读完案例我所要思索的就是寻找最佳方案1.doc

成绩山东工艺美术学院人文艺术学院课程论文论文题目：运用薪酬管理析工资全额浮动失灵课程名称 设计师的职业生涯规划开课时间 2011.2.282011.3.30任课老师 王重远学生姓名 林西苓学 号 200908035127内容摘要：寻找最佳薪酬方案，我们认识到：激励是管理的核心。而薪酬激励有事企业目前普遍采取的一种激励手段，因为相对于内在激励，在企业管理者更容易控制，而且也较容易衡量使用效果。但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每个公司对薪酬构建都应非常谨慎进行。关键词：薪酬管理 员工个人利益 人力资源主管 最佳薪酬方案 自己学习完薪酬管理课程后再去读案例，我所要思索的就是寻找一套最佳方案。我认识到当下许多企业采用的薪酬管理方式，基本上就是扣工资，通过经济制裁来达到管理员工的方式。这是最普遍的解决方式，该企业作为武汉市实力雄厚的装饰界一级企业也存在这种雷同的弊病。就企业负担能力而言,“武汉某建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。”该案例开门见山的道出自己的负担能力很强，那么该厂员工的薪酬水平高而且稳定，如果薪酬负担超过了企业所承受的能力，那么企业就会造成严重的亏损、停业或是破产。当然现在许多企业对员工的激励不再是简单的惩罚，越来越多的注意到员工干的好就会在薪酬上体现，相反则没有加薪。而且这种薪酬方式似乎也得到员工的逐步接受，可这并不能说收入是衡量价值的唯一标准。该厂在一线工人和经营人员中适用，并收效明显就果断的认为这是工资全额浮动的良好尝试，没有对该制度做全面更为细致的分析。为了进一步激发二线工人、技术员及分厂管理干部的积极性这是公司良好的初衷，可是这决定做的似乎太仓促。这种仓促遭来了抵触情绪，或许这种抵触情绪现在多数人认为是一个很自然、很正常的现象，所以该厂领导也和常人一样认为这不是个大问题，给工人做一下思想工作，以为让他们自己有时间消化消化就过去了。可是我认为接下来一系列问题的出现原因之一就应该是该厂领导的大意或者说是严重疏忽。该厂所实行的工资全额浮动制度是这样的，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费，如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.3%提成，即设计的工程产值达100万，可提成设计费3000元。这里可以看出，该厂技术员每月直接薪酬仅仅有基本工资加上设计提成。很明显这种薪酬方案是以业绩为依据的，它只注重结果，不看重过程（即不关注员工所做的努力）。资历和经历都不相同的员工，只要他们业绩水平相同，就可以获得相同的薪酬。按功论薪，注重结果，却忽视了整个环境。我2010年暑假曾到过平安保险邹城分公司兼职一个月，了解到保险销售人员的心理负担和工作压力。因为作为一名保险销售人员，他们面对不同的客户，加上保险险种的档次差别性，价位和办理程序的差异性等等。他们的每月工资差异性特别大，基本上算和案例中提到的李工九月仅拿278元基本生活补贴，10月能拿到2580元。这样大的薪酬差距也就引发了我对这种薪酬制度的思考，这种按结果决定薪酬，不仅仅忽视了个人因素，而且还会引发了新的不公平。加上李工年满58岁，多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。在薪酬管理中提及了资历薪酬，就是说年龄工资。像李工工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投资并减少人员流动。连续计算员工工龄，可以稳定员工队伍，降低流动成本的作用。就像在高校，较低薪等教师的资历薪酬，可能会高于较高薪等教师的资历薪酬，就是老讲师的薪酬高于副教授。按结果决定薪酬，忽视了个人因素即利益心理人们在心理上接受何种分配方案。若违背利益心理的薪酬方案导致反面效果。该厂员工主动加班加点，任务和薪酬紧密结合让员工积极性大大调动，过去个别“磨洋工”的现象不见了。这些都是好的现象，然而，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。问题就与薪酬制度紧紧牵连在一起。这就是正激励手段带来了副作用，让该厂的员工们为了获得报酬，试图尽快地完成工作是很合理的。毫无疑问有人可能会想避免这项任务具有挑战性的部分，以免造成失败。尽管这会使他们的能力很难提高。因此，全额浮动薪酬可能反而会阻断员工的创造力和系统思考，以及使员工逃避困难。而且或多或少的员工间情感摩擦导致人间关系的恶化。这里案例中提到了彭工，他“原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白”，分析彭工负责的是一些比较独立的工作课题、工程、项目，应该让彭工负责组建他的项目团队。然后就他的项目性质定制薪酬模式。查阅资料找到了“项目负责制”，这种制度的工作模式比较图书，单纯以职务高低或工作时间长短来确定薪酬，显然很困难。由于这种制度的特殊性，佣工工作性质也就具有特殊性。所以在这里薪酬上添加项目提出是必须的，这样彭工的薪酬就包括基本工资、年龄工资、涨幅工资、福利津贴和绩效工资因素上加以权重分配。这样一来，彭工就不会面对得不到应有报酬的风险，就会继续承担这个项目。 该厂“技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作”的决定完全就是将技术人员置于两难之地。术业有专攻，项目工程上的专业任务专业人技术组人员可以胜任，而把投标的事强加在他们肩上，没有考虑他们能不能担当。这样材料用量预估出错安装现场工作的不熟悉技术不过关协调工作也做不好等等一系列的问题相约出现。薪酬管理方法之点数法中就包括：确定要评价的是哪种类型的职务，以科学的职位描述作为基础。那么我想就来认识一下技术人员，所谓技术人员就是指组织内部根据工作需要选择那些有资质有能力并安排他们到特定技术岗位去工作人员（比如生产工程师、品质工程师、网络工程师等）。所以，在该厂的技术人员就是画工程设计方案图和施工图的，就不能有“必须作为技术代表参加投标，负责算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作”这一说。设计师管理课程中曾讲到“招聘”，那里就说过能够把合适的人放在合适的位子上。这就话不就是在证明此吗?所以，该厂技术人员的薪酬就应该在基本工资、年龄工资、涨幅工资、加班工资、福利津贴等要素上分权重制定。案例最后提到了组长，他的主要职责是员工的设计任务安排。我翻阅人力资源主管绩效管理方法一书，找到了绩效管理中人力资源主管应该具备的素质。他必须通过沟通和交流来调度各类资源，以完成既定目标，并处理好员工内部及内部与外部之间的复杂关系。尽可能公平地安排设计任务，市场经济环境中不可能存在绝对的公平。组长作为人力资源主管必须进行绩效考核。在薪酬管理中最能体现公平公正的就是绩效考核。所以组长要了解每个员工的强项、弱项，甚至盲点，才能有针对性的进行管理开发，才能使员工成长与企业发展同步进行，才能实现组织绩效。现在组长应该掌握管理技能制定行动计划，实际有效的绩效考核系统帮助职能部门解决问题，或向高层管理人员提出建设性意见，这样就能树立威信做出绩效。分析完案例，我的更感受最深的是：员工一直都将员工工资收益视为最重要的工资指标，因此，工资能极大地影响员工行为和工作绩效。薪酬在任何企业都是非常基础而且是非常重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬一吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬才能保留住人才。在此发表一下个人认识，要想使案例中问题解决或者说解决就要研究薪酬管理，制定不同薪酬模型；还有一点是人力资源主管自身的管理素质上加强。双管齐下，双保险保障企业人本资源很好的发挥效