合同与供应商管理7-1 Microsoft PowerPoint 演示文稿.ppt

合同实施与供应商关系管理 采购学第七 1 章 7 合同实施与供应商关系管理 合同实施管理供应商关系管理 7 1合同实施管理 合同实施管理的意义合同实施管理的要素合同实施管理的方法合同实施管理的工具 合同实施管理的意义 合同的签订意味着采购供应实施的开始 对合同的履行与实施过程的控制 是完成任务的保证 管理一个合同意味着紧密跟踪和监督它的实施过程 以便在问题出现或情况改变的时候你能立刻采取措施来解决 管理合同并不仅仅限于简单地保证合同双方履行合同所规定的义务 它还包括对为改正错误或者提供附加服务而做的合同变更管理 通过好的合同管理 你能避免额外的成本 工期延误或质量下降 合同实施管理的要素 时间成本质量 时间管理 制定进度表 用工作的网络图制定的进度表 找出工作包表示工作包之间的关系确定责任人确定时间段优化进度表 时间管理 阻止延期的措施 将一些工作平行进行引进附加资源增加每天工作小时数将部分工作转包使用更快的运输方式减少合同范围 成本管理 制定合同预算 包括 对供应方的计划支付应急费用 应该基于相关的风险程度工时预算 要覆盖花在合同管理上的时间成本 合同X的预算 描述 原始预算 认可的变更 索赔 转账 目前的预算 做出的承诺 做出的支付 预测的额外成本 比如为决定的变更 索赔 预期的最终成本 对目前预算的变更 设备购买 装运 安装 调试 小计 合同管理总小时数 培训小时数 应急 小计 总计 防止或最小化成本超标 A 不完整的或不正确的说明 在合同中写清楚严格控制在合同范围 参数方面出现的一切变化所有的协议都要写在纸上在达成协议之前确定所有的成本和影响B 供应方的成本增加 问问你自己 这种增加能够事先被预见到吗 如果你不对成本增加进行支付的话将对关系造成什么影响 这种索赔要求合理吗 质量管理 所供应物品的细节应用的何种质量保证政策质量控制检查和程序 比如 视察和测试 何时必须得到购买方的亲自认可要提供的质量文件等 合同质量计划 防止或最小化质量问题的影响 对问题给与足够的重视对问题的解决分配足够的资源解决方法的实施被置于严格的质量控制之下 合同实施管理的方法 一种综合管理的方法 挣值 管理技术EV EarnedValue 就是挣值 又称实现价值 我们用它来度量完成的工作的实际价值 如果一个工作包或一个活动被完成 那么分配的预算就是该工作包的挣值 EVM EarnedValueManagement 就是挣值管理 它是一种综合了项目范围 进度 资源并度量项目实际绩效的一种方法 它将所计划的工作的价值与实际完成的工作的实际价值及实际的支出进行比较 以判断成本与进度方面的绩效是否符合计划的要求 挣值 的四个 驱动 指标 完工预算 BAC 整个合同的计划成本计划成本 PV 期间内完成工作的计划成本实际成本 AC 期间内完成工作的实际成本挣值EV 实际完成工作量对应的计划成本 进度和成本节约的评价 AC PV 进度过慢或成本节省 至少有一个发生 AC EV PV 成本节省 但进度慢 AC PV EV 成本节省 进度快 EV AC PV 成本超出 同时进度慢 案例 54页 1 2 3 1 2 BAC 500PV 100AC 170EV 136 1月份计划工作量全部完成 2月份的计划工作量也已经完成了18 PV EV AC 进度快但是成本超出了 指标 指数 成本绩效指数CPI EV AC 136 170 0 8 用1元成本做了计划用0 8就可以做到的工作量 想要的结果 CPI 1 进度绩效指数SPI EV PV 136 100 1 36 计划完成工作量为1的时间内完成了1 36的工作量 想要的结果 SPI 1完工绩效指数TCPI BAC EV BAC AC 1 1为了完成预算 剩余的工作 需要1元成本做到计划成本1 1元的工作量 TCPI越大以后的压力越大 指标 价值 成本偏差CV EV AC 136 170 34 已经完成的工作量多花了34元的成本 想要的结果 CV 0 进度偏差SV EV PV 136 100 36 多完成了计划成本为36的工作量 想要的结果 SV 0完工估算EAC BAC CPI 625按目前成本支付水平 完成全部工作量估计需支付的总成本完工尚需估算ETC EAC AC 455按目前成本支付水平 完成剩余工作量估计需再支付的成本完工偏差VAC BAC ETC 125按目前成本支付水平 完成全部工作量将比计划多支付125元的成本 指标 百分比 进度完成 CS EV BAC 27 2预算支出 SVB AC BAC 34 成本偏差 CV CV EV 25 进度偏差 SV SV PV 36 工作实际成本占计划成本 PCWI AC EV 125 基于挣值的绩效水平 案例CaseStudy 杰克和安妮都是百安居装饰工程公司项目经理 安妮来公司已经4年 大大小小的项目管了8个 并在2004年初获得PMP证书 杰克大学毕业来公司已经10个月 一直跟着公司的几个深资的项目经理协调工程项目 好学上进 希望早点独立管理项目 有一天 机会真的来了 总经理迈克把杰克叫到办公室 将一个别墅装修工程项目交给了它 杰克异常兴奋 接着开始研究合同条款 确定范围 WBS 活动定义 进度计划 资源计划 费用估算 预算 采购计划等等 在安妮的帮助下 经过多次反复修改 项目计划总算被迈克批准了 项目由11个活动组成 总工期为121天 费用为31万 案例CaseStudy 活动一费用预算为2万 活动二费用预算为1万 活动三费用预算为4 5万 活动四费用预算为3万 活动五费用预算为1万 活动六费用预算为4万 活动七费用预算为2万 活动八费用预算为2万 活动九费用预算为6万 活动十费用预算为5万 活动十一费用预算为0 5万 于是杰克召开项目启动会议 热热闹闹 装修工程项目正式开始了 二个月过去了 总经理迈克要求杰克提交工程绩效分析报告 按计划二个月应该完成活动1 2 3 5 6 8 预算合计为14 5万 2 1 4 5 1 4 2 14 5 经过统计实际完成了活动1 2 3 5 6 实际花费为13 9万 杰克得出的结论是 项目实际进度比计划落后一点点 但我们费用控制得很好 只要在以后的二个月加快进度 我们成功完成项目是不成问题的 案例CaseStudy 总经理迈克让安妮来对杰克的项目进行审核 安妮经过一番调查后认为杰克的工作量统计是准确的 但安妮分析的结果和杰克的完全不同 项目当前的PV为14 5万 AC为13 9万 EV为12 5万 安妮的计算结果是 进度偏差SV EV PV 12 5 14 5 2 万 0费用偏差CV EV AC 12 5 13 9 1 4 万 0进度绩效指数SPI EV PV 12 5 14 5 0 86 1费用绩效指数CPI EV AC 12 5 13 9 0 90 1如果项目后期的费用绩效和进度绩效与前二个月差不多 安妮估算在完工时的绩效为 费用完工估算 BAC CPI 31 0 9 34 44 万 完工总时间估算 计划总工期 进度绩效指数 121 0 86 140 7 天 案例CaseStudy 安妮的结论是 项目进度落后与计划大约15 费用也有10 左右的超支 如果后期不加强有效的管理和控制 项目失败是不可避免的 故事的发展大家很可能都估计得到 总经理迈克更换了项目经理 项目经理由安妮担任 杰克仍然留在了项目团队 当上安妮的助手 案例CaseStudy 合同实施管理的工具 价值分析 价值工程VA VE因果 鱼刺 图Cause effectdiagrams力场分析Force fieldanalysis流程图Flow chartingSWOT分析头脑风暴法 什么时候使用价值分析 价值工程VA VE方法 哪些问题适用因果 鱼刺 图方法 效果 机械 人力 材料 方法 资金 合适使用力场分析方法 计划 运输交付模式的改变 增加交付速度 更好货物跟踪 加速通关速度 降低损坏风险 有利的影响力 不利的影响力 4 3 2 3 较高的交付成本 缺少新模式的经验 需要内部信息系统 需要开发新包装 3 4 5 1 用SWOT分析解决问题 头脑风暴法 合适使用头脑风暴法 甘特图 补充 甘特图 补充 时间进度 1 2 3 4 关键线路技术CPM 补充 某项目采购包含以下活动 画出其甘特图和网络图 甘特图 活动 A B E C D F G 时间进度 21 5 2 7 5 8 2 21262830353840 A B C D E H G 网络图 A21 B5 D2 E5 F8 G2 C7 关键线路 ABDFG 网络中最长系