2012年一级建造师工程项目管理我的笔记.doc

建设工程项目管理系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设工程项目的全寿命周期包括仙姑的决策阶段、实施阶段和试用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系式对立的统一关系。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。安全管理是项目管理中最重要的任务。设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。设计方项目管理的目标包括涉及的成本目标、涉及的进度目标和涉及的质量目标，以及项目的投资目标。供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货的进度目标和供货的质量目标。将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和试用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求。包括：1、工程建设的安全管理目标；2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；3、建设项目工程总承包方的进度目标；4、建设项目工程总承包方的质量目标。建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业只能部门参与的项目管理活动。施工方项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，野火涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。影响一个系统目标实现的重要因素除了组织以外，还有人的因素、方法和工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。其中组织措施是最重要的措施。组织论主要研究系统的组织结构模式，组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了一个组织中各子系统之间或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构牧师和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。项目结构的编码依据项目结构图。组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。（一）职能组织结构，会有多个矛盾的指令源；（二）线性组织结构，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。（三）矩阵组织结构，适宜用于大的组织系统，其指令源为两个。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织够都可用各自的项目组织结构图予以描述。管理是由多个环节组成的过程：1、 提出问题；2、筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；3、决策：4、执行；5、检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子的内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格的确定）项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：1、业主方自行项目管理；2、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理测人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。建设项目工程总承包主要有以下两种方式：1、设计施工总承包；2、设计采购施工总承包建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙“，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式：1、一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立的承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）；2、由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务；3、由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；4、由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。施工任务的委托主要有如下几种模式：1、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；2、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为 进行施工，3、业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长，这是施工总承包模式的最大缺点。施工总承包管理模式的内涵是：业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。施工总承包管理与施工总承包模式的比较：1、工作开展程序不同施工总承包模式的工作顺序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再进行施工，而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，施工总承包管理模式可以再很大程度上缩短建设周期。2、合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。3、分包单位的选择和认可一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。4、对分包单位的付款对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。5、对分包单位的管理和服务；6施工总承包管理的合同价格物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备，在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式：1、业主自行采购；2、与承包上约定某些物资未指定供货商；3、承包商采购等。建设工程项目管理规划是知道项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：1、为什么要进行项目管理；2、项目管理需要做什么工作；3、怎样进行项目管理；4、谁做项目管理的哪方面的工作；5、什么时候做哪些项目管理工作；6、项目的总投资；7、项目的总进度。建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。在建设工程项目管理规划中，把项目管理规范分成两个类型：“项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件”。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。价值V=功能F/费用C建设工程项目管理规范规定：1、“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；2、“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：1、明确项目目标：2、分析项目环境和条件；3、收集项目的有关资料和信息；4、确定项目管理组织模式、结构和职责；5、明确项目管理内容；6、编制项目目标计划和资源计划：7、汇总整理，报送审批。编制项目管理实施规划应遵循下列程序：1、了解项目相关各方的要求；2、分析项目条件和环境；3、熟悉相关法规和文件；4、组织编制；5、履行报批手续。施工组织设计的基本内容：1、工程概况；2、施工部署及施工方案；3、施工进度计划：4、施工平面图；5、主要技术经济指标。施工组织设计的分类及其内容：根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：1、施工组织总设计；2、单位工程施工组织设计；3、分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、项目目标动态控制的准备工作程序：1、第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。2、第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：（1）、收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；（2）、定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；（3）、通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3、第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。二、项目目标动态控制的纠偏措施：1、组织措施、2、管理措施、3、经济措施、4、技术措施组织是目标能否实现的决定性因素。项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。投资的计划值和实际值是相对的。在全面实施建造师职业资格制度后，仍然坚持落实项目经理岗位责任制。建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。在国际上，施工企业项目经理的地位、作用以及其特征如下：项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。其在项目管理方面的主要任务是：三控制、三管理、一协调。项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：1、项目合同文件；2、组织的管理制度；3、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。项目人力资源管理的目的是调动所有参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划，项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。1、风险指的是损失的不确定性；2、风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。3、风险等级建设工程项目的风险有如下几种类型：1、组织风险、2、经济与管理风险、3、工程环境风险、4、技术风险风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。工程监理的工作性质有如下几个特点：1、服务性、2、科学性、3、独立性、4、公正性在建设工程质量管理条例中的有关规定：1、“工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。”2、“工程监理单位应当选派具有相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程师使用或安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”。3、“监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理”。在建设工程安全生产管理条例中的有关规定：“工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者钻向施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”。竣工验收阶段建设监理工作的主要任务：1、督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见；2、审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告：3、组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见；4、编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。“实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、简历内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业”。“工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。”工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定：1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成：2、工程建设监理实施细则应由各专业的专业工程师参与编制。建设工程项目施工成本控制成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本锁组成。施工成本计划一般情况下有如下三类指标：1、成本计划的数量指标：2、陈本计划的质量指标：3、成本计划的效益指标。施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制。施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额，二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本一般以单位工程为成本核算对象。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本。施工成本分析冠群与施工成本管理的全过程。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心；成本偏差分为局部成本偏差和；累计成本偏差。施工成本控制的依据包括：1、工程承包合同：2、工程成本计划；3、进度报告；4、工程变更；人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用功及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳动合同进行控制。材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量的材料价格。材料用量的控制方法1、定额控制、2、指标控制、3、计量控制、4、包干控制施工机械使用费的控制：1、控制台班数量、2、控制台班单价施工分包费用的控制，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。赢得值法（必需会）（一）赢得值法的三个基本参数1、已完工程预算费用已完工程预算费用是指在某一时间已经完成的工作，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工程量支付相应的费用，也就是承包人获得的金额，故称赢得值或挣值。已完工程预算费用（BCWP）=已完成工作量预算单价2、计划工作预算费用计划工作预算费用，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量预算单价3、已完工作实际费用已完工作实际费用，即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量实际单价（二）赢得值法的四个评价指标1、费用偏差CV费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）2、进度偏差SV进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）3、费用绩效指数CPI费用绩效直说（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工程实际费用（ACWP）CPI1，节支4、进度绩效指数SPI进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）SPI1，进度提前偏差分析的表达方法，常用的有：横道图法、表格法、曲线法。（一）横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一样感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。（二）表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。用表格法进行偏差分析具有如下优点：1、灵活、适用性强。2、信息量大表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。（三）曲线法偏差原因分析与纠偏措施在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用（ACWP），计划工作预算费用（BCWS），已完工作预算费用（BCWP）三条曲线靠的很近，平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。施工成本分析的依据：会计核算、业务核算、统计核算业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。施工成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差