（工商管理专业论文）A公司外派人员管理现状及对策研究.pdf

i i l lr l ii ii1 111 111i it il y 1715 0 9 0 t h es t u d yo fe x p a t r i a t ep e r s o n n e l m a n a g e m e n t o fa c o r p o r a t i o n 2 学位论文原创性声明 本人郑重声明 所呈交的学位论文 是本人在导师的 指导下 独立进行研究工作所取得的成果 除文中已经注 明引用的内容外 本论文不含任何其他个人或集体已经发 表或撰写过的作品成果 对本文所涉及的研究工作做出重 要贡献的个人和集体 均已在文中以明确方式标明 本人 完全意识到本声明的法律责任由本人承担 特此声明 学位论文作者签名 嘶年 月 垆日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集 保存 使 用学位论文的规定 同意如下各项内容 按照学校要求提 交学位论文的印刷本和电子版本 学校有权保存学位论文 的印刷本和电子版 并采用影印 缩印 扫描 数字化或 其它手段保存论文 学校有权提供目录检索以及提供本学 位论文全文或部分的阅览服务 学校有权按照有关规定向 国家有关部门或者机构送交论文 在以不以赢利为目的的 前提下 学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学 术活动 保密的学位论文在解密后遵守此规定 咖年f 只 p 日 瓣厂月 垆e l 摘要 新世纪以来 中国崛起已经成为国际政治经济领域的重要事实 在国家号召 和市场驱动下 中国企业纷纷实施国际化战略 在国际市场上开展了一系列市场 营销 境外投资和企业并购活动 进一步加快了我国企业向国际企业转型 随之 而来的是一批批中国人走出国门代表各自的组织常年驻外开展各种经济管理活 动 外派人员管理工作因此成为中国国际企业人力资源管理领域一个全新的课 题 通过逐步摸索和多年实践 中国国际企业普遍形成了一定的外派人员管理模 式和体系 但由于经验不足 体制限制 多数企业外派人员管理工作都经历了失 败的困扰 很多问题依旧难以解决 阻碍了中国国际企业境外业务发展 a 公司正是一家在以上大背景下我国有色金属行业实施国际化战略的领军 企业 经过近年来持续 快速发展 a 公司在我国周边国家 中南部非洲 矿业 资本发达国家和地区形成了较大规模的有色金属资源开发布局 成为了一家名副 其实的国际矿业公司 为适应海外事业发展需要 外派人员管理多年来一直是a 公司人力资源管理工作的重点和难点 既取得了良好的效果 形成了较为成熟的 工作体系 又存在种种亟待解决的难题 为完善a 公司外派人员管理体系 解决工作中存在的难题 同时也为国内相 关行业企业开展外派人员管理工作提供有益参考 笔者开展了此项研究 文章首 先对目前国外外派人员管理理论研究成果 不同国家国际企业实践经验进行了梳 理和学习 提出了按照以上理论进行a 公司外派人员管理现状研究的思路 其次 通过对a 公司外派人员管理现状及历史情况进行系统分析 提出a 公司在外派人 员管理工作中存在的问题 并对存在的问题进行分析 最后结合理论思路及国际 企业实践经验提出解决a 公司外派人员管理问题思路及具体对策 关键词 外派人员 系统分析 解决方案 5 a b s t r a c t s i n c et h en e wc e n t u r y c h i n a sr i s eh a sb e c o m ea ni m p o r t a n tf a c ti nt h ea r e a so f i n t e r n a t i o n a lp o l i t i c sa n de c o n o m y a tt h en a t i o n a lc a l la n dm a r k e t d r i v e n c h i n e s e e n t e r p r i s e si m p l e m e n tt h e g o i n g 酉o b a l s t r a t e g yp o s i t i v e l y l a u n c h i n gas e r i e so f m a r k e t i n g o v e r s e a si n v e s t m e n t sa n dm a i nt h ei n t e m a t i o n a lm a r k e t w h i c hf u r t h e r a c c e l e r a t e st h et r a n s f o r m a t i o nf r o mt r a d i t i o n a le n t e r p r i s e st oi n t e m a t i o n a lc o r p o r a t i o n s i t i sf o l l o w e db yab a t c ha f t e rb a t c ho ft h ec h i n e s eg o i n ga b r o a do nb e h a l fo ft h e i r o r g a n i z a t i o n sa l ly e a rr o u n dt oc a r r yo u tv a n o u se c o n o m i cm a n a g e m e n t s t h e m a n a g e m e n to fe x p a t r i a t es t a f fh a st h e r e f o r eb e c o m eab r a n d n e wt o p i ci nh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n to fi n t e r n a t i o n a l e n t e r p r i s ei nc h i n a t h r o u g ht h eg r a d u a l e x p l o r a t i o n a n dy e a r so fp r a c t i c e c h i n a si n t e m a t i o n a le n t e r p r i s e sh a v eg e n e r a l l y f o r m c dr e l a t i v e l ys t a b l em o d e lo fe x p a t r i a t ep e r s o n n e lm a n a g e m e n ta n ds y s t e m s h o w e v e r d u et ol a c ko fe x p e r i e n c e i n s t i t u t i o n a lc o n s t r a i n t s m o s te n t e r p r i s e sh a v e e x p e r i e n c e de x p a t r i a t em a n a g e m e n tt r o u b l e s a n dm a n yp r o b l e m sr e a l a i nd i f f i c u l tt o r e s o l v e h i n d e r i n gt h ed e v e l o p m e n to fc h i n a si n t e m a t i o n a lb u s i n e s so u t s i d e a c o m p a n yi st h e g o i n gg l o b a l s t r a t e g yl e a d e ri nc h i n a sn o n f e r r o u sm e t a l s m i n i n gi n d u s t r y w i m i na b o v ec o n t e x to ft h ep o l i c i e s a f t e ry e a r so fs u s t a i n e da n d r a p i dd e v e l o p m e n t ac o m p a n yh a sb e e n i n gf o r m i n gal a r g e s c a l en o n f e r r o u sm e t a l r e s o u r c e sd e v e l o p m e n tl a y o u ti no u r n e i g h b o r i n gc o u n t r i e s c e n t r a la n ds o u t h e r na f r i c a t h ec o u n t r i e sw i t hd e v e l o p e dm i n i n gc a p i t a l w h i c hh a sb e c o m eat r u l yi n t e r n a t i o n a l m i n i n gc o m p a n i e s t om e e tt h eo v e r s e a sb u s i n e s sd e v e l o p m e n tn e e d s t h ee x p a t r i a t e p e r s o n n e lm a n a g e m e n t h a sb e e nt h ea sf o c u sa n dd i f f i c u l t yo fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n to v e rt h ey e a r s w h i c hh a sa c h i e v e dg r e a ts u c c e s sa n df o r m e dam a t u r e w o r ks y s t e mb u tt h e r ea r ea l s os o m ep r o b l e m sd e m a n d i n gp r o m p ts o l u t i o n t h ea u t h o rc a r r i e do u tt h es t u d yi no r d e rt oi m p r o v et h ee x p a t r i a t em a n a g e m e n t s y s t e mo fc o m p a n yaa n dt os o l v et h ep r o b l e m se x i s t i n gi n 1 ew o r k t h i sa r t i c l e f i r s t l y r e v i e w sa n dl e a l t l st h e f o r e i g ne x p a t r i a t e sm a n a g e m e n tt h e o r yr e s e a r c h a c h i e v e m e n t sa n dt h ep r a c t i c ee x p e r i e n c eo fi n t e m a t i o n a le n t e r p r i s e so fd i f f e r e n t c o u n t r i e s a n dp u t sf o r w a r dr e s e a r c hi d e a sa c c o r d i n g l y s e c o n d l yc o m p a n yap u t s f o r w a r das y s t e m a t i ca n a l y s i so fe x p a t r i a t e sp r o b l e m sb a s e do nt h em a n a g e m e n ts t a t u s a n dh i s t o r i c a lc o n d i t i o n sa n dt h e na n a l y z e st h ee x i s t i n gp r o b l e m s a tl a s t t h ea u t h o r p u t sf o r w a r dp r o p o s i t o n sa b o u th o wt os o l v et h ep r o b l e m so fc o m p a n yke x p a t r i a t e s m a n a g e m e n ta c c o r d i n gt ot h et h e o r ya c h i v e v e m e n t s e x p a t r i a t ep e r s o n n e l s y s t e m a t i ca n a l y s i s s o l v i n gp r o p o s i t o n s 6 目录 第1 章前言 1o 1 1 问题的提出 1 0 1 2 本文的主题及研究的意义 1 0 1 3 研究的对象 1 0 1 4 研究方法 1 1 第2 章国外外派人员管理重要理论与经验 12 2 1 基本理论 1 2 2 1 1 社会交换理论 1 2 2 1 2 心理契约理论 1 3 2 1 3 系统理论 1 4 2 2 各子系统理论研究成果 1 4 2 2 1 外派人员选择 1 4 2 2 2 跨文化培训 1 5 2 2 3 任职期间调整 1 5 2 2 4 薪酬管理 1 6 2 2 5 绩效评估 1 8 2 2 6 归国调整及管理 1 8 2 3 国际企业外派人员管理经验总结 1 9 2 3 1 美国国际企业外派人员管理 1 9 2 3 2 欧洲国际企业外派人员管理经验 2 0 2 3 3 亚洲国际企业的外派人员管理经验 2 0 第3 章a 公司外派人员管理历史及现状 2 2 3 1a 公司实施国际化战略的重点区域和投资模式 2 2 3 1 1 重点投资的地域 2 2 3 1 2 主要投资模式 2 2 3 1 3 境外企业主要管控模式 2 3 3 2a 公司外派人员管理的现状分析 2 4 3 2 1a 公司国际化外派人员现状分析 2 4 3 2 2 外派人员工作体系形成过程及现状 2 5 3 2 3 外派人员成功率的分析 3 2 第4 章a 公司外派人员存在的主要问题及原因分析 3 6 4 1 对人才管理工作认识高度不够 管理体系不成熟 不完善 3 6 4 1 1 对外派人才价值认识高度不够 3 6 7 4 1 2 相关工作制度不够完善 3 6 4 1 3 工作流程不太规范 3 6 4 1 4 内外部配合还有待进一步加强 3 7 4 2 跨文化适应问题比较突出 3 7 4 2 1 语言能力偏低的难题短时间内难以解决 3 7 4 2 2 外派人员 r 作生活适应方面存在困难 3 8 4 3 薪酬绩效制度不合理导致内部矛盾突出 3 8 4 3 1 不同薪酬福利水平导致的内部不公平 3 8 4 3 2 薪酬水平相对不高 激励效果不够 3 8 4 3 3 考核机制让不尽合理 准确性和科学性有待提高 3 8 4 4 普遍存在家庭生活问题 影响外派人员稳定 3 9 4 5 回国安置与生活问题重重 4 0 4 6 大规模人员外派模式问题凸显 3 l 第5 章a 公司外派人员问题解决方案 4 3 5 1 提高对外派人员价值及工作重要性的认识 4 3 5 2 重新定位公司发展战略及外派人员发展规划 4 3 5 2 1s w c r r 分析 4 3 5 2 2 新的战略思路 4 4 5 3 完善外派人员管理制度 形成良性的工作机制 4 5 5 3 1 完善外派人员管理制度和 作流程 4 5 5 3 2 形成集团内 外部多方共赢的利益格局 4 6 5 4 加强外派人员后备队伍建设 提高人员甄选工作水平 4 7 5 4 1 建立外派人员素质能力模型 4 7 5 4 2 提高人员甄选水平 4 8 5 4 3 建立外派人员后备队伍 4 8 5 5 改进跨文化培训及任职期调整工作 4 9 5 5 1 创新培训手段 注重心理辅导 4 9 5 5 2 关注外派人员整个外派期间的调整 5 0 5 6 改进薪酬绩效管理制度 形成有效激励约束机制 5 0 5 6 1 改革现有薪酬福利管理体系 5 0 5 6 2 强化绩效考核及结果使用 5 l 5 7 不断推进人才本土化战略 5 2 5 7 1 推进本十化的原则 5 2 5 7 2 本土化程度的选择 5 2 5 7 3 如何更好地本土化 5 3 5 8 积极稳妥地改善外派人员及家属回国安置工作 5 3 5 8 1 总体思路 5 3 5 8 2 具体方案建议 5 4 第6 章结论 不足与未来的研究方向 5 5 8 6 1 结论 5 5 6 2 不足 5 5 6 3 未来的研究方向 5 5 参考文献 5 6 致谢 一 一 一 一 一 一 5 8 9 第1 章前言 1 1 问题的提出 在我国企业纷纷实施国际化战略并逐渐演变成国际企业的过程中 外派人员 管理是不可回避的一组重要而又复杂的实践难题 这些难题既表现在外派人员管 理事前 事中 事后三个发展阶段 又表现在人选挑选 跨文化适应 薪酬激励 绩效管理 家属问题 回国安置等六方面 尤其是当外派人员管理受到中国国企 目前的用工体制 人员身份 人口流动等传统计划经济体制因素影响时 这些问 题交织成为一个难以突破的政策性难题 a 公司就是长期经受这些难题困扰的典型代表 作为中国有色金属行业开展 国际投资与合作的先行者 a 公司既收获了投资成功带来的丰厚利润 也体味了 外派人员管理过程中的辛酸苦辣 1 4 年过去了 a 公司外派人员管理通过多阶段 的发展形成了既定的模式 但由于体制的问题 积累的矛盾和存在的问题日益突 出 如迟迟不予以解决 将对海外事业的发展带来巨大损失 1 2 本文的主题及研究的意义 本文的写作就是要系统地分析a 公司在外派人员管理过程中遇到的各类问 题 并结合国外外派人员管理研究成果和a 公司实际情况提出有效的对策 本文的研究意义有三点 是弥补目前国内系统研究某公司外派人员管理工 作实践的空白 二是尝试将国外外派人员管理研究成果与国内企业具体案例相结 合进行研究 推动国内外派人员管理研究向更加深入的方向发展 三是通过对有 色金属行业国际化先行者的外派人员管理实践研究 为国内相关行业企业开展外 派人员管理工作提供有益参考 1 3 研究的对象 本文研究的对象是a 公司1 4 年外派人员管理的全部实践活动及存在的矛盾 鉴于研究的需要 不妨对a 公司简单介绍如下 a 公司是国务院国有资产监 督管理委员会直接管理的大型中央企业 是中国企业实施国际化战略 开展有色 金属资源国际投资与合作的先行者和排头兵 公司自1 9 9 6 年在泰国投资建设铅 锑合金厂开始走向国际化 经过1 4 年持续 快速 稳定的发展 已稳步实现了 向资源型企业的战略转型 公司在周边国家 中南部非洲 矿业资本发达国家和 地区形成了一定规模的有色金属矿产资源开发布局 截止2 0 0 9 年年底 a 公司境 1 0 外出资企业超过1 5 家 境外企业营业收入和利润贡献率分别超过了5 0 和8 0 9 6 成为名副其实的国际矿业公司 1 4 研究方法 本文主要采取以下研究方法 1 归纳和演绎法 对外派人员管理相关理论和知名国际跨国企业外派人 员管理实践活动进行介绍和归纳 为后面问题解决方案的提出 演绎 奠定基础 2 文献法 通过对a 公司多年来有关外派人员管理的文件资料进行系统的 查阅 统计和分析 从而详细掌握有关工作历史和现状 第2 章国外外派人员管理重要理论与经验 理论研究成果既源于对实践的分析 总结和归纳 同时又对实践有着重要指 导意义 上世纪6 0 年代以来 随着欧美国际企业外派人员管理工作实践中出现的 问题及管理工作需要 外派人员管理研究逐渐多了起来 研究方法不断成熟 研 究方向不断转移 研究成果同益丰富并形成了较为系统的理论体系 鉴于国内对 外派管理研究起步较晚 研究较浅 且未成体系 因此 笔者重点阅读了国外外 派管理文献 并从中重点选取了影响外派人员管理最基本的理论研究成果 围绕 外派人员管理过程所涉及各个子系统 即人员选择 跨文化培训 任职期间调整 薪酬管理 绩效评估 归国管理对国外学者的主要研究观点进行梳理和回顾 并 对欧洲 美洲及亚洲国际企业外派人员管理经验进行总结 2 1 基本理论 2 1 1 社会交换理论 社会交换理论是2 0 世纪6 0 年代兴起于美国进而在全球范围内广泛传播的一 种社会学理论 由于它对人类行为中的心理因素的强调 也被称为一种行为主义 社会心理学理论 这一理论主张人类的一切行为都受到某种能够带来奖励和报酬的交换活动 的支配 因此 人类一切社会活动都可以归结为一种交换 公平 是社会交换 的基本原则 在社会交换中成本与报酬的比率是否 公平 是社会交换的参与 者主观判断的结果 判断的标准有两个 一是社会交换的参与者以往的经验 二 是社会交换的参与者的比较群体 该理论包括互相联系六个基本命题 一是成功命题 一个人的特定行为越是 经常受到奖励 这个人就越可能采取这种行为 二是刺激命题 如果过去一个特 定刺激的出现 总是伴随着对某人行为的奖励 那么 现在的刺激与过去的刺激 越相似 该人越可能采取该行为或相似行为 三是价值命题 某种行动的结果对 一个人越有价值 那么他越有可能采取该行动 四是剥夺一满足命题 一个人在 近期越是经常得到某一特定报酬 该报酬的追加对这个人就越没有价值 五是攻 击一赞同命题 当一个人行动没有得到他期望的报酬 他将被激怒并可能采取攻 击行为 当一个人行动得到了他期望的报酬 他会感到高兴并可能采取赞同行为 六是理性命题 在选择采取何种行动时 人们会选择当时他所认识到的行动结果 与获得这一结果的概率之乘积较大的那一种行动 1 2 对于外派人员管理工作比较成熟与规范的国际企业而言 不论是对于企业 还是对于个人 交换理论的实际运用贯穿于外派人员管理各个阶段 各类工作中 如 当国际企业根据外派岗位需要及薪酬政策而确定外派人员职务 薪酬福利水 平后 外派人员无论是意愿强烈还是被动接受 都会首先运用交换理论中最基本 的原则对外派任务进行比较和衡量 以确定外派工作所获得的报酬 物质的或精 神的 近期的或长远的 是否超过期望 以及是否 公平 如果获得的报酬超 过期望 尤其是当职务提升 薪酬增加 回国后安排优越 则外派人员接受外派 任务的可能性就越大 同时外派成功率也就可能越高 反之 则消极逃避或拒绝 接受 社会交换理论可以被认为是外派人员管理的最基础的理论 对外派人员管理 的研究必须始终抓住社会交换理论最基本的原则和精髓 才能较好地平衡工作中 各方面的利益 制定出科学合理的管理政策 实现企业外派工作目标 2 1 2 心理契约理论 心理契约 是美国著名管理心理学家施恩 e h s c h e i n 正式提出的 他 认为 心理契约是 个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间 以及组织将针对 个人期望收获而有所提供的一种配合 虽然这不是有形的契约 但却发挥着有 形契约的作用 企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望 并尽量予以满足 而员工也为企业的发展全力奉献 因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望 一般而言 心理契约包含以下七个方面的期望 良好的工作环境 任务与职 业取向的吻合 安全和归属感 报酬 价值认同 培训与发展的机会 晋升 心理契约的主体是员工在企业中的心理状态 而用于衡量员工在企业中心理 状态的的三个基本概念是工作满意度 工作参与和组织承诺 在企业这样的以经 济活动为主的组织中 员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键 心 理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度 并进而实现员 工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入 因此 企业要想实现对人力资源的 最有效配置 就必须全面介入心理契约的建立 调整和实现的过程 通过影响e a r 循环来实现对员工的期望 国际企业外派管理实践应关注外派人员与组织之间心理契约的一致性 努力 建立与企业发展相匹配的心理契约的最佳模式一组织承诺 管理工作既是一门科学又是一门艺术 如果说社会交换理论奠定的是外派人 员管理的科学基础 则心理契约理论奠定的是外派人员管理的艺术基础 由于管 1 3 理工作的成熟 规范需要一个过程 且人的欲望是不断发展的 因此对于外派人 员管理工作还不太规范的国际企业而言 认识并使用好 心理契约 也是做好外 派人员管理工作的一个重要方法 2 1 3 系统理论 在企业管理中 系统理论学派亦称系统学派 是指将企业作为一个有机整体 把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派 该学派重视对组织结构和 模式的分析 应用系统理论的范畴 原理 全面分析和研究企业和其他组织的管 理活动和管理过程 并建立起系统模型以便于分析 外派人员管理工作的事前 事中 事后三个过程及所涉及的方方面面工作不 是单一存在的 而是一个相互联系 相互影响的整体 无论是在制定政策 从事 具体工作还是在解决问题的过程中 都应该运用系统的思想 注重各个方面之间 的相互联系 才能真正做好外派人员管理这项系统性工作 2 2 各子系统理论研究成果 2 2 1 外派人员选择 已有的国外研究文献中对外派选择标准可谓是仁者见仁 其中t u n g 1 9 8 1 m e n d e n h a l1 和o d d o u 1 9 8 5 r o n e n 1 9 9 0 三位学者的观点最具有代表性 2 2 1 1 选择标准 t u n g 1 9 8 1 1 在对8 0 家国际企业所作的研究中发现 导致外派成功的标准可划 分为四个方面 工作的技术能力 个性或交际能力 环境变量和家庭状况 针对 不同类型的外派任命 首席执行官 职能性领导 问题解决者和执行人员 应 使用不同的选择标准 m e n d e n h a h 和o d d o u 1 9 8 5 2 等人认为 外派人员要想实现成功的社会化 就必 须具备自我导向 他人导向 知觉以及文化刚性 c u l t u r a lt o u g h n e s s 等四维特 征 r o n e n 1 9 9 0 3 将外派人员的选择标准分为五大类 即工作因素 关系尺度 激励状态 家庭情况 以及语言技巧 2 2 1 2 选择程序 1 t u n g r s e l e c t i n ga n dt r a i n i n go f p e r s o n n e lf o ro v e r s e aa s s i g n m e n t s j c o l u m b i aj o u r n a lo f w o r l db u s i n e s s 1 9 8 1 1 6 1 6 8 7 8 m e n d e n h a l l m o d d o u g t 1 l ed i m e n s i o n so f e x p a t r i a t ea c c u l t u r a t i o n a r e v i e w a c a d e m y o fm a n a g e m e n tr e v i e w 19 8 5 1o 3 9 4 7 3r o n e n s s h e n k a r o c l u s t e r i n gc o u n t r i e so i la t t i m d i n a ld i m e n s i o n s ar e v i e w a n d s y n t h e s i s j a c a d e m yo fm a n a g e m e n tr e v i e w 19 8 5 10 3 4 3 5 4 5 4 1 4 t u n g 1 9 8 1 提出的 低风险选择程序 较有影响力 这种选择程序将几个有 利于外派成功的变量考虑进来 具体包括四个方面 首先 明确工作的性质以及 对该工作所要求具备的素质和态度的评价 其次 对母国和东道国在政治 法律 社会 经济 文化方面的差异提供充分的信息 再次 对候选人接受外派的意愿 出发前准备活动以及在异文化有效工作的能力进行评价 同时对其配偶和家庭愿 意工作并生活在国外的意愿和能力进行评价 最后 对于外派的某些工作 除了 候选人要有足够的素质和专业能力 还必须考虑当地国民情况 该理论对外派人员选择工作的启示为 标准的选择与设定必须紧密结合外派 工作岗位对外派人员工作能力 心理素质 家庭状况等方面的基本要求 同时外 派人员选择的程序必须科学 规范 才能最大限度地降低人员甄选工作的失误 2 2 2 跨文化培训 2 2 2 1 培训内容 t u n g 1 9 8 6 认为 在决定所需培训的内容和深度之前 需要综合考虑任务 个体和环境等因素 2 2 2 2 培训方法 m e n d e n h a l l d u n b a r 和o d d o u 于1 9 8 7 年开发了一种跨文化培训模式 这种模 式包括三个层次的培训方法 第一个层次是信息给予法 如信息简报法 第二个 层次是角色训练法 如文化意识训练法 关键事件法和角色扮演法 第三个层次 是浸入法 如实地考察法 根据这种模式 所提供的培训深度应该取决于任职期 限 需要融合到东道国文化中的程度以及东道国与母国之间的文化差异 2 2 2 3 其他培训研究 s c u l l i o n 等人 2 0 0 1 指出 对外派人员的配偶和孩子也必须提供出发前的培 训项目 以上理论对外派人员培训工作的启示为 跨文化培训是外派人员出国前必须 完成的一项工作 培训内容应包括社会文化 风俗习惯 法律法规和语言等综合 性培训 培训方法应多以体验性的方式为主 并为随行人员提供同样的培训 2 2 3 任职期间调整 o b e r g 1 9 6 0 在 文化冲击 对新文化环境的调整 一文中对文化冲击进行 讨论 并对u 型曲线的假设进行具体的描述 他指出 当人们外派到在国外一般 会分别经历四个阶段 即蜜月期 危机期 恢复期和融合期 1 5 蠢月嬲鸯槐期恢复期蠢含捆 繁瓣糸瀑c 缝镀鳙 翱辨籼 i 翩科由 翔懒嘲猫峨 翔 鼍p 内晡p 啊 砭臻精嘲 矗柚硝秘嘲取蓐v 慨i 帆9 琊麓3 图 i v井强人爱任职期婀调箍过程的耵型姻缝 b l a c k m e n d e n h a l l 和o d d o u 1 9 9 1 4 的观点认为 任职期间调整是由三个不同 层面所构成的一个多维结构 具体包括 工作调整 也就是对新的工作要求的调 整 与东道国国民的社交调整 也就是和东道国国民的社会化过程 以及对东道 国文化和生活环境的一般性调整 对于外派人员而言 减少不确定性是其进行跨 文化调整的关键 良好的关系技能与减少不确定性的能力是密切相关的 j u k k a 1 9 9 3 5 认为 对跨文化的调整是一个在文化差异 生活标准和期望之 间进行平衡的过程 文化差异越小 母国的生活标准和东道国生活条件之间的差 距越小 外派人员的期望越接近现实 调整过程也就会越容易 以上理论的启示为 任职期调整期间所遇见到居多问题是导致外派失败的重 要因素 尤其是当两国文化差异较大时 因此 境外企业应根据外派人员不同调 整期遇到的工作 生活 社交等问题给予特别帮助 如通过一些心理辅导或由当 地雇员和外派人员组成的兴趣小组互动活动 帮助外派人员尽快适应新的环境 2 2 4 薪酬管理 2 2 4 1 传统薪酬管理模式 2 0 世纪5 0 年代j f r a n kg a s t o n j o s e p hb r a d y j a m e se b o y c e 和g e o r g e d i c k o v e r 研究并设计了外派人员薪酬管理的平衡表模式 该模式使用从会计学中 借鉴过来借贷平衡法 平衡外派人员的收入与母国收入相联系 尽力平衡外派人 4 b l a c k j s t e w a r t m e n d e n h a l l m a r ke o d d o u g t o w a r d sac o m p r e h e n s i v em o d e o f i n t e r n a t i o n a la d j u s t m e n t a ni n t e g r a t i o no fm u l t i p l et h e o r e t i c a lp e r s p e o i v e s j a c a d e m yo f m a n a g e m e o tr e d e w 19 91 16 2 5 j u k k as a p p i n e n e x p a t r i a t ea d j u s t m e n to nf o r e i g na s s i g n m e n t j e u r o p e a nb u s i n e s s r e v i e w 19 9 3 9 3 5 3 1l 1 6 员在母国和东道国之间的购买力 之后平衡表法在实践中又衍生出了两种模式 一笔总付模式 按照原平衡表典型模式支付的各项津贴和福利汇总后与基薪 激 励性薪酬一起按月发放 和自助模式 公司提供出菜单式的薪酬项目 以供外派人 员根据自己的实际情况和偏好进行自由选择 在平衡表模式下 当外派人员的 母国的薪酬水平高于东道国的薪酬水平时 尤其两者的薪酬水平差异很大时 例 如发达国家的国际企业外派人员到发展中国家时 就会引发 皮格马利瓮 效 应 2 2 4 2 新兴薪酬管理模式 第一种 当地化模式 由b e n d i x 公司国际薪酬部经理l e i k o w i t z 在2 0 世纪7 0 年代早期开发并使用 这种模式认为如果将外派薪酬与当地工资结构相联系 会 比单纯采取平衡表模式更为有效 第二种 当地化附加模式也称为 半当地化 国际企业除了向外派人员支 付与东道国员工同样的薪酬水平外 还会额外支付补贴和奖励作为对外派人员额 外生活开支的补偿以及对外派人员的知识和经验给公司创造价值的认可 第三种 谈判模式 是指公司和外派人员就薪酬水平通过沟通和协商达成一 致协议的薪酬支付方式 第四种 全球化模式 是指国际企业按照专门适用予国际流动雇员的薪酬水 平 这种薪酬水平往往高于母国和东道国的薪酬水平 来支付外派人员的薪酬 当 国际企业出于培养国际人才的考虑将外派人员派往可能不止一个国家时 采用这 一模式最为适当 该理论的启示为 外派人员 交换 意识建立在国内购买力水平和生活水准 一 t 瓣一 图2 2 井强人员辫囊的传麓横戏耩譬l 麓筒 鹰格薅稠麓 教戚 之上 因此平衡表模式对于国内企业来说并不过时 而对于是否采用新兴模 式 则需要根据公司外派人员数量 层次以及高级管理职位本土化程度等情况而 1 7 定 对于国内倾向于大规模外派的实际情况 采用新兴模式的条件还不够成熟 2 2 5 绩效评估 2 2 5 1 绩效目标的设置 c a r d y 和d o b b i n s 1 9 9 3 6 认为 外派人员的绩效评估系统是与组织的战略规划 过程相联系的 外派人员的绩效目标应该由公司的战略目标逐层分解而来 k a p l a n n o r t o n 指出 外派人员的绩效评估可以按照平衡计分卡的思想即从 财务面 顾客面 企业内部流程面 和学习与成长面来进行设计和考量 p u c i k d o w ll n g 和s c h u l e r 7 等学者认为影响驻外管理人员绩效的因素主要可 以归纳为以下三种 这包括 1 环境 文化 因素 2 任务 工作需求 因素 3 人 格因素 2 2 5 2 绩效考核的操作 第一 评估者 b l a c k 等人 1 9 9 2 建议 评估者应当反映出外派人员的不同 情况 评估者包括上级主管 下级 人力资源专员 同事 甚至是客户 每一类 人员都基于不同的视角来提供重要的评估信息 第二 考核标准 绩效行为既有硬性标准 或客观标准 也有软性标准 或 主观标准 还可能包括特定国际背景下的情境标准 第三 考核频率 g r e g e r s e n 等人 1 9 9 6 的研究指出 以半年或者1 年为评估 周期的外派人员绩效评估系统与外派人员的绩效评估的准确性呈正相关 以上理论对外派人员绩效考核工作的启示为 平衡计分卡 绩效目标分解 3 6 0 度考核等考核方法并不矛盾 是可以同时使用的 只是与国内人员考核有所 区别是 要注重跨文化调整等因素并科学设置考核标准 2 2 6 归国调整及管理 2 2 6 1 归国调整 h a r v e y 1 9 8 9 8 认为 易于理解 透明的归国政策能够减少外派人员回到母国 时所面对的不确定性 有利于外派人员归国调整 6 r e g e r s e n 等人 1 9 9 7 在对芬兰的归国人员所作的调查中发现 工作角色的 6 c a r d y i l d o b b i n s gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a l t e r n a t i v ep e r s p e c t i v e sf m l s o u t h w e s t e r n c i n c i n n a t i o h l9 9 4 7 p u c i k v l a d i m i r s a b a t a d i as e l e c t i n ga n dd e v e l o p i n gt h eg l o b a l v e r s u st h ee x p a t r i a t e m a n a g e rar e f i e wo f t h es t a t eo f l h ea r t j h u m a nr e s o u r c ep l a n n i n g 1 9 9 8 2 1 6 h a r v e y m r e p a t r i a t i o no fc o r p o r a t ee x e c u t i v e s a ne m p i r i c a ls t u d y j o u r n a lo fi n t e r n a t i o n a l b u s i n e s ss t u d i e s 1 9 8 9 s p r i n g 1 3 1 1 4 4 明确对于其归国的工作调整是非常重要 h a r v e y 1 9 8 9 强调在任何正式的外派归国支持项目中应包括许多活动 例 如 建立正式的沟通渠道 提供给外派人员大量的国内信息 并肯定外派国际任 职的重要性 对国内工作机会进行评价 并使之与外派人员的个人职业发展相结 厶笙刍苣 口1 于寸o 2 2 6 2 归国人员流失 0 b o y l 9 e 1 9 8 9 指出 外派人员的归国失败率 即外派人员归国后的1 年内 离开公司的比例 大约为2 5 b l a c k 等人 1 9 9 9 对归国外派人员进行调查发现 3 3 的人在归国3 个月后仍然还在担任一些临时性职务 超过7 5 的人觉得他们 归国后的职位相比于他们的外派职位是降级了 6 1 的人认为他们没有机会将国 外经验运用到工作之中 2 5 的外派管理者在归国后的3 个月内辞去了工作 t u n g 1 9 8 4 b a r t l e t t e t a l 1 9 9 2 和w e l c h 1 9 9 4 指出 忽略国际任职 所获得的有价值的技能也将给组织带来巨大的损失 并可能失去自己的优良资 源 对外派人员的海外经历应予以肯定 并将外派任职纳入到公司有组织 有逻 辑联系的职业管理计划之中 n a u m a n 1 9 9 2 1 0 认为 国际企业为外派人员提供确定的职业发展道路的程度 可以作为传递组织对他们承诺的信号 同时还指出外派人员把海外任职作为有利 于其职业发展的程度与其自愿离职倾向是显著相关的 以上理论的启示为 外派人员以及外派经历都是公司宝贵财富 为充分发挥 回国后的外派人员作用 留住核心人才 提前安排好合理的职位是最为关键的 2 3 国际企业外派人员管理经验总结 2 3 1 美国国际企业外派人员管理 美国在2 0 世纪6 0 至7 0 年代曾大量外派人员 由于失败率较高 从8 0 年代开始 开始减少外派人数 9 0 年代末期 外派作为获得国际经验和个人职业发展的重要 途径 重新受到越来越多的美国职场人士青睐 外派成功率也逐渐提高 从美国跨国公司外派人员管理实践来看 主要的难题表现在外派失败率居高 不下 外派绩效低和回国后流失率三个方面 分析原因主要在于四个方面 一是人员选派失误 美国人事经理在选择外派人员时主要考虑其工作能力和 国内工作业绩而忽略其在语言 社交 适应性 敏感性以及学习新知识方面的能 9 o b o y l e t g r a p p l i n gw i t he x p a t r i a t ei s s u e s w a l i s t r e e t j o u m a l 1 9 8 9 1i b i mn a u m a n e a c o n c e p t u a lm o d e l o t e x p a t r i a t et u r n o v e r j j o u m a lo fi n t e r n a t i o n a lb u s i n e s s s t u d i e s 19 9 2 2 3 3 4 9 9 5 3 2 1 9 力 二是外派人员家庭的影响 9 0 年代美国企业外派人员配偶随行比例在6 5 配偶的工作生活问题以及子女的教育问题在很大程度上分散了外派人员的精力 影响了业绩 并促使提前回国 三是缺乏有效的培训 无论是外派人员还是随行 家属都没有得到充分的跨文化适应方面的培训 只有3 8 左右的企业制订有外派 人员培训计划 四是回国安置失当 由于极少美国企业事先制订了外派人员回国 安置计划 导致外派人员在回国后因工作安排不满意而离职 同时 美国跨国公司在外派人员管理过程中所积累的经验主要有 一是外派人员的工作任务和目的比较清楚 同时外派人员对外派任务的接受 程度都比较高 二是比较重视派出后对外派人员进行跨文化培训 三是对外派人 员外派期间的薪酬福利待遇以及随行家属的生活安排比较到位 四是对外派人员 的职业发展规划工作相对比较成熟 2 3 2 欧洲国际企业外派人员管理经验 欧洲大多数国际企业所采取的人力资源开发政策与美国国际企业相似 以英 国和荷兰的某国际企业为例 该公司在世界各地的7 5 个国家和地区分别雇佣的员 工总数超过3 0 万人 大部分高层管理人员都曾经在两个或更多的国家和地区从事 过驻外管理工作 该公司在人员国际化的培训也有其独到之处 一般完成该公司 职业培训后的管理人员应具有以下几个特点 拥有多国语言表