酒店管理培训 如何提升酒店员工培训水平的策略.pdf

1 叶予舜 二 一三年三月二十七日星期三 酒店管理培训 如何提升酒店员工培训水平的策略 酒店管理培训 如何提升酒店员工培训水平的策略 一 针对培训部门与被培训部门存在的问题 一 针对培训部门与被培训部门存在的问题 根据前辈们多年管理咨询的实践经验 以及我在酒店实习的经历来看 建议培 训经理从以下三方面入手 来做好直线经理规范培训管理工作 提高培训辅导效 果 1 1 观念引导 让直线经理认清肩负的责任 观念引导 让直线经理认清肩负的责任 培训经理应通过入职引导书 岗位职责界定 绩效考核引导 外聘讲师培训 内部有经验的人士更好 内部会议强调 酒店报刊宣传 单独沟通交流等多 种手段 使直线经理明确 培训与辅导下属员工是每一个直线经理义不容辞的责 任 育人既是确保部门目标达成的有效手段之一 也是对员工的职业成长与发展 负责的一种表现 更何况 磨刀不误砍材功 培训不是浪费时间 而是一种投 资 俗话说 主帅无能 累死千军 作为直线经理 领导部属带兵打仗的能力 远比自己披挂上阵去做具体工作更重要 员工一旦掌握了工作的技能和必要的方法 工作起来就会事半功倍 而下属 的长进与才能不但不会让其上下级更加叹服直线经理的管理才能 2 2 实践支持 采取具体措施支持一线培训 实践支持 采取具体措施支持一线培训 编制任务与技能清单 找出培训需求点 培训需求调研的关键点就是确定岗 位要求理想绩效状况与任职者现有绩效状况之间的差距 从而进一步确定员工是 否需要培训 以及如何有重点的选择培训内容 全面任务需求分析模型 法的 核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识 和技能进行分析 形成任务目录和技能目录 以此作为制定培训计划的依据 培 训经理可以设计工具以开展任务与技能分析 2 叶予舜 二 一三年三月二十七日星期三 工具设计出来以后 培训经理不能把表格往桌上一搁就走人 还要将直线经 理 扶上马后 在送一程 辅导直线经理一起来收集相关资料 完善表格内容 为将来分析员工的培训需求做好信息收集这个环节的工作 工作任务与技能信息 的收集可以采用多管齐下的方法 从各岗位的职业说明书的 岗位职责 任职 资格 中提炼 组织各关键岗位分头填写 集中汇总 运用培训需求调研中的 面 谈法 与 关键团队分析法 与直线经理一起与各岗位骨干员工座谈与交流 了解他们日常工作任务中的关键过程与细节 常遇到的问题与困惑 以及完成任 务所必须具备的知识与技能 例如 对酒店销售部门客户经理的任务与技能可做 如下分项要求 在需求调研访谈的过程中 要同时了解目前岗位任职者的知识与技能现状 人脉是否庞大牢固 与岗位的标准要求相比较 找出差距点 当岗位要求任务与 技能清单 任职者目前所具有的知识与技能清单整理出来后 结合绩效考评的结 果 员工的日常工作表现 直线经理按图索骥 找到部门员工需重点提升的软肋 之所在 采取多种手段 开展培训与辅导 提起培训 首先让人联想到的是一位西装 革履的学者 展示着制作精美的课件 滔滔不绝 四三二一地向学员传授知识与 经验 因此直线经理们一听到要求去培训他们的员工 就连连摆手 那是秀才 干的活 你们培训部门的事情 我可干不了 其实培训的形式有多种多样绝不 仅限于常规的理论授课法 培训经理可以帮助直线经理设计适合于部门开展的 灵活多样的培训与学习形式 并适当参与培训 研讨 总结过程 指导直线经理 逐步建立 完善起部门的培训工作 可采用的培训形式如下 组织主题讨论会 就某一具体工作问题进行探讨交流 运用头脑风暴法 创 3 叶予舜 二 一三年三月二十七日星期三 造性地 寻求多种方案解决问题 运用角色演练法 训练员工面对顾客的服务技 巧与销售技巧 运用工作现场训练法 提高员工的实践操作技能 采用一帮一结 对子的方法 有技能熟练的老员工来指导新员工 让经验丰富的老员工清理工作 流程及作业过程中的关键注意事项 与大家一起分享 直线经理要鼓励人人当教练 家乐福的员工手册上明确说明 培训他人和接 受培训是每个人的职责 在酒店的基层员工中 我们也可以采用人人当教练的方 案 选用资深员工或者操作技能熟练的员工当教练 培训新员工和技能稍不熟练 的员工 培训的内容紧紧结合实际工作 培训的形式不拘于一格 这样既能使培训与 员工的日常工作所需密切的结合起来 也能够发动大家的智慧 把大家的学习热 情充分调动起来 培训工作既是培养 历练骨干员工的一个过程 又是规范工作 流程 贯彻工作标准化的过程 对改进提升部门工作绩效必将非常有效 3 3 制度保障 设计配套制度营造学习气氛 制度保障 设计配套制度营造学习气氛 完善奖惩激励制度 作为培训管理者 除了深入一线 切实帮助直线经理围 绕工作任务与部门目标开展培训与辅导工作之外 还要根据酒店的实际情况 设 计与培训开发工作相配套的奖惩激励制度 以激励员工积极参与学习 一方面要 对培训实施过程进行监控与管理 根据是否积极参与培训交流 培训后经工作验 证或考试成绩是否良好做出具体的奖惩规定 另一方面 要对培训以后是否学以 制用的情况进行跟踪 因为只有将学到的知识与技能运用到工作之中 转化成生 产力 对酒店来讲才是有价值的 这方面可以结合酒店的绩效考核结果 对于年 度业绩优良或成长较快的员工 除得到提薪 晋升外 再给予发放 培训基金 安排 外派学习 机会 赠送 培训书籍 电教光盘 网上学习卡 等各种奖励 4 叶予舜 二 一三年三月二十七日星期三 而态度差 能力低 业绩不良的员工 则要受到降薪 调岗 待岗 甚至淘汰出 局的处罚 如此一来 通过考核评估及结果运用 将培训与每位员工的切身利益 相关联起来 一定会大大提升员工对于培训的重视程度以及参与的积极性 建立内部讲师管理制度 有学者认为 新时代人力资源部门最重要的职能 就是将直线经理们培训为培训者 要使酒店的培训工作长期 有效的开展下去 培训就要充分考虑发挥直线经理及骨干员工的主观能动性 在酒店建立 完善内 部讲师管理制度 对酒店内部讲师 提供诸如重点培养 优先获得外部培训机会 给予讲课补贴 外出参观 优先使用酒店资源等激励措施 在讲师资源方面 鼓 励直线经理带头申请内部讲师资格 同时将直线经理对其下属培训和辅导情况 培训继任者等任务等纳入年度绩效考核指标之内 这样既促使了直线经理主动进 行自我学习 又有利于其对下属的培养与辅导 因此要让酒店的培训工作落到实处 真正产生高绩效 达到 少花钱 多办 事 办实事 的效果 培训经理就要主动作好直线经理的 高参 将自己对培 训管理 人力资源管理方面的知识 技能与直线经理的业务技能密切结合起来 从观念引导 深入一线是实践支持 后台的相关配套制度设计几方面一齐下手 系统解决 真正提升员工的综合素质 为部门目标的达成提供强力支持 为促进 酒店的可持续发展做出应有的贡献 二 具体问题具体分析 培训要有针对性 二 具体问题具体分析 培训要有针对性 从管理学的研究来看 是组织职业生涯规划和员工职业生涯规划如何匹配的 问题 这里有个忠诚度的问题 只有可能在组织里实现职业生涯理想 员工才会 留在这个酒店里 培训是给员工最大的福利 职业生涯忠诚是个人对职业生涯的态度 具有高度职业生涯忠诚的员工可能 5 叶予舜 二 一三年三月二十七日星期三 表现出对组织更高的期望和要求 也可能会更容易失望 美国的施恩提出了职业 锚理论 他将每个员工进行职业生涯的选择的深层次原因归结为 5 种 技术 功 能型 管理能力型 安全稳定型 创新型 自主独立型 技术 功能型的人在选择或决策的时候 主要精力放在自己正在做的技术内 容上 包括工程技术 财务分析 营销和系统分析等领域 管理能力型的人相信自己具备胜任能力 根据需要在一个和多个职能领域 展示他们的能力 他们具有三种组合能力 分析能力 人际关系能力和感情的能 力 安全稳定型的人追求稳定安全 比如体面的收入 有利的退休方案和津贴 等 为此 他们愿意以高度服从组织价值观和准则作为交换 创新型主要以自我扩充为核心 为应付难关废寝忘食 成功酒店大多数属 于这种类型 自主独立型的人他认为主要的目标是制定自己的时间表 尽可能少地受到 组织的限制和约束 是自主意识较强的自由职业者 我们需要了解员工究竟属于哪一种类型 酒店职业生涯系统地设置需要考 虑到员工的需要 另一方面 酒店职工职业生涯系统的选择应与酒店的经营战略 结合起来 酒店有什么样的发展战略 就意味着需要什么样的员工行为 三 立足长远发展竭力安排培训日期 三 立足长远发展竭力安排培训日期 培训活动灵活安排 与业务淡旺季穿插进行 就能够解决这一问题 当然 培训内容有务虚和应急之别 应急的培训在时间上安排要靠抢靠挤 即使占用工 作时间 但是只要 磨刀不误砍柴功 培训用去的时间还是划算的 务虚的培 6 叶予舜 二 一三年三月二十七日星期三 训 立足长远 可以做一段较长时间的安排 如果确实工作时间不能占用 那么 就牺牲一些休息时间 现在 有的酒店利用周末的休息时间进行常年培训 久而 久之 取得了明显的效果 员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训 通常情况下 有下列四种 情况之一时就需要进行培训 1 1 新员工加盟组织 新员工加盟组织 大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序 和行为标准 既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能 他 们也必须了解组织运作中的一些差别 很少有员工刚进入组织就掌 握了组织需要的一切技能 2 2 员工即将晋升或岗位轮换 员工即将晋升或岗位轮换 虽然员工已经成为组织的老员工 对于 组织的规章制度 组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉 但晋开 到新岗位或轮换到新岗位 从事新的工作 则会产生新的要求 尽 管员工在原有岗位上干得非常出色 对于新岗位准备得却不一定充 分 为了适应新岗位 则要求对员工进行培训 3 3 由于环境的改变 要求不断地培训老员工 由于环境的改变 要求不断地培训老员工 由于多种原因 需要对 老员工进行不断培训 如引进新设备 要求对老员工培训新技术 购进新软件 要求员工学会安装与使用 为了适应市场需求的变化 组织都在不断调制自己的经营策略 每次调整后 都需对员工进行 培训 4 4 满足补救的需要 满足补救的需要 由于员工不具备工作所需要的基本技能 从而需 要培训进行补救 在下面两种情况下 必须进行补救培训 由 于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因 你不得不招聘 7 叶予舜 二 一三年三月二十七日星期三 了不符合要求的职员 招聘时看起来似乎具备条件 但实际使 用上其表现却不尽人意 在作培训需求分析时 确定需要培训哪些知识与技能 根据以往的经验 对 这些知识与技能培训做出日程安排 看大致需要多少时间 以及培训真正见效所 需的时间 从而推断培训提前期的长短 根据何时需用这些知识与技能及提前期 最终确定培训日期 必要时脱产培训 四 尊重重视新员工 着重加强忠诚度培训 四 尊重重视新员工 着重加强忠诚度培训 要规避风险 就应在短时间内让新员工快速进入角色 融入企业 从 局外 人 转变成为 企业人 这就需要通过规范系统的方法使其感到受尊重 被关 注 形成员工的归属感 对个人在企业中的职业发展充满信心 所以 及时 规 范 全面的新员工培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节 它既是选才 招聘的后续步骤 也是企业做好留才工作的第一步 企业文化本身包括了理念文化 制度文化 行为文化和物质文化等方面的内 容 应让新员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解 另外 企业文化是 公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系 将公司的文化传授给新 进入者 可以使他们快速融入公司 前 3 6 个月的试用期是企业对新员工的考察期 其实 它同时也是员工证实 找对了新东家 的自我验证时期 成功的新员工培训可将企业渗秀到员工的行 为和精神层次 在局外人转变为企业人的过程中 使其逐渐熟悉 适应组织环境 并开始初步规划职业生涯 正确定位角色 发挥才能 企业应使用好新员工培训 这个工具 对千挑万拣招来的人才充分施展 留人 策略 别让 煮熟的鸭子 飞走了 8 叶予舜 二 一三年三月二十七日星期三 五 建立培训基金 完善培训合同 五 建立培训基金 完善培训合同 根据法律 员工结束试用期以后正式录用 不得随意跳槽 除酒店侵害员工 权益外 需要提前一个月告知酒店 酒店完全有时间处理培训费用问题 另外 试用期的设定 不是法律规定酒店的强制义务 如果员工素质基本合格 可以缩 短或取消试用期 直接正式录用 就没有试用期风险 再则 即使设定试用期 也可以限制试用期培训的内容 尽量控制试用期培训成本 使试用期培训损失降 低到最低水平 用人单位认为有必要对员工进行培训时 应当由公司自行对员工培训 其发 生的费用不应当由员工自己来承担 公司提供一部分免费的入职培训和基础培训 部分比较昂贵或者高端的管理培训 专业技术培训的费用一般是公司替员工交纳 垫付 如果员工做满合同期离职则正常办理手续 如果员工违约提前解除劳动合 同 则部分费用由员工补偿给公司 如果费用确实很高 且员工同意共同承担 也可以签订培训协议 由员工和企业各承担部分培训费用 合同期满 人性化的 公司应将员工自行承担的部分培训费用作为培训奖金返还给员工 最好还是通过培训协议或从劳动合同与培训合同上对培训费用的范围 承担 方式以及赔偿责任做出适当的规定 比直接区分通用型和专门型知识技能的效果 要好些 可以考虑建立酒店培训基金 构建酒店培训体系 确立中长期的酒店培 训战略 将培训基金滚动积累 培训活动与酒店业务周期形成动态配置 也就是 说 培训费用专款专用 六 内外讲师结合互补 1 六 内外讲师结合互补 1 内部讲师的适用范围内部讲师的适用范围 酒店的领导 具备特殊知识和技能的员工是酒店的重要内部讲师资源 利用 9 叶予舜 二 一三年三月二十七日星期三 内部讲师资源 可使受训者和培训者多方都得到提高 酒店内的领导是比较合