钟表业的高端市场。目前中国的平价快捷酒店在这方面已经形成了一定的经验。 3.聚集成市。在传统的手工业或劳动密集型的传统工业中，选择有大量中小企业集中的空间，形成一个有机联系的市场组织网络，如浙江的拉链之乡、电动工具之乡、皮包之乡等。 4.技术共享。依托地方的科研力量，如著名大学和科研机构，建立合作关系。如在中关村大量与北大、清华、北航、北理工同生的高科技企业等。目前对大多数企业而言，科研是重要的，但完全要自己去投入是不可能的，尤其是在基础科研领域，应更多地与相关机构合作，调用社会科研力量，自身形成项目管理能力和技术资源组织能力、市场应用能力。 5.联合行动。对于中小企业厂商，可通过这种方式进行有意识的合作，而形