经济机制运行实施办法.doc

支持性文件汇编 JW/SC-003 2006/0经济机制运行实施办法一、总则1、目的和适用范围为了在公司范围内建立合理的经济分配机制，充分发挥经济杠杆的调节作用，提高公司的经济效益，特制定本办法。本办法适用于公司直属各二级单位及公司总部。2、运行管理形式根据公司实际情况，项目部实行工程项目核定承包，其他二级单位实行年度核定经营承包。3、承包内容经济、质量、工期、安全等指标。二、职责分工1、总经理负责确定经营奖励基金、总经理奖励基金的具体额度和分配方案，及各项承包指标、兑现结果的最终审核、审批、签发工作。2、分管副总经理、总经理助理负责经济机制运行的牵头工作以及各项承包指标的审核。3、经营部是经济机制运行的日常管理实施部门，负责各项承包指标核定的具体组织实施工作。4、相关项目部负责各项承包指标的执行、落实工作，配合经营部搞好经济机制运行工作。三、经济指标核定1、核定依据公司审定的施工方案及内部成本价执行。2、经济指标核定以中标总价为基数，确定利润百分比作为控制依据。3、控制成本价为我公司施工成本合理价格，它代表了我公司施工水平，是我公司成本控制的依据。4、在成本核算中，材料数量按图纸数量和施工配合比计算而得，不允许出现材料损耗，但合同中有材料损耗规定的，材料损耗按合同执行。5、公司派驻工作组的项目，公司将适当收取部分服务费用。6、正常情况下，经济指标不进行调整。如遇人力不可抗力因素影响，待完工后由总经理办公会研究决定。公司重点工程如有特殊形象等要求，经总经理批准可适当降低经济指标。四、指标考核本着宏观和微观相结合的原则进行考核，承包单位完成各项承包指标，即进行宏观控制，对细项不进行详细控制，否则将详细考核各项支出是否合理。1、项目部(1)以工程项目为单位，一个项目签一承包合同，考核兑现。(2)完成合同经济指标，职工绩效工资收入由项目部在合同权限范围内自主进行分配。岗位工资按工资管理规定执行。(3)项目领导班子实行年薪制，项目经理年薪8万元，项目总工年薪6.8万元，项目副经理年薪6万元。工作组长的责任同项目经理，其待遇参照负责范围内项目经理执行，若承担公司其它相关工作内容，参照公司副职待遇执行。年薪可按月部分预支，每月预支标准为年薪的70除以12个月，另外30作为考核工资，待考核兑现时一并发放。完成经济指标，年薪按以上标准发放，完成每增加1个百分比，年薪增加10%，每减少1个百分比，年薪减少20%(按内插法进行计算)，最多减少50。(4)工程质量指标按基层单位考核管理规定有关条款进行考核。(5)工期指标考核，无业主认可的工期变更，未完成合同工期指标，根据延期情况，由总经理办公会研究决定具体处理事宜，扣除项目经理年薪，直至免职。(6)安全指标考核按安全生产管理规定执行。2、其他二级单位(1)按年度或任期考核，签订承包合同，考核兑现。(2)完成合同经济指标，职工绩效工资收入由二级单位在合同权限范围内自主进行分配。岗位工资按工资管理规定执行。(3)单位领导层实行年薪制，正职年薪6.8万元，副职年薪6万元。年薪可按月部分预支，每月预支标准为年薪的70除以12个月，另外30作为考核工资，待考核兑现时一并发放。完成经济指标，年薪按以上标准发放，完成每增加1个百分比，年薪增加1%，每减少1个百分比，年薪减少2%(按内插法进行计算)，最多减少50。(4)质量指标按基层单位考核管理规定有关条款进行考核。(5)安全指标考核按安全生产管理规定执行。3、风险抵押金(1)各二级单位领导班子成员在承包协议书签订前须缴纳风险抵押金，作为承包风险。(2)风险抵押金缴纳金额为承包期个人年薪总额。(3)风险抵押金原则上以现金形式缴纳，特殊情况经总经理批准可以欠条的形式缴纳。(4)待兑现完毕返还风险抵押金。五、利润分成1、项目部(1)完成合同经济指标，扣除各项指标考核罚没后，实现的超利分成比例为：40%上交经纬公司，30%奖励项目领导班子(其中10%奖励项目经理)，30%由项目部自主分配。(2)未完成合同经济指标，按其超支50%比例扣减项目领导班子风险抵押金及未发放部分年薪，直至扣完为止，并给予相关人员行政处分。(3)项目部应积极发现索赔和变更事项，并按规定程序上报，争取最大索赔和变更金额，索赔和变更收入不单独列项，纳入项目核定经济指标考核。由项目部发现、上报批复的索赔和变更收入归项目部。若由经纬公司工作组人员发现上报批复的索赔和变更事项，索赔收入的40上交经纬公司，60归项目部。(4)业主支付的各项奖金，在完成合同指标后30上交经纬公司，30奖励项目领导班子，40奖励工作突出者(职工总数的60%)。2、其他二级单位(1)完成合同经济指标，扣除各项指标考核罚没后，实现的超利分成比例为：40%上交经纬公司，30%奖励领导班子(其中10%奖励正职)，30%由二级单位自主分配。(2)未完成合同经济指标，按其超支50%比例扣减二级单位领导层风险抵押金及未发放部分年薪，直至扣完为止，并给予相关人员行政处分。3、公司总部(1)公司总部各部门待遇视各项综合指标完成情况来定，总体经济效益每提高1个百分点，综合收入提高10，每降低1个百分点，总体收入减少20(按内插法进行计算)，最多减少50。(2)根据年度经营情况，对经营有较大贡献的人员进行奖励，奖励办法按照山东省筑港总公司经营管理实施细则相关条款执行。(3)总经理奖励基金，根据年度中标项目总价的0.3%1%计提总经理奖励基金，用于奖励年度内对公司贡献较大人员进行奖励，具体奖励分配范围和额度视贡献大小由总经理办公会研究决定。六、兑现办法1、兑现原则(1)项目部在工程交工验收后，经相关部门进行工程盘点审核，待债权债务理清、竣工资料归档、扣除各项指标考核罚没、工程款基本到位后，第一次按50%兑现；工程缺陷责任期结束、质保金返回、工程款全部到位后，将余额兑现。(2)其他二级单位在承包到期后，经相关部门进行盘点审核后，待债权债务理清、欠款归还、扣除各项指标考核罚没后，根据具体情况进行兑现。(3)各二级单位按照基层单位考核管理规定进行考核，工程项目实施期或承包期考核在90分以上的（含90分）兑现系数为100%，80分至89分的，每少1分，兑现系数降1%，79分以下的每少一分扣2%，实行累计制。(4)总部按年度进行考核兑现，一年一考核进行兑现。2、兑现程序(1)各部门提供相关考核资料交经营部。(2)经营部根据各单位承包合同及各部门提交资料，汇总整理兑现文件，报总经理办公会研究。(3)总经理签发兑现文件。(4)各单位根据公司下发的兑现文件，将本单位分配方案报公司综合部，经审核备案后，由各单位自行支付。本办法由经营部负责解释。附件：1、欠条格式 2、山东经纬交通建设有限公司经营管理规定欠 条按照公司经济机制运行实施办法的有关规定，本人欠山东经纬交通建设有限公司人民币(大写) 元整( 元)，作为内部承包 工程项目的风险抵押金，待工程完工、承包兑现、扣除罚没后返还本人。注：本人年薪为 元；本工程工期为 月。欠款人(签印)：日 期： 年 月 日经营管理规定为了加强公司经营管理，规范公司经营工作程序，提高经营工作效率，特制定本规定。一、适用范围山东经纬交通建设有限公司总部及各二级单位。二、管理职责1、总经理负责经营战略决策、投标报价决策、投标文件最终确定，以及经营方针制定、经营奖励基金的分配方案的确定。2、分管领导负责投标资料的审核，参加现场考察、标前会议，确定主要技术施工方案。3、经营部是公司经营工作的日常管理机构，是经营工作的牵头部门，负责经营信息管理、追踪、核算、管理等工作，协调与山东省公路工程总公司经营接口工作；负责资格预审文件、投标文件的编制、审核及相关工作；负责投标报价编制、分析及相关工作；负责二级单位对外经营的指导和管理工作；负责经营资料的整理、归档工作。4、工程部负责投标资料技术部分的编制、审核工作，制定相关技术方案，参加现场考察、标前会议。5、物资运营事业部负责投标材料价格的调查工作。6、财务部负责投标银行信贷、投标担保、银行保函及其他与经营有关的财务工作。7、综合部负责投标后勤工作及中标项目公章刻制工作。三、经营工作程序1、在获得各类经营信息后，由经营部及时对信息进行综合分析、评审，汇报有关领导，经总经理批准投标后，由经营部负责填写工程投标承诺书后，与山东省公路工程总公司联系资格预审购买事宜。2、资格预审文件购买后由经营部、工程部负责编制资格预审文件，并在规定的时间内递交指定地点。3、在通过资格预审之后，由财审部按照山东省公路工程总公司的要求递交资质使用费(投标手续费)壹万元。4、在接到投标邀请书后，由经营部负责购买招标文件，分管领导、经营部、工程部参加现场考察、标前会议，并及时向相关领导汇报，经营部、工程部尽快开展投标文件的编制工作，财审部负责银行信贷证明、投标担保等相关财务工作。5、预期中标项目由经营部负责跟踪澄清会议、中标通知书、签订合同协议书、银行保函等事宜，并及时通知相关人员参加。财审部负责办理相关财务事宜。6、中标工程项目由经营部将经营所有有关资料（包括中标后工程量清单、招标文件及补遗书、中标通知书、合同协议书、施工组织设计、材料单价、澄清书等）进行整理、归档，并写出总结。7、中标项目项目部公章及财务专用章由综合部联系山东省公路工程总公司统一刻制，领取公章时由财审部向山东省公路工程总公司交纳10万元公章使用保证金，并签订公章使用保证书。8、中标项目必须按照山东省公路工程总公司的报表规定，及时上报有关报表。9、未中标项目由经营部和财审部负责银行信贷、投标担保等的退还工作。并由经营部及时分析未中标原因，写出总结。四、经营工作管理要求1、经营相关人员应从公司整体发展大局出发，广开渠道，广泛收集工程招标信息，为公司经营决策提供有效的依据，经营部指定专人对工程招标信息进行管理。2、经营责任人员应全面、详细地掌握项目招标相关信息。应包括：(1)项目本身情况：如工程名称、地点、业主单位、资金来源及到位情况，工程主要结构及主要技术要求、招标时间安排及标段划分和工期要求等情况。(2)工程所在地情况：如当地自然条件和社会环境及资源等情况。(3)设计单位及招标代理机构等情况。(4)调查周边工程的建设情况，是否有同类工程项目，进展如何。(5)竞争对手情况。3、资格预审文件编写要注意以下几点：(1)认真阅读资审文件要求，并严格按要求逐项填写，不准漏项。(2)要根据工程的特点及掌握的评分办法，有针对性分重点地填写，整个资审文件要强调公司在财务、人员、设备、施工经验等方面的优势。(3)对资格预审文件中有强制性标准的，所填内容必须达到或超过强制性标准。4、购买招标文件时，相关人员认真参加标前会，并做好现场考察工作，做到以下几点：(1)认真学习和研究招标文件，并将招标文件中存在的问题和理解不透的内容以书面形式向业主提问，及时参加标前会和答疑会。(2)做好气象、水文、地质、自然灾害情况等自然条件的调查。(3)做好施工现场的场地、交通、水电、通讯、临设及周围建筑物等施工条件的调查。(4)做好建筑材料市场调查，包括材料种类、品质、供货能力，价格及变动趋势等。(5)做好当地社会环境、民风民俗、治安状况、征地借地、协作队伍、建筑构件和半成品供应等社会条件的调查。5、认真编写投标文件，并按要求递交文件：(1)商务内容要在资审文件的基础上加以补充和细化，要了解业主意图，内容编写要投其所好，填写的人员、设备必须超过资格预审文件，充分满足施工要求。(2)投标担保、银行信贷证明、资信等级、相关证书、证件等商务要求必须及早通知相关部门作好准备工作。(3)施工组织设计要根据工程实际情况有针对性地编写，对业主关心的技术、工艺难点、重点要有针对性的重点研究，适当描述；工期和质量目标要有竞争力；质量和安全保证体系要完善，技术、质量、安全、工期、文明施工、环保等相关措施要得力；大型工程及工艺复杂的项目，必须经分管副总经理审查把关。(4)编制预算要与确定的实际工艺相结合，定额套用要合理；无论招标文件是否提供工程量，都要进行工程量计算复核，以便对实际工程量心中有数；在总价不变的情况下，要研究和运用不平衡报价争取更高效益；尽量收集工程实际单价，帮助进行单价分析；尽量收集业主的造价资料，预测业主标底情况。(5)所有投标文件的内容，必须严格按招标文件要求编写，以满足符合性要求。6、投标文件递送工作：(1)所有工程项目资格预审文件、投标文件在编制过程、成稿后、复印后、装订前必须进行细致交叉审核。(2)投标文件的装订要做到整洁美观，尽量采用精装本。(3)投标文件密封要严格按招标文件要求进行，特别是内、外封和封章要求。7、评标阶段工作：(1)经营部要随时了解掌握评标工作进展情况，并做好有利于中标的一切工作。(2)对于要求澄清问题的项目，由经营部或责任部门组织好答辩工作并按要求及时报送书面澄清文件。8、经营工作纪律：参与经营工作的有关人员必须严守投标机密及企业机密，投标报价仅限于总经理及报价工作人员范围，其它商务部分仅限于总经理、分管领导、经营部相关人员范围，技术标仅限于总经理、分管领导、工程部、经营部范围。未经总经理同意，严禁