（工商管理专业论文）济南嘉华购物广场市场定位和经营战略研究.pdf

中文摘要 进入新世纪，面对日益激烈的市场竞争环境和快速多变的顾客需求，如何进行市 场定位，并制定科学合理的发展战略，是事关济南嘉华购物广场未来发展的重大 课题。 本文对国内零售业的宏观环境进行了分析，还分析了中国零售企业的四种经营模 式，得出了中国零售企业的三个发展趋势。 在理清国内零售业发展态势的基础上，对济南市的零售业进行了较为全面的调 研，通过进一步分析济南嘉华购物广场的竞争对手情况，详细解析嘉华购物广场 的近期销售和利润情况，以及消费者构成情况，将济南嘉华购物广场定位为：时 尚百货店。 本文对济南嘉华购物广场进行s w o t 分析，得出如下结论：济南嘉华购物广场 应该重视以下六大经营战略，分别是品牌兴店战略，大服务战略，标准化和流程 管理战略，硬件设施及购物环境不断优化战略，尝试网上购物经营战略和构建学 习型组织发展战略。 关键词：济南嘉华：市场定位；经营战略；零售业 a b s t r a c t ht l l e2ls tc e n t u 吼f a c e dw i t l lt h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o na n df a s tc h a n g i n g c u s t o m c rd e m a n d ，h o wt 0m a k ear a t i o n a ld e v e l o p m e n ts t r a t e g y 赳1 dc o r r c c t l ys e l e c t n l a r k e tp o s i t i o ni saf a t a li s s u eo fj i i l a nk a 、) l ，a hs h o p p i n gp l a z a t h i st l l e s i sf i r s t 锄a l v z e dt h em a c r 0e n v i r o m n e n to fd o m e s t i cr e t a i li n d u s n yt h e ni t a n a l y z e df o u rb u s i n e s sp a t t e m so fc h i n e s er e t a j ie n t e 印r i s e i tf h r t h e rp o i n t so u tm e t 1 1 r c et r e n d so ft i l ec t l i n e s er c t a i le n t e 印r i s e a tp r e s e n t ，c o m p e t i t i o n 锄o n gd o m e s t i cr e t a i lc o 印o r a t i o n si sf i e r c e a l o n gw i mm e n o o d i n gi n o ft l l e f i r s t - t i e rb r a n d ，r e t a i lb u s i n e s sp a t t e m 内m l a th 弱c h 锄g e d d r a m a t i c a l l yc o m p a r e dw i mu s u a l s t o r ei i l d u s t 巧o fs h a n g h a i ，s h e n z h ，b e i j i i l g 锄d o t h e rf i r s t t i e rc i t i e si sg r a d u a l l yg o i l l gt o w a r d sc e n t r a lc b d b u s i i l e s sb l o c k s i ti s c h 锄g i n gt os c a l eb u s i n e s sc i r c l ew i mg r e a te 肋r t s j i n a ni ss t i l lb e l o n gt 0s e c o n d - t i e r c i t i e sa t p r e s e n t b u ta l o n gw i mt l l er a p i de c o n o m i cd e v e l o p m e n t o fs h a n d o n g p r o v i n c ea n dj i n a nc 时c o n s t m c t i o n ，d 印a n m e n ti l l d u s t 叮h 弱b e 锄s n g t h e n c d g r a d u a l l y i ta i s om e c tg r e a td e v e l o p m e n to p p o r t u n i t y o fc o u r s ec h a l l e n g e sa i s 0 a c c o m p a n y b a s e do nt l l ec a r e f h l l ys o r t i n go f t 1 1 ed e v e l o p m e n t 缸c n do fd o m e s t i cr e t a i l i n d u s t ac o m p r e h e n s i v es u r y e yo fj i i l 强r c t a i li n d u s t d ri sm a d e t h r o u g hf h n l l e r 锄a l y s i so ft h ec o m p e t i t o 璐o f j i n a i lk aw a hs h o p p i i l gp l a 髓，跚舳撕z i n gi t ss a l e s 锄dp r o f i t s ，i t sc o n s u m e rs t m c t i l r c s ，j m 觚k aw a hs h o p p i n gp l a z ah 嬲b e p o s i t i o n e d i t s e l fa saf a s h i o ns t o r e t h i sm e s i sm a l ( e ss w o t 锄a l y s i sf o rj i n a nk aw a hs h o p p i n gp l a z a ，s o m ec o n c l u s i o n h a sb e e nd r a w nf 如mt h e 锄a l y s e s ，w h i c h 盯ea sf o l l o w e 佟j i n a nk aw a hs h o p p i n g p l 铊as h o u l dp a ya t t e n t i o nt 0m ef o l l o w i n gs i xm a n a g e m e n ts t r a t e g y p r o m o t m gs h o p p r o s p e r i t yt i 们u 曲a d d r e s s i n gb 删1 d ，g r a n ds e r v i c es t r a t e g y s t 锄d a r d i z a t i o n 孤d p r o c e s sm a n a g e m e n ts 仃a t e g y ， o p t i m i z i n g h a r d w a 阳 f a c i l i t i e sa n d s h o p p i n g e n v i i 0 n m e n t ，p r o m o t m go n l i n es h o p p i n gs t r a t e g ym l dc o n s t m c t i n g1 e a m i n g - o r i e n t e d 0 r g a n i z a t i o n k e y w o r d s ：j i n 锄k aw a h ；m a r k e tp o s i t i o n i n g ；b u s i n e s ss t r a t e g y ；r e t a i lb u s i n e s s 第一章引青 1 1 选题背景和意义 第一章引言 目前，困内百货业正处于内外资纷纷扩张、跑马圈地的时期，竞争已从国内 一线城市延伸至二三线城市。在这场没有“硝烟”的百货人战中，某一区域内或 商圈内百货店之间的竞争尤为激烈。许多百货公司在某一成熟的商圈或区域逐步 集中、进行面对面的竞争，如北京的王府井商圈，上海的南京西路商圈，杭州的 武林路商圈等，百货店扎堆现象更为严重。因此，百货店急需找到适合自己的市 场定位并付诸实施，才能够保证分得一份羹，求得生存与发展。 百货店如何实现良好的定位和差异化经营，这一命题已成为零售业理论研究 专家和百货店负责人共同关注的热门话题。但是，错位经营或者说适当的定位经 营，对于国内百货店来说，还是一种处于入门的基本技术，理论研究和实际操作 均做的不够，且缺乏实际可行的经验。 济南嘉华购物广场隶属于济南华联集团，于2 0 0 2 年9 月正式开业，与济南 华联商厦隔街相望，直线距离仅有2 0 0 米。作为济南市西部( 西市场) 商圈的两 家百货店，如何实现良好的错位和差异化经营，成为自嘉华开业以来一直摆在公 司面前的重要课题。 正是出于此种目的和现实的严峻要求，本文从嘉华购物广场这一实际案例出 发，展开研究，从理论和实际应用两个层面对上述课题给予了答案，为国内百货 店在同一区域或商圈内如何定位和发展提供了切实可行的思路和方法。 1 2 研究思路和内容 国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会联合颁布的国家标准 零售业态分类( g b t 1 8 1 0 6 2 0 0 4 ) 中，将百货店定义为“指在一个建筑物 内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化 选择需求的零售业态”。百货店是综合性零售业态，应当从服务人群的细分化， 体现其个性定位。根据现代都市生活方式的要求，百货店结合自身条件，可选择 以下几种定位：奢华型定位、时尚型定位和生活型定位三种定位。本文从济南市 的二级商圈西市场商圈内嘉华购物广场的分析入手，针对上述提到的问题， 通过对中国百货业的分类、现状分析以及济南市百货行业竞争格局的分析，在相 关市场定位理论研究的基础上，借鉴其他城市区域商业中百货商场定位的部分经 验，最终找出既适合本区域商圈发展、又能与华联商厦错位经营的市场定位，即 嘉华购物j “场的市场定位是时尚百货店。 l 第一章引青 在确定嘉华购物j “场的市场定位后，论文分别从品牌兴店战略、大服务战略、 标准化和流程管理战略、硬件设施及购物环境不断优化战略、做好会员营销留住 忠诚顾客战略以及发展网上商场战略和构建学习型组织战略七个方面展开论述， 具体探讨了如何将嘉华购物广场时尚百货店这一定位付诸实施和达成。 本文以“提出问题分析问题解决问题”的思路展开，通过文献调研 和案例分析的方法，以济南嘉华购物广场作为实际的案例，对区域百货店如何进 行定位和发展进行深入研究，从而得出了一条适合自身发展的道路。 2 第一：章理沦综述 第二章企业战略相关理论综述 企业战略理论关系到企业长远的发展方向，在企业的经营管理活动中无处不 在，无时不有。它包含了企业存在的价值、长远的目标及整套行动方案。因此， 企业的战略决定着企业的生死存亡。 2 1 企业战略的涵义和基本类型 战略( s 咖t c g y ) 原意是指对战争全局的筹划和指导。美国著名的管理学者钱德 勒( a d c h a n d l e i ) 在他的战略与结构：工业企业史的考证一书中为战略下 的定义是：决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现战略 目标。美国著名战略学家安索夫( h 1 a n s o 在他的企业战略论一书中认为： 企业战略是决定企业干什么和为什么要干。我国许多学者对企业战略也做出了各 种描述：企业战略是为了适应未来环境的变化，企业在充分了解市场环境和分析 自身条件的基础上制定企业的长远发展目标和总体方案。企业战略是在研究企业 经营全局性规律的基础上为有效地组织和利用企业内部的各种资源，使之适应外 部环境，做出的指导整个企业经营活动的总体谋划。企业战略是指在商品经济条 件下，企业为谋求长期的生存和发展，在预测和把握企业外部环境和内部条件变 化的基础上，结合企业经营专长，高瞻远瞩地做出的总体谋划。 综合而言，企业战略是指企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、 目的制定实现这些目标、目的的方式。简而言之，企业战略是企业发展的长期性 和全局性的谋划。 根据在企业中研究的范围和层次不同，可以将企业战略分为三个不同的层次 和类型：1 公司战略：决定企业在什么领域经营及如何经营，是总体战略。2 竞争 战略：决定各部门如何进行各项业务活动以保持竞争优势的持久。3 业务战略：主 要是指各职能单位的战略。 三个层次的战略中每个层次又可分为进攻型战略、防御型战略、渗透型战略、 反应型战略和退却型战略。根据企业发展速度又分为增长型战略、稳定型战略和 紧缩型战略，也可以根据经营特点分为聚焦战略、差异化战略、成本领先战略和 联合经营战略等。 第二二章理论综述 2 2 企业战略管理理论的若干流派 2 2 1 设计学派 1 9 6 2 年，钱德勒( c h a n d l e r ) 在其所著的战略与结构书中指出，企业的经 营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而 改变。根据这一观点，设计学派的代表人一哈佛大学商学院的安德鲁斯在1 9 6 5 年编写哈佛教科书时，提出了市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责 任等战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此 外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力， 使内外部平衡，实现匹配的过程。 设计学派认为战略制定是领导者有意识但非正式的构想过程，并建立了知名 的s w o t 战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战 略最重要的因素是使外部因素和组织因素相匹配。正如安德鲁斯所指出的那样， “战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于他所处的环境 之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会( 外部评价) 和企业本身的优 势与劣势因素( 内部评价) 。有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：1 ) 战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织即刁、= 能靠直 觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔 细慎重的考虑才能形成战略。2 ) 主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责 任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。3 ) 制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决 策”过程之后，制定过程也就告以结束。4 ) 战略应该是清晰的、易于理解和传达 的。战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验，使其不断得到改进。 同样，战略的形成模型也应当是简明的。设计学派对于战略管理理论的发展作出 了很大贡献，尤其是s w o t 模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略 的重要性。形成了一句至今仍有相当影响的佳句：“企业战略是组织自身的条件 与所处环境的机会相适应”。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段， 从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。 2 2 2 计划学派 计划学派与设计学派的出现时问大体相近，其最早的代表著作当属安索夫 1 9 6 5 年出版的企业战略。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素：1 ) 产品 4 第二一：章理论综述 与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。2 ) 增长向量，企j 比 经营的方向和趋势。3 ) 协同效果，即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的 联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节 问的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2 + 2 4 的效果。4 ) 竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定 牢吲竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论，而且对当时西方企业的管理 活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看 出，设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点， 并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。不同于设计学派的是，计划 学派认为：i ) 战略的形成应当是一个受到控制的、有意义的、详细具体正规化的 过程。该过程可以分解成为几个主要的步骤，每个步骤耍考虑大量的因素和各种 技巧。2 ) 原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由计划人员 承担实施的责任。3 ) 需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实 目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。在此观念指导下，计划学派在最 大程度上追求战略决策的正规化、条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成 框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早 描绘的战略计划模型使用了5 7 个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略 决策的过程，充分地体现了这一点。在以后的十年中，计划学派的理论得到广泛 的推广。在斯坦那( s t e i n e r ) 、艾考夫( a c k o f ) 等人的推动下，该理论进一步与实际 相结合，产生了如经验曲线、市场增长率一相对市场份额矩阵、市场份额与获利 能力的联系( p i m s ) 等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。 2 2 3 学习学派 计划学派的战略过程是制定战略一战略实施一实现战略的过程。但根据对战 略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现， 却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显示的战略。由此，2 0 世纪7 0 8 0 年代的那利t 计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理 性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织 在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。这 一学派各观点的代表人物和著作很多，主要观点有：1 ) 自然选择观点：这一观点 认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应 对。囚此，在不断的冲击中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。同 时，从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权利中心、流程和系统都各不相同。 在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效果也不相同，从而导致有的企 第j ：章理论综述 业能够生存，有的则走向灭亡。2 ) 逻辑渐进的观点：这一观点认为组织和环境非 常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的 能力和行为降低了数学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。凶此， 计划法并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义 ，即高层管理人员首 先确定其组织的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新的经营范 围的增加而达到目标。3 ) 文化和政治的观点：这一观点认为组织文化作为一种由 许多个体长期形成的共享信息或组织特点，会主宰管理人员的战略决策，并且很 难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想， 阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团 体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因此文化和政治都是战略研究中不可 忽略的因素。4 ) 想象的观点：这一观点认为，有些理性的分析方法和技巧在应对 组织内外环境的变化时是难以发生作用的。因此，高级管理人员决策时，应该凭 借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是，当外部环 境发生间断性的变化时，领导人的想象更为重要。这些i 苛层管理人员很难再依靠 正式的系统帮助决策，而要依靠自己的经验，直觉地寻找机会。 总之，学习学派实际足将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政 治的、想象的过程，这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。 2 2 4 定位学派 该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔波特教授为代表的一个学派。波特身 受以美国的梅森( m a s o n ) 和贝恩( b a i l l ) 为代表的产业结构学派的影响。1 9 8 0 年， 他提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业 经营的最商接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企 业潜在的利润水平。在这种思路下，企业战略的核心是获得竞争优势，而获取竞 争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力：二是在 行业内的相对竞争地位。凶此，企h p 要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。 这就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。同绕这一 命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名 的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力丰要取决于供 应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者这五种因素。企 业需要考虑的第二个战略仃务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的 定位决定了盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利 低的情况下，定位适当的企业仍可以狭得较高的盈利。此时，企业可以结合具体 形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。 6 第j ：章理论综述 低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其 2 0 世纪8 0 年代出版的两本著作竞争战略和竞争优势中详尽地说明了这 种战略过程。相对于战略的制定过程，该学派更集中于战略内容( 差别化，集中， 低成本等) 的研究上。它在战略形成方面的意义在于，在制定战略时给出了分析 的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所而临的机会和威胁，合 理选择适用的战略。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业， 强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸 引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活 动。 2 2 5 资源学派 早在l9 3 7 年，科斯( c o a s e ) 就提出，“通过形成一个组织并运用某些权利指导 资源的运用，就可以节省某些市场成本”，这是对企业资源最早的认识。后来的 设计学派、计划学派也都将内部资源的培养和管理视为企业健康竞争的基础因 素2 0 世纪8 0 年代，库尔( c o o ) 和申德尔( s c h 肌d e l ) 通过对制药业若干个企业的研 究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1 9 9 0 年， 普莱哈莱德( p r a j l a l d ) 和哈默( h 锄e 1 ) 在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础 上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并 为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。9 0 年代，随着越来越多的企业因发 展核心竞争能力而获得效益，资源学派也日益受到人们的关注。该学派认为，每 个组织都足独立的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。另外， 该学派也假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥 有相同的战略资源和能力。这样，资源差异和公司利用这些资源的独特方式就成 为公司竞争优势的来源。凶此，战略管理的主要凶素是培植企业对自己拥有的战 略资源的独特的运用能力，即核心能力。 作为竞争优势的源泉，核心能力可以外生山许多以其为中心的技术、产品和 行业，从而可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径，使其可以在更多的 市场中获得强有力的竞争地位。核心能力实际上是企业在特定经营中的竞争力和 企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机制的有机融合。企业的核心能力不 同，产生战略的基础就不同，也就会产生不同的竞争战略。企业选择战略的原则 应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。此外，核心能力的形成并不是一朝 一夕的事情，需要不断地积累战略制定所需要的各种资源，不断地创造、学习和 磨练。只有达到一定程度后，企业会通过一系列的组合和整合形成自己的独特的、 不易被人模仿、替代和占有的竞争能力，获得持续的竞争优势。 第_ ：章理论综述 随着组织向“复杂的适应性系统”转变，资源学派形成了2 0 世纪9 0 年代的 战略管理思维。但是，在看到资源学派对战略管理理论的贡献的同时，也要看到 其不足之处。资源学派过于单一地强调资源的建设，而不顾企业在动态环境中的 市场定位，会在一定程度上损害企业的竞争力。 2 3 竞争优势与企业战略 这是迈克尔波特的竞争战略理论。波特认为竞争是企业成败的核心所在， 竞争就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影 响力而建立以各有利可图的持之以恒的地位。【l 】竞争战略的选择由两个中心问题 构成，其一是产业选择的问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的囚素来 认识各产业所具有的吸引力。其二是竞争地位问题，即如何在一个决定的产业内 取得企业的竞争优势地位。这两个因素共同决定企业的战略选择。该理论认为竞 争战略受制于该企业所属产业的结构情况，制定战略应从产业分析开始。他强调 指出“产业结构分析是建立竞争战略的基础，理解产业结构永远是战略分析的起 点”。产业结构强烈的影响着竞争规律的确定及与之相应的竞争战略的形成。竞 争战略必须从对特定产业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终 目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律变换使其对企业有利。在任何产业 里，竞争规律都寓于如下四种竞争力量之中：新竞争者的进入、替代品的威胁、 买方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。该理论明确指出企业的竞争优势 源自于企业的市场地位，而市场地位得以实现，并受到各种形式的进入壁垒的保 护。【2 】 2 4 系统结构与企业战略 企业能否持续发展，是由企业系统的功能作用和结构调整所决定的。企业系 统具有较强的稳定调节功能，即在企业系统内、外环境不断变化时，企业系统通 过信息反馈调节机制，使系统各种变化限定在允许的范围内，以保持企业系统的 正常运行。企业系统的臼我调节能力决定了企业系统防御功能，即抗风险能力的 大小。 l 。迈兜尔波特( m i c h 北l e p o r t c r ) ，竞争战略，1 9 8 0 年版 1 2 j 王建华j f 方华企业竞争力评价的指标体系研究 8 第j ：帝理论综述 系统结构是系统功能的基础，只有系统的结构合理，系统功能才具有良好的 作用。同时，系统功能又可以反作用于系统结构，促使系统结构的改变，进而改 变了结构原有功能。凶此，系统的结构与功能是相互作用的。而功能的变化将随 机冈素引入其巾，随机因素开始即使十分弱小，但经过不断放大，对未来状态也 会造成巨大的影响。在企业发展的过程中，必须对初始条件、状态的变化保持高 度的敏感性。因为，当企业内部子系统受到损害时，自稳状态不能维持，就有可 能通过连锁反应引起其他相关要素或子系统的结构和功能上发生变化，从而使企 业进入恶性循环导致死亡。 2 5 创新与企业战略 自从1 9 1 2 年约瑟夫熊彼特出版了其名著经济发展理论，创新的概念和 思想就被纳入了经济发展理论中。创新已成为企业未来发展的核心问题。从创新 理论研究的结果看，主要内容包括两方面：一是创新的摹本概念和内容；二是创 新与企业发展的关系及内容。熊彼特在对创新研究中主要是从资源需求特征出 发，强调了企业具有的资源禀赋和市场地位是创新的基本条件。他将创新概念概 括为5 个方面：一是新的产品；二是新的生产方法：三是开辟一个新的市场；四 是掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源：四是实现一种工业新组织。 熊彼特强调了创新就是全新的资源配置方式。这种创新式的企业战略，是企业面 对复杂多变的外部环境，为了追求在所处行业的竞争优势而作出的适时的反映。 企业在创新的时候，延长了相关产品的生命线，扩大了自己的客户群，规避了风 险，在行业l | 1 能处于引领的地位，这利- 追求创新的企业战略，在变化极快的商业 环境中，在新兴技术行业是十分适当的。 2 6 公司再造与企业战略 1 9 9 0 年，迈克尔哈默在哈佛商业评论发表文章，提出了“公司再造 的概念。1 9 9 3 年，他和詹姆斯钱皮合著了再造公司一书，系统阐述了这 一思想。哈默教授对公司再造的定义是：为了在诸如成本、质量、服务和速度等 衡量绩效的关键因素卜取得显著的改善，对公司所从事的业务流程进行根本的重 新思考和彻底的晕新设计。【l j 其目的是为了在成本、品质、服务及速度等方面的 绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基木的管理工作及作业顺序进 行再设计和重建。”其中包含着6 人原则：工作设计整体化、流程管理自主化、 i i l 迈克尔哈默，詹姆斯饯皮再造公司，机械：l ：业出版社1 9 9 5 年版 9 第j ：章理论综述 信息处理基层化、部门活动平行化、组织形式扁平化、注意力分散外向化。公司 再造由四个步骤组成：首先，审视现有的过程。公司再造要求对企业所从事的业 务领域做出根本性的思考为什么要做我们做的事? 为什么要按现行的方式 做? 等等。企业要站在全新的角度思考管理过程，对现存的管理过程要采取超然 的态度，不能拘泥于现行的过程，而要着眼于该过程应该怎样。对现有过程的重 新认识是公司再造的基础。其次，采取根本的改革措施，对管理过程进行再设计。 公司再造必须触及事业的根源，这一步的关键在于革命性和创新性，而不是业务 的改善、提高或改良。要抛开现状，从全新的角度对如何进行管理加以思考，以 求对企业的管理方式进行新的改革和重建。再次，产生公司再造的效果。新的过 程取代旧的过程，就会产生十分明显的管理效果。这种效果在旧的管理模式下也 许是不可想象的。最后，巩固新过程。企业建立新的管理程序以及新的经营方式 后，要防止旧过程的回潮。值得注意的是，由于不同企业具有不同的经营性质与 服务范围，面对的任务与问题也不同，因此，公司再造的对象和目标也各不相同。 另外，公司再造是在原有管理基础上的一次飞跃，因此企业必须具有扎实的管理 基础和有条理的管理秩序。 2 7 组织学习与企业战略 1 9 9 0 年，彼得圣吉第五项修炼问世，为管理理论的研究提出了新的 课题。该理论利用系统动力学方法对企业发展问题进行了系统分析和整合。学习 型组织理论强调的是通过建立学习型组织不断创新、持续蜕变。这一理论重点强 调了5 个方面的问题，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和 系统思考。他指出，“九十年代最成功的企业将会是学习型组织，因为未来唯一 持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”【i 】 2 8s w o t 分析方法 s w o t 是一利- 分析方法，用来确定食业本身的竞争优势( s t r e n g t l l ) ，竞争劣 势( w e a l ( i l e s s ) ，机会( o p p o n u n i t ) ，) 和威胁( t h r e a t ) ，从而将公司的战略与公司内 部资源、外部环境有机结合( 见表2 1 ) 。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺 陷，了解公司所而临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要 的意义。 川彼得圣i 宁。第j i 项修炼) 机械：l ：业出版社1 9 9 6 年版 1 0 第一：章理论综述 表2 1s w o t 分析图 外部机会外部威胁 行业的市场增长市场增长较慢 客户群的扩大替代产品的增长 产品的多样化出现新的强有力竞争者 互补产品的增加行业竞争的增强 纵向一体化或横向一体化不利的政府政策 形成战略集团的能力客户或供应商谈判能力提高 竞争对手的市场停滞经济衰退 进入壁垒的降低货币等宏观政策的变动 其他其他 竞争优势内部劣势 技术技能优势战略方向不明 资木优势融资能力差 市场领导地位市场形象不佳 人力资源优势市场竞争劣势 良好的市场形象生产能力不足 竞争能力优势研发能力欠缺 成本优势成本劣势 产品创新能力缺乏某些关键的技能和能力 丰富的管理经验缺乏管理经验和人才 其他其他 资料来源：迈克尔波特( m i c h a e l e p o r t e r ) ，竞争战略，1 9 8 0 年版 s w o t 分析是经典的企业战略的分析方法，由于企业的整体性和竞争优势来 源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞 争对手做详细的对比。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势， 只能站在现有潜在用户角度上，而不足站在企业的角度上。企业在维持竞争优势 过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦 在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业只 有采取其它更为有力的策略，才不会削弱自己的优势，以达到企业的战略目标。 第三章圃内零售业现状分析 第三章国内零售业现状分析 3 1 国内零售业宏观环境分析 零售业是商业产业最重要的组成部分，与人们的日常生活息息相关。零售业 的发展程度是衡量一个国家或地区商业发达程度的最重要标志。近年来。随着中 国消费品市场的极大发展，市场进一步细分，食晶、日化用品向超市转移，电器、 家居向专业店转移，传统大而全、小而全的综合百货店越来越少，特色百货、主 题百货和专业百货风生水起，满足顾客需求的多元化和个性化。 近十年是国内零售业蓬勃发展的十年，国内零售业跑马圈地，纷纷加快连锁 扩张步伐，以新世界百货、百盛、杭州银泰、山东银座等为代表的百货店，以步 步高、武汉中百、上海联华等为代表的超市、便利店，以火连万达为代表的商业 地产开发，均为快速扩张的典范。近几年网上购物的迅猛发展，使国内许多零售 业看好这个广阔的市场，纷纷涉足网上商城。总之，连锁经营、物流配送和电子 商务已经成为现代零售业主要特征。 另一方面，高速发展的信息技术、全球一体化的高信息量、竞争的加剧和不 断成熟的国际化思维方式使得零售业日益精细化管理，服务方式也开始从以商品 为。l - 心到以顾客为中心转变。标准化、流程化、科学化的管理方式，不断研究顾 客需求改善服务措施的经营理念，推动着中国零售业的成k 成熟，商品、环境、 服务成为当前零售业竞争的三大法宝，同时先进的信息技术也为进一步提升管理 水平提供保障。 3 1 1 经济环境 3 1 1 1 内部环境 中同同内经济持续增长。一卜世纪九十年代以来，困内经济持续稳步增长。2 0 0 2 年中国g d p 越上l o 万亿元的台阶，达到1 0 2 3 9 8 亿元，人均g d p 接近l o o o 美 元。从长期发展看，各种因素将使国内经济保持较高速度的增长。居民可支配收 入的增加及人口的增加使居民消费升级，对零售业的黄金珠宝、化妆品、品牌服 装的销售直接拉动。其次快速的城市化进程对零售业是一个最大的机遇，国内二、 三线城市将是零售业快速发展的重点。中国城市化发展空间很大，这将为中国内 1 2 第三章同内零售业现状分析 地经济注入持久不衰的活力。 o 口前，我国的国内消费市场正处于成长时期，零售业中长期前景好。美国 d r i m c g r a n h i l l 公司曾就。f 1 国未来的市场消费进行过研究，发表了题为中国消 费市场：诞生与膨胀的研究报告，称“中国消费市场正在步入一个规模庞大和 长期持续的热潮，估计未来数十年内，民间消费支出将会成倍增长。报告预计在 今后十年中国消费开支每年平均增长7 5 ，是世界上增长最迅速的消费市场。 3 1 1 2 外部环境 我国零售业在1 9 9 2 年就己经向国外的竞争对手张开了双臂。从单店到连锁、 从中方控股到外方控股、从零售到批发、从沿海到内地，外资零售业在中国的“蛋 糕”越做越大。目前，世界5 0 家最大的零售企业，已经有7 0 在中国“抢滩登 陆”，知名的有美国的沃尔玛、法国的家乐福、英国的乐购、日本的佳世客、日 本的伊藤洋华、韩国的乐天百货等。在这些进入的外商零售企业中，有以家乐福、 沃尔玛为代表的大型综合超市；有以麦德龙为代表的仓储式会员店；还有以7 1 1 为代表的便利店；更有诸如新东安百货等的超大型购物中心，新世界、乐天等的 连锁百货等等。 国外零售企业对我国零售业的影响有如下几点： ( 1 ) 市场份额的侵占 国际零售巨头进军我国市场打破了内资一统天下的局而，给目前既无规模又 无资本实力的我国民族商业带来了巨大压力，市场份额和经济效益均有不同程度 的滑坡。来自上海的最新资料表明，门店数仅占8 7 的火型“洋超市 的销售 额占到全市超市总额的2 5 ，而且这一比例还有上升的趋势。国际零售巨头凭借 着自身雄厚的经济实力、先进的管理经验和强人的规模采取低价渗透策略，既可 迅速打开产品销路扩大销量，又可阻止竞争对手介入，以利于长期控制市场。同 时，外资零售企业还瞄准了中国未来潜在的市场购买力，通过对我们下一代的消 费方式、消费) 2 l l 念的渗透，来营造其在几年甚至十几年之后的市场份额，可以预 见，随着国际经济一体化的步伐，将会有更多的外资涌入，竞争的激烈程度也就 可想而知了。 ( 2 ) 无法回避的人才外流 当今市场诸方面的竞争，关键是人才的较量，没有一批热爱企业、敢于创新、 勇于拼搏的高素质队伍，企业要生存求发展将是一句空话。进入中国的外资零售 企业为了减少运营成本，通常会实施本十化策略，在我国设立分支机构，这将形 成对同内专业人才的旺盛需求。在我同人才激励机制和分配制度存在着严重缺陷 1 3 第三常图内零售业现状分析 的情况下，外资零售企业以其良好的培训机制、优厚的报酬和科学的人才管理方 式，肯定会吸引国内大批零售业优秀管理和专业人士加盟，人才的外流趋势不可 避免。 ( 3 ) 国际零售巨头的品牌效应 国际零售巨头进驻中国市场前，其品牌绝大多数都己是国际知名品牌。进驻 后，为使未曾与之交往的中国消费者熟识、了解并牢记他们的品牌，外资零售业 选择具有代表性的消费对象，通过各种促销媒体，宣传、确立他们的品牌效应。 并且连锁经营的店面设计、规范服务、广告效应和网点设置，本身就是一种有效 的宣传手段。国际零售巨人将自身强有力的品牌形象作为一笔重要的无形资产， 将其与企业的长期发展紧密相连，这必将对品牌意识淡薄、不重视商标保护的国 内零售企业形成巨大的冲击，外资零售企业将利用摔股权控制与操纵我国零售业 的重大经营决策，将中方品牌送入“冷宫”，启用外商商标，从而一举荡清自己 在市场上的竞争障碍。假如我国零售业失去了自己的民族品牌，那么我们为之努 力了几十年甚至上百年做成的“蛋糕”便会拱手送人。 3 1 2 国家政策 改革开放后，我同的商业体制一直在进行着一场意义深远的改革实践。八十 年代中期开始，我国零售业逐渐脱离传统体制的束缚，形成了以公有制为主体， 私营、个体为重要支柱的零售格局。进入九十年代，零售业发展又跨入新的阶段。 1 9 9 2 年我国开始进行零售业对外开放试点，开放北京、上海、天津、广州、大 连、青岛等六个城市和深圳、厦门、汕头、珠海、海南五个特区，允许每个城市 试办一到两家合资零售业企业，从而初步形成了以公有制为主体，个体、私营、 外商、港澳台投资等经济共i 司发展的多层次、开放式、竞争型的新格局。到1 9 9 9 年，社会消费品零售总额中，国有、集体( 包括国有控股) 零售额仅占到全社会总 额的4 0 ，而非公有制经济所占比重上升至6 0 。2 0 0 0 年中国政府又颁布了外 商投资商业试点办法，将开放地域由原来的6 个城市扩大到所有的省会城市自 治区首府和中心城市，经济中心城市可以增加一到二家试点企业。外资可以办单 店，也可以办连锁店。在北京、上海、天津、重庆则允许对批发业进行合资、合 作试点，外商投资比例限制也有所松动，经国务院特批后，控股比例可超过5 l 。 2 0 0 4 年6 月1 日外商投资商业领域管理办法正式实施。从2 0 0 4 年1 2 月l l 同起，外国零售商获准在内地任何地方开设商铺，全面取消地域限制且无需寻找 中方合作伙伴。这是中国履行加入w t o 的郑重承诺。国家一直在酝酿颁布规范 零售业的法律一商业大店法。2 0 0 4 年两会期间，1 0 0 位人大代表签字附议了 1 4 第三章闲内零售业现状分析 的商业大店法议案，希望该法尽快制订颁布实行，为国内外零售企业创造公 平竞争的环境，并规范商业企业的相关运作。2 0 0 4 年2 月国务院副总理吴仪在 京主持召开流通企业改革与发展座谈会，要求认清流通企业面临的形势，加快培 育流通领域大公司大集团。国家商务部和有关各部委在当年7 月末确定并正式公 布了我国拟重点培育的2 0 家大型流通企业集团名单，正式揭开了我国打造零售 航母的序幕。国家希望将这次选定的2 0 家流通企业通过5 8 年的时间，真正打 造出一批具有国际竞争力的中国“超级零售航母”。国家将从品牌保护、企业所 得税的交纳方式、项目财政支持、公司重大项目审批、流通企业财务公司设立、 企业债券的发行、公司重组、资产并购、债务处理等方面对本土零售企业给予扶 持。 3 1 3 社会文化 经济的持续增长和居民生活水平的提高，使社会消费需求一直保持在较高的 水平上。2 0 0 2 年社会消费品零售总额突破4 万亿元，达到4 0 9 l l 亿元，比上年 增长8 8 。其中，城市消费品零售总额2 5 8 9 8 亿元，增长1 0 ；县及县以下消费 品零售额1 5 0 1 3 亿元，增长6 8 。按行业分类，批发零售贸易业零售额2 7 8 6 0 亿元，增长9 2 ：餐饮业零售额5 0 9 2 亿元，增长1 6 6 ：其它行业零售额7 9 5 9 亿元，增长3 2 。中国消费品零售总额连年高速增长的态势，标志着零售业在 中国的发展空间非常广阔。 ( 1 ) 人均收入的持续增加 1 9 9 0 年_ 2 0 0 0 年之间的国内城镇居民人均年收入从1 5 1 0 元增加到6 2 8 0 元， 年平均增幅为1 5 3 ，同社会消费品零售额增幅一致。同期，农村居民的人均年 收入由9 9 0 元增加到2 9 8 7 元，平均增幅为1 3 1 ，国家会继续采取鼓励和支持 消费的政策，提高农民收入，增加城镇居民可支配收入。在宏观政策指导下，消 费需