项目论证与评估.doc

17发展项目管理 适应市场需求摘 要关键词 项目管理 工程咨询 市场需求朱盛波 上海申元工程投资顾问有限公司 上海 随着我国入世和建筑市场的进一步开放 国外咨询公司 项目管理公司的进入将为国内咨询管理业带来巨大的竞争压力 文章分析了国内项目管理的现状 存在问题 前景和应对措施1 问题的提出 近两年来 国内工程管理界对如何开展项目管理展开了热烈讨论 对现行监理制度的成绩及不足提出了思考 随着我国入世和建筑市场的进一步开放 国外咨询公司 项目管理公司的进入给国内建筑市场尤其是咨询管理业带来巨大的市场争夺和人才争夺的压力 国内工程监理行业必须尽快理顺管理体制 结合国内实际在实践中逐步向国际通行的项目管理做法接轨 提高监理的管理水平 所谓项目管理 可分为业主方的项目管理和承包方的项目管理 业主方的项目管理 目标是实现项目的功能 进度和投资的控制 即国外所称的PM 而承包方的项目管理 目标是满足承包合同的质量 进度要求 控制项目成本 实现利润的最大化 本文所讨论的是前者 因为从理论上说 它是我国引进和建立监理制度的初衷 从实践上说 既是国内投资体制改革的需要 又是工程管理行业发展的方向 本文所要讨论的是 项目管理的专业服务在目前以及最近几年的市场需求如何 需要怎样的服务来满足国内外的不同业主 国内的专业咨询单位 包括监理 造价咨询 招标代理 代甲方 设计及审图等 如何应对2 国内项目管理的现状2.1 监理仅限于施工阶段 十多年来 我国的监理事业从无到有 迈出了建筑业管理体制改革的重要一步 不但参与工程管理的成绩得到各方面的认可 而且在法律上也确立了自己的地位 但是目前监理的不足也是显而易见的 那就是大多数监理公司的工作仅限于施工阶段的质量管理 监理规范也只能把监理的工作范围限定在施工阶段 投资控制和进度控制相对较弱 更谈不上为业主提供项目全过程管理和协调了 离当初引进监理时提出的项目管理的理念与工作范围相差甚远 建设项目管理的大部分工作从宏观到微观仍然由业主承担 责任依然落在业主的管理班子 工程指挥部/项目部 肩上 全部委托专业性的项目管理公司进行管理的很少2.2 目前国内建设项目的管理模式类别2.2.1 业主行为1 多数国有投资项目 尤其是重点工程的工程建设指挥部或项目部 它们往往由政府派员直接或间接参与领导或协调 除法律规定的施工质量管理委托监理单位承担 有的也委托招标代理公司承担招标工作或设备材料进口的国际招标工作 以及造价咨询单位承担预算 审价 外 总的来说是由指挥部 / 项目部承担项目建设的全部管理工作及全部责任2 大城市的某些部门 如区 局 出于对其所辖系统 块内或线内 建设项目的控制 建立基建管理中心 或进而成立管理公司负责领导和协调 具体工作则由下属的项目建设单位承担3 一般的国内项目由项目法人组建的项目公司组织实施 其操作模式与我国传统的指挥部模式相差不多 即自己承担全部责任和大部分工作4 从境外到内地投资的大型房地产发展商一般都下设一个或多个项目管理公司 各自分管一个或数个项目 它们按照国际惯例和国内法规 将前期策划和招标工作及投资控制委托专业公司 把质量控制委托监理公司 自己承担总的责任 而中小型项目的国外业主则以委托专业项目管理公司居多5 近年出现的民营发展商一般也由自己的项目公司负责管理项目 为了追求高效率与低成本 他们聘请少量专业人员承担大部分工作 把部分工作交给专业公司做2.2.2 社会咨询单位 监理公司及各种咨询公司 在保持原有服务内容的基础上 有的监理/ 咨询公司尝试把监理服务阶段向两头延伸到前期的策划 筹建和后期的保修 服务内容扩大到策划 可研 代业主协调和办理有关手续 招标评标 进度和投资控制 在一些三资 项目和国内项目上取得了成绩2.2.3 设计单位和施工单位的业务扩展 根据市场的需要 有的设计单位增加了前期策划 代业主协调和办理手续的服务 有的施工单位增加了代业主协调和办理手续及工程管理的服务 值得一提的是 设计和施工相结合 以总承包的形式承担业主的项目管理 设计 施工的所有工作和责任 受到国外投资项目业主的欢迎2.3 存在的问题1 项目管理的大量具体工作尤其是控制和协调仍由业主承担 使业主不能把精力集中到重大事情的决策上2 项目实施期间业主仍然需要维持一个庞大的管理班子 包括短期聘请许多专业人员 使得业主的管理成本居高不下 项目结束时又要遣散这些人员 专业人员的经验和知识不能积累 造成人才的浪费3 由于大多数监理公司的业务工作仅限于施工阶段的质量管理 远没有做到实施监理制时提出的项目管理范围 得不到必要的授权 所负的责任却很大对工程的实际控制只能是 头痛医头 从而影响到监理的成效 由于监理工作局限于施工质量管理 监理单位的人才优势不能发挥 管理水平难于提高4 由于管理上的条块分割 各种专业服务分由不同部门管理和颁发资质 致使能够提供工程全过程服务的专业项目管理公司发展缓慢5 出于为控制自己所辖范围内项目而建立的管理中心或管理公司 以行政权力承揽管理项目 实际上相当于加了一层管理 给下属的项目建设单位的决策和具体管理造成困难3 国内项目管理的市场需求3.1 前景预计 随着改革开放的深入,国外管理模式的引进和工程项目日益复杂 监理的施工阶段质量管理已经满足不了业主对项目管理多样化 专业化的要求 近年来 除了施工监理以外 市场上已出现了项目策划设计监理 含审图 全过程造价咨询 相当于国外的工料测量 以及招投标代理等专业服务 还出现了代甲方服务 实际上以上这些都可以归于项目管理的某个部分或某个阶段 这种由施工阶段向两头延伸 拓宽业务范围的现象 是国内监理及各种咨询单位努力适应市场 并逐步向国际通行的项目管理服务接近的反映 可以说 项目管理的市场需求已经出现 但目前还比较有限 表现在项目管理的业务范围不全面 服务的深度尚较肤浅 服务的质量更无规范可循 因此多数国内业主不把项目管理的工作委托出去 国内的项目管理专业咨询公司 一般只能拿到这些项目的某些部分和某个阶段的委托 部分外资项目虽然有委托全过程项目管理的需要 但主要是由业主自己的管理公司或国外/ 境外专业公司承担项目管理 国内的专业公司承担政府规定的监理 招标代理及部分手续办理 协调等工作 所占份额不大预计今后五到十年 随着我国加入WTO 在工程建设领域将大力推进与国际惯例靠拢 外资和合资的项目会不断增加 内资项目也逐渐与国际做法接轨 这将大大增加项目管理的需求 从此国内的专业公司有机会利用自己熟悉国情 收费较低的优势争得一部分外资项目 从而也不断增强国内业主对项目管理服务的需求意识4 根据市场要求提供服务4.1 目前项目管理服务的需求 已包括 前期策划法规和政策咨询 办理项目实施前的各种手续 项目实施策略咨询 招标 监理 造价咨询 合同管理部分工程管理工作 设计管理 工程协调 信息管理项目保修阶段管理等4.2 国内专业咨询公司的应对措施1 国内专业咨询 包括监理 行业竞争激烈有条件的单位可以在发挥自己特长的基础上 拓宽专业面 扩大服务面 一方面有利于占有市场 另一方面可通过市场锻炼能力 有利于国内咨询市场完全开放后与国外同行的竞争2 由于管理上的条块分割 监理 造价 招标代理 前期策划 包括可行性研究 等专业服务分别由不同部门管理和颁发资质 因此这些不同专业的服务单位可以通过合作 联营 整合等方法 扩大实力把原来相对单一的咨询公司提升为综合性的咨询公司3 为了提高业务能力 可通过派出学习 外请指导 与国外专业公司合作等途径提高专业水平4 在人力资源方面 项目管理需要各方面的复合型人才 为了解决这个问题 可以在原有监理人员中进行培训 并广泛吸收业主 设计 施工及各种咨询单位中有建设管理经验的专业人员5 通过工程实践 以实际成果获得业主的信任 争取市场 同时也争取政府主管部门在法规和政策上的支持6 项目管理的责任 工作负荷和风险较大 应注意风险管理 如解决职业保险问题 增强风险意识 提高自我保护能力4.3 我们的实践 自96 年以来 我公司开始实践全过程的项目管理服务 争取到一定的市场 其中包括外资项目汇丰银行上海分行 德累斯顿银行上海分行上海通用汽车公司在国内各城市的销售展示中心 福特汽车公司在华各销售展示中心 合资项目上海浦东新国际博览中心 与BOVIS 合作 以及内资项目浦发银行上海外滩12 号大楼改建 中国银行国际金融中心装修等 根据不同业主的不同要求 服务范围划分为以下几种1 全过程的项目管理 包括计划 协调 招标 工程管理 进度 质量 投资 合同 信息等 外资项目2 扩大的监理服务 如增加前期的咨询及代业主协调和办理有关手续 项目开展期间的变更指令 后期的主持验收 调试和发布合格证书等 外资项目下转第 37 页37规则等文件中贯彻总目标 在项目的全过程中顾及各方面的利益 使项目参与者各方的权益和义务关系达到统一 为了实现统一目标 项目在实施过程中必须统一指挥 有统一的方针和策略5.2 权责平衡 授权合理原则 在机构的组织设置过程中应明确各成员间的职责和权限 并通过授权 组织规则等文件定义 该原则主要体现在责权利一致 机构各成员的责任和权力应保持对等 成员拥有哪些权力 即要承担相应责任 同样 成员要承担哪些责任则必然拥有相应的权力 例如 项目监理机构建立后监理企业法人代表应依据委托监理合同向总监颁发授权委托书 总监根据委托书向法人代表提交责任保证书这种授权委托与责任保证关系实际构成了一种契约关系 能够有效保证责任和权力的落实机构设置必须形成合理的职权结构和职权关系 没有授权或授权不当会导致缺乏活力或失控 使项目上的许多日常琐碎问题提交高层处理 导致高层无力为重大问题进行决策和控制5.3 适用性和灵活性原则 应确保机构的组织结构适应于项目的规模和特点 通常一个监理企业内部 不同的项目监理机构应有不同的组织形式 甚至一个机构在不同建设阶段也有不同的组织形式 项目监理结构应便于领导 组织机构简单 人员精悍 保持最小规模并在运行过程中应经常性地检查和评价机构的有效性和适应性5.4 管理跨度与管理层次的相互适应原则 为实现高效运作 项目组织结构的设置常常在管理跨度与管理层次之间进行权衡 管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量 管理层次是指一个组织总的结构层次 通常管理跨度窄造成组织层次多 反之管理跨度宽则造成组织层次少5.5 总负责制原则 总监作为项目监理机构的组织者具有双重身份 一方面是受监理企业法人代表授权 作为监理企业履行委托监理合同的代表 一方面在监督承包合同履行时 又是建设单位的代表 因此 总监除领导项目监理机构开展监理工作外 当建设工程施工合同双方发生合同争议时 同时具有合同管理的职责 对总监的授权 一般应依据委托监理合同 国家法律法规及 建设工程监理规范 进行文章编号 1007-4104(2003)01-035-03收稿日期 2003-01-08作者单位地址 北京市西城区展览馆路1 号上接第 18 页3 与业主方组成一个班子进行管理 合资项目4 在业主管理班子的领导下进行管理 内资项目5 总包管理 实际上是根据一个管理合同进行项目管理 内资项目从已经完成的项目看 项目管理服务达到了业主减少投入 提高效益的要求 如几个外资项目 业主在签定管理合同后 将其使用功能 工期要求等作了交代 不再安排自身的具体工作人员 全由我公司人员计划进度 制定方案 管理设计和施工安装 直至家具进货和招牌安装 业主只需每周听取汇报工程进展并对选择合作方 选点 投资等重大问题作出决策在某个内资项目上 我公司承担从方案招标起到工程实施期 保修期管理的工作 与业主合作的管理模式大大减轻了业主的工作负荷和责任5 推动国内项目管理的几点建议5.1 为了推进项目管理 建议政府主管部门制定相应的法规 明确业主和项目管理公司的责权范围 条件成熟时还应明确其法律地位5.2 建议有关主管部门协调资质管理 克服条块分割管理的弊病 以利于项目管理专业的发展 条件成熟时可以建立项目管理的执业资质制度5.3 从事项目管理的单位应创建行业协会 协调行动 保护权宜 制定行业服务标准和参考服务取费5.4 高校和中专可以开设项目管理课程 培养不同层次的专业项目管理人才 项目管理专业高校毕业生经过几年实践后应可直接进入执业资格考试6 结论 在目前情况下 虽然项目管理的市场还很有限全过程的需求也不多 但国内的专业咨询单位是可以有所作为的 我们应努力通过工程实践 以业绩争取市场 开始可从外资或合资项目入手 根据业主的要求提供部分的 分阶段的或全过程的专业服务 为全面的咨询市场准入后的竞争作准备 项目管理在国内虽然已经讨论多年 但实践上还是比较新的 为了推进国内项目管理的发展 需要主管部门的政策支持 业主的理解以及咨询行业的共同努力 监理和造价咨询等单位尤其应通过各种途径拓宽服务范围 扩大与国外专业公司的交流与合作 按国际通行的项目管理要求全面提高专业水平 提高竞争实力 实现项目管理行业的产业化 规范化和国际化 引证文献(6条)1.杨勇 我国工程建设监理与项目管理接轨的研究学位