【培训课件】以结果为导向的思维训练.ppt

以结果为导向的思维模式 主讲 李安 案例1 70颗撞钉的故事案例2 俄罗斯人种树案例2 买火车票的故事 案例讨论 案例1 70颗撞钉的故事 顺德纺织集团在9月份的时候 接了一个合同 有一个款需要打五种撞钉 合共70颗的 其中有两种撞钉打破衣服的机率特别高 成功率只有60 当时有个跟单 小郑主动承担这项工作 思考 你为了完成任务 会怎么做 案例1 70颗撞钉的故事 1 协调客户看方案能否改 客户说70颗撞钉的拼图是卖点 2 选了三家合作厂家 做撞钉模具来实验 选定一家后派了专门技术人员来解决了这样的两种撞钉的问题 3 就在最后出货的时候 其中一种原来认为没有问题的撞钉出问题了 最后造成交货延期 造成损失一万八千元 1 批评一下 但鼓励他的精神 大多数中国公司的选择 2 要他承担责任 一个对他而言很大的损失 无论你是出于多么好心 两种选择 推荐选择 小郑因个人原因 没有给公司提供合格的结果 造成公司经济上的损失 按照公司制度进行了处罚 我们要鼓励真正敢于承担责任的人 在1个月后小郑提升为部门主管 技术系列也变为了高级跟单 1 这个事情没人去做 但那只是发展问题 走慢而已 2 如果我们不是以结果为导向 没有人为结果负责 就会出现下次一个好心的员工犯更大的错 他是好心 但公司损失巨大 公司却会死 在走得慢与死之间 你选择什么 中国公司大部分选择后者 而我们选择前者 建议 态度与结果是两个独立的系统 我们表扬勇于承担责任的人 但同时我们处罚没有提供结果的人 结论 不求最好 但求最累 只有苦劳 没有功劳 所以 这些都不是结果 拼命 结果苦劳 结果加班 结果 重要结论一 态度不等于结果 俄罗斯人种树的故事 他高兴 因为他做了他认为对的事情 A 挖坑B 放树C 培土 三个人 两个人 结果会如何 A B C 植树 A 挖坑B 放树C 培土 A B C 植树 A对职责 任务 负责 C对职责 任务 负责 没人对结果负责 都对流程负责 谁对结果负责 职责是对工作范围和边界的抽象概括 没有结果意识 职责就是一纸空文 重要结论二 职责不等于结果 再看看案例2的故事 买火车票的故事 今年五一节 XX医疗设备公司要派10个人去南京参加一个展会 每逢节日 铁路客运就非常紧张 旅游旺地更是如此4月27号 预售的第一天 一大早 公司老板就派小刘去火车站买车票 过了很久 小刘满头大汗的回来了 说 售票处人太多了 我挤了半天 排了3个小时才轮到我 但是窗口的所有火车票 包括软卧 硬卧 硬座都卖完了 没办法 我只好回来了 老板非常生气 将小刘训了一顿 说他真不会办事 小刘感到很是委屈 心想 我辛苦了一早上 的确是没票了 为什么还要怨我 1 老板为什么会批评小刘 2 如果你是小刘 老板派你去火车站去买票 请问你会怎么做 小张怎么做的 老板又派小张去火车站看看 小张过了好长一段时间才回来 他的回答是 火车票确实卖完了 我调查了其他一些方法 请老板决策 买高价票 每张要多花100元 现有15张如果找关系 我有一个朋友在火车站派出所 可将10人送上车 但晚上没地方休息可以中途转火车 北京到济南有X趟 出发时间 XX 到达时间 XX 济南去南京有X趟 出发时间 XX 到达时间 XX 如果可以坐飞机 XX日有X班飞机 时间分别是 如果可以坐汽车 包车费用是XXX元 豪华大巴每天有X次 时间分别是 票价XX元 老板会重用谁 买车票是 任务 到青岛是 结果 完成任务是对程序 过程负责收获结果是对价值 目的负责完成任务不等于拿到结果 重要结论三 任务不等于结果 挖坑了 没有水 别怪我 看图说话 任务 挖井 结果 挖到水 我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但 看似事情做了 就是没有结果 企业中大量存在的现象 任务 结果 职责 结果 结果观点三个不等式 态度 结果 我们应当对自己的行为负多少责任 结果 没有结果 借口 什么才是结果 结果是什么 对客户没有价值的结果 无论你多么辛苦 你的辛苦都一文不值 可以满足客户需求的一种价值 就是客户愿意用钱来换的东西 结果是什么 结果三要素结果是可见的 量化结果的属性是 价值结果有什么用 交换 为什么要做结果 做结果 是企业的商业底线 顾客购买的是结果 不是理由 企业与社会交换的是结果 不是理由 企业和员工交换的必须是结果 不是理由 底线思维企业是靠结果生存 不可能靠理由生存 没有结果 我们就不能生存 生存才是硬道理 做结果 能改变个人的命运 05年超女冠军李宇春 出场费65万 厦新手机 佳洁士牙膏广告代言人 青春偶像剧主角 大群的fans 玉米 只有结果才能改变命运 黄埔实战操作 结果改变命运 有结果 跟我开工 没结果 给我滚蛋 举一个例子 在企业中有一个职位有人只拿几百元 被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人却月薪上万 可以独当一面 甚至成为企业的决策者但是他们的名片上印的是同样的称谓他们甚至经常做同样的事情这个职位叫做 什么呢 秘书 为什么 同样是秘书是什么决定了他们之间的巨大差异 是不同的结果意识 决定了他们不同的行为方式进一步决定了他们在企业的千差万别的地位现在 让我们用一个具体的细节来表现他们的差异 不同层次的秘书是怎么做一个会议安排的 普通的秘书优秀的秘书领导型秘书 结果意识强化 现在大家想必明白了为什么有的秘书来辞职 老板挥挥手就让他走 有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他 培养一种做事习惯 执行前花5分钟时间思考一下 这件事情的结果是什么 用外包思维来做结果 结果怎么做 行动 如何用一个曲别针换一套别墅 行动不一定有结果 不行动一定没有结果 从2005年7月起 26岁加拿大的凯尔 麦克唐纳用一枚红色曲别针开始与人交换 最终没花一分钱 换回一套漂亮的双层公寓 一对姐妹 用一支鱼形笔换走了那枚曲别针 一位陶器艺术家又用他的小陶器换走了凯尔手中的鱼形笔 一位居家男人用烤炉换走了手工艺小陶器 一位大男孩又用一大桶啤酒换走了烤炉 一位啤酒爱好者再用一辆雪地摩托换走了大桶啤酒 这时 一家旅行杂志提出用一次远程旅游交换凯尔手中的雪地摩托车 得知消息的人又将这次远程旅游用一辆大货车换走 这辆大货车被被一位音乐制作人看中 提出以录制唱片作为交换条件 当凯尔手中握着一个录制唱片的合约时 一位梦想当歌星的女孩联系了凯尔 她觉得这是一个难得的机会 她愿意出让一栋两层别墅来换取录制唱片的机会 接下来 麦克唐纳答应了好莱坞一个工作室的请求 将他的经历拍成电影 我们缺少的不是机会 而是行动 结果由行动而来 从一个免费的曲别针开始 一个免费的曲别针换到了什么 珍贵邮票 价值8000元的五粮液 琵琶 之后的精彩 故事还在延续 和温碧霞交换化妆盒 换得三张的精品海报 最新战报 价值十几万的玉镯子 2007 01 13 半路杀出个程咬玉倒计时 今天距离100天别针换别墅的时间还有 10天 别针换别墅 艾晴晴画传 将换一付价值十几万的玉镯 是我一小时前的决定 今天早上10点多的时候 电话就响了 那可是我俩睡的最香的时候啊 姐姐接了电话 来电话的说他是一家珠宝店的经理 姓白 白经理连着问了我两遍 你换到的东西会捐给白血病儿是么 我说是的时候 他说话的速度忽然慢了下来 一字一字的说 我们公司决定拿一付价值十几万的镯子来交换你的版税 姐姐问你从哪里知道我的电话的呢 他说 我爱人是艾晴晴的粉丝 在支持她的QQ七群里 你不是在群里公布过电话么 她的网名叫 我接过电话说让我考虑一下吧 他说好吧 只要你愿意 明天就可以来交换 我们已经为你准备好了 我问你们是哪家公司呢 他说出来吓了我一大跳 恒昌珠宝 名气好大的公司呢 猴子管理法 责任是一只猴子 不小心就背上了 责任是一只猴子 如果你不懂如何回答下属的请示 一转眼之间 猴子就会跳到你的身上 然后 你就不再有上下班时间 不再有周末 不再有假日 只要是猴子 就喜欢到处跳 正是领导者不正确的领导方法 让责任这只猴子偷偷又跳走了 最后导致责 权 利不对等 优秀管理者必学管理技巧 猴子管理法中层请记住 高层的战略意图需要你去领悟 然后在传递给一线的基层 你在执行中是重要的桥梁和执行者 只要你学会猴子管理法 就可以让你团队的每一个成员都学会承担责任 完成任务 威廉 翁肯 WilliamOncken Jr 唐纳德 沃斯 DonaldL Wass 哈佛商业评论 经理的困惑 一个反常的现象 为什么经理们总是忙忙碌碌 没时间做应该做的事 比如战略规划 市场分析等等 而他下属总是没事做 碌碌无为 为什么下属总有那么大的动力来请示经理 大部分经理又是如何对待这些现象的 为什么经理们总是没有时间 而他们的下属却总是没有工作 让我们想象一下 一个经理正走在大厅时 这时他看见一个下属A迎面而来 两人碰面时 A打招呼道 早上好 顺便问一下 我们出了个问题 你看 经理说 很高兴你能提出这个问题 让我考虑一步 再通知你 然后他就和下属各自走开了 现在我们分析一步刚才发生的一幕 他们两个人碰面之前 猴子 在谁的背上 为了经理不会忘记这件事 以后下属会将头探进经理办公室 欢快地询问道 怎么样了 这叫监督 谁是上级 猴子管理法高效执行经理的四大要点 执行的第一要点 责任明确猴子始终在下属肩上 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性 1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取最终行动4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 消除1级和2级 这样下属就不得不学习并掌握 完成工作的方法 减少 受下属制约的时间 增加自己支配的时间 提问题是一个阴谋 员工的绝招 面对员工的绝招管理者的绝招不要直接回答问题 提问题用原则指导员工请给我选择题 不要问问答题 案例 一个下属过来问 说我们碰到了一个问题 是关于某某产品的 原来谈好80万 但今天客户打电话过来说 80万太贵 只能50万 然后问 领导你看这事怎么处理 解题 所有下属问问题的目的只有两个 一是寻求答案 二是推卸责任 所以最好的办法是既提供解决办法 又让他们自己承担责任直接教他怎么做 好吗 最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点 让他自己想办法 原则是 当初为什么报80万 依据是什么 价值对不对 那么客户为什么只出50万 是谈判的策略吗 还是你的价值传递不到位 还是你报价依据有问题 案例 用原则指导下属 比如 有个专卖店店长问老板 说我们碰到了一个问题 有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服 买回去后她可能觉得颜色不好 也可能回去一穿不像当初看起来那样合身 于是拿回来换 但是拿回来的时候 客户已经拆掉了衣服上的牌子 而且还洗了一次 老板 这件衣服我换还是不换 应对方法 授渔而不授鱼 提供解决方案的指导办法 具体的方案要让下属自己想 原则是既要解决客户的问题 又要不损害公司的利益出发点是客户满意 而非退不退的问题 李嘉诚 当你提出困难时 请你提出解决方法 然后告诉我哪一个解决方法是最好 第二要点 合理的授权确保下属能把猴子养好 找到合适的人配备合适的资源使工作完全地清楚 结果定义 节点定义 最后期限的决定 猴子要么被喂养 要么被饿死 如果我们没有足够能力喂养这么多猴子 你就会杀死喂不过来的猴子 不管他多么重要如果我们想让猴子变得足够强壮 我们就要有选择的重点喂养 这样才会有强壮的猴子 重要 非紧急 重要 紧急 重要 紧急 M1 M4 M2 M3 非重要 非紧急 非重要 紧急 执行型管理者最重要的原则 永远做重要而不紧急的事情 看毫无内容的电视节目临时小会议准时完成工作住院开刀向上级提出有益的建议长期的战略规划应付难缠的客户问题的发掘与预防突来访客阅读武打小说办公室聊天等接听电话参加培训加班完成加急的订单 紧急程度 低 高 低 高 一 二 三 四 重要程度 重要程度 紧急程度 低 高 低 高 一 二 三 四 3 准时完成工作4 住院开刀等等7 应付难缠的客户14 加班完成加急的订单 5 向上级提出有益的建议6 长期的战略规划8 问题的发掘与预防13 参加培训 1 看毫无内容的电视节目 10 阅读武打小说 11 办公室聊天等 2 临时小会议9 突来访客12 接听电话 领导应该多做第二象限的事情 重要程度 紧急程度 低 高 低 高 一 二 三 四 考验经验 判断力的时刻 很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足 而变成迫在眉睫 荒废这个领域将使第一象限日益扩大 使我们陷入更大的压力 在危机中疲于应付 相反 如果多投入一些时间在这 会有利于提高实践能力 缩小第一象限的范围 因为做好事先的规划 准备与预防措施 很多急事将无从产生 这个领域的事情不会对我们造成催促力量 是发挥个人领导力的领域 浪费生命 所以根本不值得花时间在这个象限 但我们往往在一 四象限来回奔走 忙得焦头烂额 不得不到第三象限去疗养一番再出发 我们花很多时间在这个里面打转 自以为是很重要 其实不过是