非正式组织管理.doc

非正式组织：特征、作用与管理 基于中国文化情境的视角内容简介：员工情感和归属方面的需要，使企业中存在着数量众多、类型各异的非正式组织。在中国，由于集体主义、家族本位、人道亲亲文化的影响，企业中非正式组织更显示出一些独有的特征，如血缘人情关系广泛渗透、有自身的特殊利益诉求，以及与正式组织深度交织等。非正式组织性质和特征决定了其对正式组织的作用是复杂的、多向度的，在许多情况下甚至是消极的。能否对非正式组织实施有效的管理，考验着中国企业管理者的领导能力和管理智慧。关键词：企业，正式组织，非正式组织管理者的任务，就是借助于正式组织去行使职权，配置资源，实现管理目标。但各种非正式组织的大量存在，又对正式组织的运行效率和管理目标的实现产生着不可低估的影响。能否正确认识非正式组织的特征与作用，处理好正式组织和非正式组织的关系，特别是结合中国特殊的社会、历史和文化情境，对非正式组织实施有效管理，考验着中国企业管理者的领导能力和管理智慧。一、非正式组织的一般性特征20世纪30年代，著名管理学家梅奥（George . Elton . Mayo）通过管理实验发现，企业员工都是“社会的人”，有着归属、被关爱等复杂的精神和心理需求，因此，他们来到职场所寻求的就不仅仅是收入的来源，还有精神和心理需求的满足。员工的这些需求，必然导致企业中非正式组织的广泛存在，并对企业生产率产生着重要影响。嗣后，巴纳德（Chester . I . Barnard）在其经理人员的职能一书中，正式提出了“非正式组织”的概念，并简要阐述了非正式组织与正式组织的关系，使非正式组织成为管理学研究中的一个重要问题。“非正式组织”是相对于正式组织而言的。按照巴纳德在经理人员的职能一书中的定义，正式组织是指“有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系” ，其特征是：1、是管理者根据组织目标和管理任务的需要有意识地构建的；2、是有明确的组织分工和组织化的协调机制的；3、是按组织制度的规范按程序运行的。与正式组织不同，巴纳德认为，非正式组织则是人们无意识、无目的但却持续或反复地进行接触和相互作用而产生的，“是一种没有固定形态的、密度经常变化的集合体”。由于巴纳德主要侧重于正式组织管理的研究，对非正式组织的论述着墨并不多。根据笔者的观察和研究，非正式组织有以下几个方面的重要特征：其一、自发性。非正式组织并不是管理者有意识去建构的，尽管管理者可能也是某个非正式组织的一个成员。大多数非正式组织形成于某一人群情感上的共同需要，这些共同需要可能源自于某一人群的生理、心理、经济、社会和文化以及个人经历等等相同的背景，如相近的年龄、共同的爱好、相同的出生地和受教育的经历等等。这些相同的背景和经历，会使群体的成员有更多的共同语言、更强的相互交流和相互合作的意愿。久而久之，群体成员的交往就会自发地形成一个带有组织性的非正式团体，逐渐形成接近一致甚至共同的态度、情感和行为习惯。其二、盲目性。由于非正式组织主要产生于满足组织成员情感的需要，因此并没有明确的目的性。非正式组织有各种类型，人们结成非正式组织，或者是出于某些共同的爱好，或者是为了交流生活中的信息，或者是纯粹为了有一个发泄情绪的场所。所有这些集中到一点，就是为了在集体中找到友谊和归属，满足其作为“社会的人”的情感需要。由于这种情感需要复杂而多变，每个人需要的性质与程度又不尽相同，相互之间不存在心理契约，因此非正式组织并不稳固，更缺少一个长期明确的共同目标。其三、非程序性。情感是非理性、非逻辑的，建立在情感需要基础上的非正式组织也必然是非逻辑的。这种非逻辑的特征具体表现为非正式组织一般并没有一个明晰的权力和组织架构，没有一套程序化的运作方式。一个人有可能凭借其年长、在某些方面有资历或在人格方面有良好的口碑，就自然成为非正组织的领袖或骨干。非正式组织成员可能会有一致性的行动，但这种行动并非像正式组织那样来源于岗位的任务分工和授权，而是来源于对非正式组织领袖人格魅力的认可和同伴间关系的压力。二、中国文化情境下的非正式组织非正式组织以上这些特征，都是一般性的，即任何企业的非正式组织所共有的。由于社会、历史和文化的具体情境不同，在不同国家，企业中的非正式组织除去一般性特征之外，还会有其他一些特殊性的表现，这是企业管理者更应该予以特别注意的。在中国，由于以集体主义、家族本位、人道亲亲为特征的文化的悠久影响，企业中非正式组织更显示出了一些独有而鲜明的特征。第一、企业外社会关系的深度嵌入。企业是一个经济组织，同时也是一个社会组织，企业外的各种社会关系不免深深嵌入到企业的组织中。但中国的特殊性在于：由于历史、社会和文化方面的特殊性，嵌入到企业中的社会关系具有很强烈家族血缘性色彩。这反映到企业内群体的特征上，就是一些非正式组织是基于其部分成员的家族血缘关系而形成的。一些群体成员之间即使没有血缘关系，也存在着模拟血缘关系，以亲缘、地缘或学缘关系结成非正式组织。家族血缘性的深度嵌入，使中国企业中的非正式组织具有某种等级性特征，亲缘和地缘中的父辈，学缘中的师长，自然成为非正式组织的核心和领袖。至于那些只是为了满足共同爱好，甚至纯粹为了满足饮酒、打牌等生活嗜好而形成的非正式组织，其成员往往也都以兄弟相称，同样具有模拟血缘关系的特征。中国企业中非正式组织的这一特征，在更大程度上满足了部分组织成员的情感需要，但也使正式组织和非正式组织的关系处于一种更为微妙和敏感的状态，给企业管理带来更为严峻的挑战。第二、具有自身的特殊利益。西方学者所揭示的企业中的非正式组织，多是基于满足组织成员情感的需要而形成的，很少有直接的功利性目的。企业中非正式组织的存在及其与正式组织的关系性质，可能会对企业的效率产生影响，但其与企业并没有直接的利益冲突。但在中国，企业中的一些非正式组织往往带有谋取其自身特殊利益的特征。一些非正式组织在初期可能并没有谋取自身特殊利益的企图，但久而久之，就会表现出明显的利益诉求，进而形成利益群体。更为严重的是，这些带有利益性目的的非正式组织，往往会在正式组织中寻找代理人或代言人，借以表达其利益诉求，而一些正式组织的管理者，也有可能就是这些非正式组织的重要成员。第三、在企业中跨部门广泛弥漫。企业管理的一项重要职能是实现部门之间的配合与协调，在中国的集体主义和人道亲亲的文化传统下，这种部门之间的协调极容易导致跨部门的非正式组织的存在。换言之，在中国企业中，非正式组织具有跨部门弥漫的特征，形成了“影子部门”或“第三部门”。由于成员包括了诸多正式职能部门的成员，这些“影子部门”就有条件获得和传布来源于不同部门的更为广泛的企业信息。同时，由于一些信息对于企业来说是尚未公开的，信息的都是在私下交流和传布的，并且在交流和传布过程中被不断添加内容，就不免会在企业内引起各种猜测和反响，形成左右人们情绪的舆论力量，从而最终影响到企业的决策。第四、与正式组织交织甚至重合。在中国，企业的非正式组织与正式组织往往交织在一起，极端的情况下两者甚至完全重合。所谓重合，就是正式组织的成员同时结成了一个非正式组织，或正式组织是基于非正式组织的某种特殊关系而构建起来的。在后一种类型的非正式组织，最具典型性的就是家族企业。中国的家族企业，正式组织大多是基于成员间的血缘关系而建立的，这是非正式组织中的一种特殊类型，不在本文论述之列。需要我们注意的是前一种类型的非正式组织，在这类非正式组织中，成员之间并不具有血缘关系，但却具有鲜明的血缘关系的特征，并与正式组织存在着某种程度的重合，部门的成员，明里是同志同事，暗里则是结拜兄弟。三、非正式组织的双重作用企业是一个正式组织，企业的正常运行首先依赖于企业内正式的职能结构和程序化的制度安排。但任何一种看似完善的职能结构和制度，都不能涵盖人们的全部行为领域，都难以解决人际间的谅解、默契和人的情感归宿问题。因此，在正式职能结构和制度调节不到的地方，非正式组织便有了存在和发挥作用空间。例如，在正式决策程序中持不同意见而又相持不下的双方，就可以通过非正组织进行沟通并达成谅解；离开正式岗位的资深人士，退休的高管人员，不能在正式组织结构中继续扮演角色，但仍可以在非正式组织中获得自尊；虽然按正式组织的分工没有相关的责任和义务，但非正式组织成员之间的兄弟情谊也可使人甘效犬马。关于非正式组织的作用，巴纳德曾经作出三点概括：1、交流信息；2、通过对协作意愿的调节，维护正式组织内部的团结；3、维护个人的自尊心。“非正式组织作为信息交流、凝聚和保护个人人格的手段，是正式组织的运营所必需的” 。巴纳德的概括，揭示了非正式组织粘合组织内人际关系和满足组织成员情感需要的两个主要功能，肯定了正式组织所具有的正向的积极的作用。但是，非正式组织自身的特征决定了其对于正式组织的作用是复杂的、多向度的，在许多情况下甚至是消极的。在中国的文化情境下，这种消极的甚或相反的作用主要有：其一，干扰企业的目标在自然状态下，非正式组织目标与正式组织目标相一致的情况非常少，多数情况是不一致甚至相反。因此，当非正式组织追求自身目标时，必然会对正式组织的目标产生干扰。企业目标的实现要求企业有效地利用其人力、物力、财力等各种资源。在理想的情况下，这些资源应全部为正式组织所用，或者虽然部分为非正式组织所用，但能够服从于正式组织的目标。但非正式组织对自身目标的追求，却会或多或少地占用企业的资源，从而影响企业目标的实现。另外，如果非正式组织已经形成了“影子部门”，并且如上所述，与正式组织展开信息、舆论和民情竞争，更会严重阻碍企业决策的实施，使企业的发展偏离正确的轨道。其二，谋求自身的特殊利益中国企业中非正式组织的一些特征，使之与企业有着直接的利益冲突，其主要表现就是直接向企业提出利益要求，或者在正式组织中寻找代理人或代言人，借以间接地表达其利益诉求。当管理者成为某些非正式组织的代言人，或者本身就是某些非正式组织的重要成员时，他们就会在有关利益分配的决策中倾向于这些非正式组织，使之额外受惠于企业的某些特殊政策，获得特殊利益。企业管理者必须十分警惕这种状况的出现，因为这不仅会使企业的整体利益受损，而且会使管理层产生分裂，并导致企业内部恶性竞争。其三，改变正式组织的性质企业的非正式组织与正式组织相互交织甚至完全重合，将使正式组织的性质发生蜕变。特别是当这种重合性存在于高级管理层面时，企业实际上是由非正式组织掌控的，非正式组织的一切行动都可以借助于正式组织的名义去实施。在这种情况下，正式组织事实上已经变成了非正式组织的伪装和道具，沦为非正式组织谋取自身特殊利益的合法性外衣。四、非正式组织的管理非正式组织的管理并不是一个新议题。在管理学发展史上，无论是梅奥还是巴纳德，都提到了对非正式组织管理的重要性，也都分析了非正式组织的特征并给出了管理的对策和建议，如培养管理者的人际关系技能，学会了解人们的非逻辑行为和情感，维持正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间的平衡。但这些分析和建议都以西方的文化情境为背景的，并且比较粗略。相较之下，中国企业的管理者更应从中国文化的特殊情境出发，在吸收上述对策和建议的同时，针对中国企业中非正式组织的一些独有特征来进行管理。首先，管理者应正视并容忍非正式组织的存在，并且要特别注意中国企业中的非正式组织的文化特性。企业既是一个经济组织，同时也是一个社会组织，这就决定了无论是企业还是其他类型的组织，非正式组织的存在都是管理者不能回避的事实。“所有正式组织中都存在着非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织则是提供活力所必需的”。能否有效地对非正式组织实施管理，关系到企业组织机体的健康和企业运行的效率。尤其是中国的企业，深深渗透着血缘和人情，组织结构中交织着各种利益关系，使非正式组织呈现出非常复杂状的形态，更考验着管理者的领导能力和技巧。如果说，在西方国家，非正式组织管理的核心问题是调整组织成员的情绪和心境，那么，在中国则主要是调整组织成员间的人际关系和物质利益。其次，管理者须认识到非正式组织作用的复杂性，对之加以有效利用，使之为实现正式组织的目标服务。非正式组织作用的复杂性，根源于非正式组织与正式组织目标间的复杂关系。大体说来，当非正式组织的目标与正式组织一致或基本一致时，其作用就会是积极的、正向的；当两者的目标不一致时，其作用就会是消极的甚至是相反的。对非正式组织实施管理，就是要抑制其消极作用，发挥其积极作用。管理的方式之一，就是管理者积极参加到非正式组织中去，并尽可能成为非正式组织成员的情感中心，将非正式组织成员的情感和利益诉求引导到为正式组织目标服务的方向上。需要注意是，管理者参加并利用非正式组织，绝不意味着可以用非正式组织替代正式组织。管理者必须记住：依赖于正式组织，是其管理行为合法性的基础，在任何一种情况下，管理者都不能借助非正式组织去执行正式组织的职能。第三，管理者应重视管理制度和企业文化建设，以完善的制度限制非正式组织的消极作用，用丰富健康的企业文化满足员工的精神需求。非正式组织的一些消极作用，如干扰企业目标、谋取自身的特殊利益、改变正式组织的性质等等，之所以有市场，主要原因是正式组织本身制度不健全，功能有欠缺。残缺的制度会迫使管理者在正式组织之外去寻找管理资源，而管理者为谋求权力和私利更会向非正式组织的消极行为妥协，甚至借用非正式组织的