ERP实施体系.doc

1 有限公司 ERP 系统建设方案 2 目 录 第第 1 章章 实施是实施是 ERP 成成功的重要环节功的重要环节 3 第第 2 章章 前期的准备工作前期的准备工作 4 2 1 项目小组的成立 4 2 2 数据准备 5 2 3 硬件网络资源 5 2 4 系统安装调试 6 第第 3 章章 千锤百炼的实施方法千锤百炼的实施方法 六步实施法六步实施法 6 3 1 项目调研 6 3 2 项目培训 17 3 3 系统解决方案 22 3 4 系统模拟测试 30 3 5 系统并行实施上线 34 3 6 系统切换及验收 35 第第 4 章章 实施计划进度表 实施计划进度表 PROJECT 37 3 第第 1 章章 实施是实施是 ERP 成功的重要环节成功的重要环节 在引入 ERP 系统的过程中 实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节 因为 实施的成败最终决定着 ERP 效益的充分发挥 ERP 实施情况已经成为制约 ERP 效益发挥的一大瓶颈因素 由此 企业的 ERP 项目 只有在一定科学方法的指导下 才能够成功实现企业的应用目标 见图 1 实施的八大因素 完善的实施规范完善的实施规范 企业高层领导的高度重视 及时并有效地进行控制企业高层领导的高度重视 及时并有效地进行控制 保证架设良好的项目小组保证架设良好的项目小组 上线前准备完善上线前准备完善 知识转移 充分培训知识转移 充分培训 实施过程详细记录实施过程详细记录 实施中间数据跟踪分析实施中间数据跟踪分析 文档的充分整理 收集文档的充分整理 收集 4 图 1 第第 2 章章 前期的准备工作前期的准备工作 这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备 和设置 图中用向左延伸到前期工作阶段来表示 在这个准备阶段中 要作这样几项工作 2 1 项目小组的成立项目小组的成立 ERP 的实施是一个大型的系统工程 需要组织上的保证 如果项目的组成人选不当 协调配合不好 将会直接影响项目的实施周期和成败 项目组织应该由三层组成 而每一 层的组长都是上层的成员 见图 2 1 项目组长 由企业的一把手牵头 并与系统相关的副总一起组成领导小组 这里 要注意的是人力资源的合理调配 像项目经理的任命 优秀人员的发现和启用等 2 项目经理 主要的大量的 ERP 项目实施工作是由他们来完成的 一般是由项目经 理来领导组织工作 其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成 3 项目成员 这部分工作的好坏是 ERP 实施能不能贯彻到基层的关键所在 每个业 务组必须有固定的人员 带着业务处理中的问题 通过对 ERP 系统的掌握 寻求一种 新的解决方案和运作方法 并用新的业务流程来验证 最后协同实施小组一起制定新 的工作规程和准则 还包括基层单位的培训工作 5 图 2 2 2 数据准备数据准备 在运行 ERP 系统之前 要准备和录入一系列基础数据 这些数据是在运用系统之 前没有或未明确规定的 故需要做大量分析研究的工作 包括一些产品 工艺 库存等信 息 还包括了一些参数的设置 如编码 系统安装调试所需信息 财务信息 需求信息等 等 2 3 硬件网络资源硬件网络资源 配备适合的网络及硬件 电脑 等资源 搭建好硬件平台 有了硬件平台的支撑 才能配合软件平台的的搭建及开展实施 如图 3 6 图 3 2 4 系统安装调试系统安装调试 在人员 基础数据及网络硬件平台已经准备好的基础上 就可以将系统安装到企业中 来了 并进行一系列的调试活动 第第 3 章章 千锤百炼的实施方法千锤百炼的实施方法 六步实施法六步实施法 3 1 项目调研项目调研 3 1 1 调研的目的 调研的目的一是要了解企业的组织结构 业务内容及其处理流程 二是要获取实施天 心 ERP 所必须的参数信息 通过对业务及业务流程的调研分析 可以获得业务规范化调整 的基础信息和软件客户化的必要信息 为规范企业业务管理 使软件规范化 标准化以及 7 为下一步软件的实施打下坚实 可靠的基础 在此基础上 通过调研所获得的信息 抽象 得到参数设置所必须的信息也是实施开展的重要工作内容 3 1 2 调研的方式 一般来说 调研可以通过专家 用户访谈 填写调查问卷等形式进行 通过与管理人 员和业务人员的会谈 实施顾问可以从宏观的角度获得企业的业务管理思想和业务处理流 程 通过问卷调查 实施顾问可以直接获得或抽象得到软件参数的设置信息 基础信息和 公共信息 3 1 3 调研问卷和填制方式 调研问卷分为 基本业务信息问卷 原始基础信息问卷 特殊 意外信息需求问卷和 参数信息需求问卷 基本业务信息问卷是为获得企业的业务的信息和管理信息而设计 从 中可以得到各种业务的处理流程和与业务有关的物流及资金流信息 原始基础信息问卷是 为了得到企业业务的有关原始单据 报表 基础信息和公共参数信息而设计的 从中可以 解决软件实施过程中基础信息 公共参数 单据 凭证等设计工作 特殊 意外信息需求问 卷是为了解决业务的特殊处理流程而设计的 通过这部分的信息 实施顾问可以找出软件 实现意外业务的处理方案 参数信息需求问卷是为了明确业务调研与软件需求之间的关系 而设计的 这部分内容帮助实施顾问明确了调研目的和所必需获得的参数信息 为实现调 研目标指明了方向 实施顾问可以根据各自的工作要求和其他条件选择不同的调研侧重点 以不同的时间获得实施所必需的参数设置信息 3 1 4 调研文档 实施顾问在进行每一部分的需求调研过程中一是都要填写 软件 业务关联表 该表 反映了实施顾问调研的全过程 即包括调研的时间 任务 责任人及获得的第一手资料 这个表体现了实施工作的规范化和工程化特征 二是要填写 软件实施报告 中的相关内 容 及需求信息部分 这部分内容反映了调研的目标 也就是与软件实施密切相关的信息 参数的抽象 通过调研 实施顾问应该完成 天心软件实施报告 中的这一部分内容 以下为天心公司实施客户具体范例 以下为天心公司实施客户具体范例 其中包括 1 调研计划 2 调研问卷 3 调研报告 1 调研计划 范例 8 调研部门调研对象调研内容 工作 日 具 体 日 期 技术部经理各基础技术数据的制订 技术开发物料编码 BOM 确定及维护要求 工艺制订生产各基础参数的计算和确定 开发部经理新产品开发流程及周期 技术部 产品开发人员新产品开发试产过程各材料领用流程 0 5 业部经理业部基本工作情况 订单的评审工作等 业务部 业务员 订单的获取以及客户的沟通过程 订单的 执行与跟进情况 船务管理 报关管理 1 计划部经理 计划部基本工作情况 物料计划指定周期 等 物料计划员物料需求计划制订工作 计划部 生产计划员 生产计划制订周期 与采购计划之协调等 生产计划的监督 生产数据的需求 1 生产部经理 生产部基本工作情况 全局管控和协调各 生产部门的工作 各生产车间主任各工序间的衔接 生产数据的需求生产部 物料管理员 如何组织生产物料的供应及缺料状况的处 理 1 采购经理供应商评估 采购成本控制等 采购部 采购业务员跟单及如何与生产进度协调 0 5 物料员材料购入后的管理 货仓主管货仓数据分析等 收料管理收料制度及与品质信息沟通 仓库 发料管理发料及生产补 返料等处理 0 5 9 质检部经理 品质检验标准的确定 品质检验结果处理 流程 检验分析报表 IQCIQC 检验过程及处理 IPQCIPQC 的过程和处理 品管部 FQC成品检验的操作 1 财务主管 财务部基本工作情况 以及同其他业务部 门的协调工作状况 出纳 应收应付管理 票据管理 其他费用的管 理工作 固定资产 固定资产台帐管理 固定资产折旧管理 1 财务部 人力资源部 人事薪资制度 考勤制度 员工档案管理 薪资切制 0 5 1 天心顾问组仅提供调研所需工作日 具体日期安排根据贵司实际 天心顾问在出具调 研报告期间 可能需要对个别部门的调研时间不列入在内 2 另附各部门调研问卷 内容为相关部门调研所必须了解之内容 请贵司相关人员配合 解答 或作好调研准备 备注 此调研相对不同客户需求等进行调整 2 调研问卷 范例 销售管理调研问卷 综述综述 10 1 请描述本部门的主要工作范围 业务流程 a 计划方面计划方面 1 阐述订单合同的评审过程 如何与技术部 计划部沟通 2 客户更改订单的频率有多大 对订单的更改业务部是如何处理的 更改订单的原因是 什么 3 自身原因推单或改单的频率有多大 原因是什么 如何处理 4 有没有做库存生产或者计划生产 5 公司的报价系统是如何管理的 销售人员对外报价是否一致 6 如何制定销售的价格政策 同一货品如何根据不同等级客户 不同订单数量设定不同 价格 如何对业务员进行售货价格的控制 客户管理方面客户管理方面 1 如何对客户的进行分级管理 2 如何对业务员的进行分区域管理和责任业务管理 3 有没有对客户信用的管制 4 客户信息报表和客户资源的保密情况 销货方面销货方面 1 销货的主要流程 2 销货前需不需要进行检验 是自己检验还是客户检验 不合格作何处理 3 客户退货如何处理 要不要检验 4 有没有直接销售原材料的情况 有没有搭赠品的情况 控制方面控制方面 1 销售部门需要取得库存方面和生产方面的哪些信息 2 如何跟踪和控制订单的执行情况 3 对延期出货的订单如何处理 4 如何对业务人员进行业绩考核 5 销售费用是如何管理的 6 如何根据签订的合同以及财务部提供的信息 负责催问销售商务的回款情况 另外还 需掌握哪些信息 单据方面单据方面 样表样表 11 单据名称填单部门使用部门单据主要内容作用目前是否需调整备注 统计方面统计方面 1 各管理人员业务所需要的有哪些统计报表 未尽事宜未尽事宜 1 除以上内容 尚有一些重要或需提请注意的方面 请予以列示说明 改进意见改进意见 1 您认为所在岗位的工作现状还有哪些值得改进之处 为什么 如何改进 2 在业务上下游范围内看 哪个环节或方面的工作还可以进一步改进 3 您认为公司尚应该建立或完善哪些制度 为什么 备注 各个职能部门都有此相应的调研问卷 3 调研报告 范例 一 一 资材部调研分析资材部调研分析 业务课现阶段工作范围与工作流程 1 工作流程 12 A 样品流程 样品需求单 图纸 成本分析 成本分析审批后业务报价 与客户确定单价后 开 通知单 样品制作 工程部 图纸确认 物料分析 工程部计划开发进度 模具课 生产模具设计 模具课进行模具制作同时工程也开发样品制作工作分派单开始 生产 领用生产样品原材料 样品生产完成后由业务部把样品交客户 最后由业务 部与客户确认下订单 B 订单流程 正式接订单 订单评审 总经理 下生产通知单 相关部门 业务部根据生产通知 单对塑胶部分物料进行分析 申购相应物料 相应部门助理审批 下达采购合同 发送一份采购合同到仓库 最后是物料入仓检验流程 C 成品出货流程 成品生产完毕需要出库存时首先业务课发出出货通知单 品管部根据检验标准要求 进行检验 编制 QA 检验日报告 合格由仓库执行出仓 2 工作范围 A 样品 图纸 单的成本分析 报价 样品单价的确认 样品制作生产通知单 样品 生产完成后由业务部把样品交客户 与客户确认订单 B 订单评审 生产通知单 正式接订单后由业务部对订进行审批 通过后下达生产通知单 C 塑胶部分物料需求分析 业务部根据生产通知单 BOM 库存对塑胶部分物料进行物料需求分析 然后根据 分析需求结果编制请购单 D 物料采购 根据业务部与生产车间的请购单进行物料采购下单 编制 采购单 同时分派给各 责任采购员安排采购 E 对采购原材料或外协件的跟催和跟踪工作 F 开发新的供应商和对现有供应商的管制 a 新的供应商资料的调查和收集 b 协同品管部对现有供应商进行考核 G 编制收料计划表 收料计划表的数据来源于供应商提供 H 简单生产进度跟踪 只要是以电话方式查询了解 I 编制成品 出库通知单 一般成品出库会根据订单预交日提前 3 天出货 13 J 编制 月交期达成表 交期检讨表 受订单明细表 受订单统计表 等 主要存在问题 1 现有的材料计划采购职能分别由资材部和生产车间执行完成 没有一个专门物料计划部 门对采购物料的进行全局计划统一管理 增加物料控制管理的难度 2 现有的生产信息主要还是来源于资材部的 生产通知单 而不是由计划部统一计划执 行 不利于全局的计划性工作 建议成立计划部 3 物料的损耗没有一个确定的标准 所以在实际分析过程中 大部分是依靠经验 根据实 际情况来确定损耗量 比较容易出错 4 现有分析计算方法不够科学 塑胶物料需求分析只考虑库存数量而的未发量 在途量就 没有考虑进去 五金物料需求分析直接取值物料清单不考虑库存和其它 引起问题主要 原因一是全部条件考虑分析工作量太大 二是相关信息反影速度慢 以及现阶段的生 产需求分析没有将呆滞料参与分析 从而造成呆滞料无法在后继的生产中消化 5 由于现有半成品中五金部分是没有物料清单 所以在天心系统进行物料需要分析时就没 有办法分析到五金部分相关物料 要求运行 MRP 模块时一定要增加这部分物料清单 6 所有物料分析基本上依靠人工核算分析 存在以下问题 A 工作量繁重 工作效率不高 B 分析结果容易出现疏漏 出错现象 C 数据报表统计工作量大 D 返查历史分析结果困难 而且速度慢 7 现阶段对生产订单的的需求分析采用了实时分析 来一份订单就分析 SUNLIKE ERP 上线后 可考虑即时分析与定期分析结合的方法 8 采购课现有下达的采购单来源号跟踪是以生产任务通知单号 采用生产任务通知单号跟 踪方式 下达采购时很难进行多单结合批量采购 一方面增加采购的成本 另一方面增 加采购工作量 主要业务单据和统计报表 1 样品图纸 2 产品成本分析表 3 受订单 4 生产通知单 5 物料需求汇总表 6 物料请购单 14 7 产品定价单 8 订购单 4 出货通知单 5 月交期达成表 交期检讨表 受订单明细表 受订单统计表 天心 SUNLIKE ERP 初步解决方案以及建议 天心 SUNLIKE ERP 资材部流程 业务单据和统计报表 A 受订单 B 生产需求分析表 C 库存滞存分析明细表 D 采购商品建议明细表 订单样品单 单 生产需求分析单 生产计划 采购计划 外协加工计划 采购单 进货送检 IQC 外协件送检 外协加工 单 外协件检验 1 退货2 让步接收1 退货 进货 2 让步接收 进货 15 E 自制成品建议明细表 F 制成品完成情况一览表 G 料件预计领用表 H 货品生产情况一览表 I 采购单 J 采购明细表 K 采购统计表 L 采购已交应表 M 采购退回明细表 1 严格按照 MRP 流程 充分发挥 SUNLIKE ERP 物料计划和生产计划的高度集成性与共享性 由生产计划部直接下达采购计划和生产指令 而不应该由多个部门分散管理 造成职能重 叠 一方面会造成工作的重复 工作效率的下降 另一方面 不同的信息来源 容易产生 不统一的指令 造成责任不清 因此 必须明确生产计划部门作为公司全局计划的中心 由公司高层经理直接领导 生产部直接负责 其他部门协同完成 全面负责整个企业的计划统筹工作 包括物料计划 和生产计划等方面 一方面 产生原材料采购数建议量 批量 最合适的采购日以及采购 交货日等信息 另一方面 产生成品或半成品的建议生产数量 开工日期和预计完工日期 等资料 并按照生产部门分解生产计划 自动产生各生产车间的 生产指令 即制令单 制令单包含了所需生产的成品 或半成品 生产数量 开工日期 完工日期 生产部门以 及生产该产品所需领用的原材料数量 损耗量等 必须确保生产计划部门的全局计划和过 程管控 2 物控通过生产需求分析 从企业整体全局的高度上统一制订企业的生产计划 物料需求 计划 提高了企业物料控制的统一性 计划性和可执行度 3 在工程部建立 BOM 表时 严格按照物料消耗定额进行设置 在 BOM 表确定物料损耗率 生产部门在进行生产需求分析时 根据损耗率系统会自行考虑对损耗数量的采购 采购 部执行的采购计划包含了损耗量 保证了生产过程中损耗数量的消耗需求 4 MRP 系统是 SUNLIKE ERP 系统的的核心模块 而生产需求分析作业是 MRP 系统的核 心内容 在进行生产需求分析时 根据 BOM 表逐阶展开 同时系统会考虑 BOM 表里 物料的 货品基础资料 名称 规格 类别 单位 副单位 预设供应商 预设仓库 等 及其 货品附加信息 包括了前置时间 采购周期 单位加工时间等 并结合动 16 态库存情况 其中包括库存量 在途量 在制量 受订量 未发量 安全存量 受订量 进行 量化 针对数量 和期间化 针对时间 的分析 A 对 BOM 表逐阶展开 然后汇总列示所有货品资料 B 对于原材料 系统自动产生原材料采购数建议量 最合适的采购日以及采购交货 日等信息 C 对于成品及半成品 系统自动产生成品或半成品的建议生产数量 开工日期和预 计完工日期等资料 因此 建立和完善 BOM 资料 货品基础资料 货品附加信息 将直接影响到计 划的准确性与及时性 反之 分析出来的结果是不全面的甚至是错误的 5 由于 SUNLIKE ERP 系统的高度集成性和共享性 各个模块高度集成 实现数据的无缝 衔接 生产业务数据都是集结在一起的 充分共享 所有数据无需重复录入 只要给予 权限 其他部门发生的业务相关数据 本部门都可以进行查询和调用 而且订单跟踪非 容易 在任何报表或单据中双击即可调出相应的订单 因此 资材部或生产部可直接通 过系统提供的 货品分仓存量 盘点库存表 现存量明细表 库存缺货明细表 库货可能逾期明细表 等单据或报表 正确快捷地查询到指定物料的库存信息 包括 实际库存数 在途量等可用库存数 和其它相关资料 保证计划的准确性 其他部门相 关的资料 包括订单 采购单 检验单等 也可以在允许的权限范围内查询 6 在调查中还了解到贵司部分的零件没有物料配方表 而现在的 BOM 物料清单中只反映 单元中第一层零件 零件的下一级原材料就没有反映出来 所以在进行物料分析时就 没有办法直接分析到最底级的原材料 而需要人为分析核算工作量繁重 为了减少人 工核算的繁重及出错几率 建议把零件的物料清单也增加进去 7 SUNLIKE ERP 支持对生产订单的实时分析和定期分析 A 实时分析就是指资材部门每收到一份订单 立即进行生产需求分析 产生该订单 完成所需要的采购计划和生产计划 B 定期分析就是指资材部门在每天 或一个单位时间 设定一个或几个固定时间 同时对期间内发生的订单进行生产需求分析 进而产生采购计划和生产计划 定期分 析的要求是其他部门则需要在规定时间范围内对相关的单据进行及时的确认 同时 如果两张或两张以上订单所需采购的物料相同 系统可让设置为是否合并成一张采购 单 从而简化了采购的手续 减轻采购部门的工作量 8 在采购跟单方面 SUNLIKE ERP 提供了一系列采购方面的业务报表 可以按不同种类 不同的条件来随时跟踪 比如 采购明细表 采购统计表 采购未交反应表 17 采购已交应表 采购退回明细表 采购统计表 等 来进行及时的跟催工作 以 确保物料的及时和准确到位 另一方面 SUNLIKE ERP 还提供了一个更便捷的工具 系统预警提示信息 可自动对采购逾期或即将逾期的原材料进行预警提示 以彻底杜绝采购疏漏或采购延期 9 由于贵司现阶段的产品结构不复杂 业务比较简单 目前尚未对采购价格 采购金额等 管制 也没有对采购员的进行分区域管理以及没有对采购员进行绩效考核和评估 但随 着公司的不断发展 业务的不断扩大 产品的多元化 生产的复杂化以及业务人员的增 加 出于对采购成本的控制 采购资源的保密以及员工的激励等方面的因素 都可能会 要求相关决策部门借助 SUNLIKE 系统提供的管理功能 对上述方面进行细化的管理 通过 价格政策 包括一般价格政策 特殊价格政策 历史价格政策等 再结 合 权限管理 实现对采购价格 采购金额以及实现供应商分级管理等管理要求 在 进行生产需求分析 产生采购建议时 系统还可以根据实际的需求 选择供应商选择 标准 例如 最近采购的对象 的供应商 最低价格 的供应商 预设的 供应商 等 利用系统提供的采购分析报表 可按业务员 按供应商等进行分类统计 来实现 对业务员的绩效 供应商的资格进行考核和评审 10 对于采购单来源单号跟随踪问题 建议在上 MRP 模块时这项单据号转换成受订单 而采购单通过生产需求分析由系统自动产生 相关的来源单号同时产生 11 对于供应商送货物料 SUNLIKE ERP 采用暂收待检的方式 也就是采购流程图上的 进货送检 和 外协件送检 凡送料需检验的 在进仓前必须作一个暂收动作 将待 检物料点数验收存入 待检区 然后根据实际点料数开具 暂收单 交供应商 系统不增 加库存 不足部分等供应商再次补来时重复送检入库流程 在检验合格后 货仓根据检验 结果开具 进货单 库存量才会增加 这样规范了货仓收料的 IQC 流程 备注 每个需调研的职能部门都有相应此类报告 小结 小结 调研是为了天心软件实施成功 实施工程师不要认为这是浪费时间 调研越细化 方 案制定的越详细 越周密 走的弯路越少 实施的越顺利 18 3 2 项目项目培训培训 因为天心 ERP 的实施涉及到客户的全部人员 上至企业一把手 下至车间的普通工 人 要全员参与 对全部人员采用相同的培训内容 显然是不合理的 这就要求根据培训 对象的不同制定不同的培训内容 同样还要对接收培训指导的各层人员进行考核 确保此 项目培训能达到预期好的效果 以下为天心公司实施客户具体范例 以下为天心公司实施客户具体范例 其中包括 1 培训计划表 2 培训要求与考勤目标 3 各层次培训 1 培训计划表 范例 ERP 培培训课训课程程时间时间安排表安排表 阶段阶段培训内容培训内容时长时长培训对象培训对象 概念培训 MRP MRP 及 ERP 的基本概 念 项目领导小组 项目实施小组 系统基本流程讲解 结合 ERP 思想理论简述天心 SUNLIKE ERP 流程 项目领导小组 项目实施小组 数据采集指导 1 系统基础数据意义 2 系统基础数据采集 项目实施小组 项目职能小组 系统基础讲解 1 系统基本功能及应用讲解 自定义 权限 属性等 2 系统打印套版讲解及报表设 置 打印等讲解 项目实施小组 项目职能小组 物流管理 1 进销存流程及单据结构内容 讲解 2 进销存管理功能的的运用 3 数据分析报表讲解 项目实施小组 PMC 供销科 货仓等职能小组 MRP 生产制造 1 BOM 及相关生产资源基础 参数的应用过程 2 MRP 生产需求分析基本算法 及作业流程 3 MRP 车间管理操作流程及单 据内容讲解 4 托工作业管理流程及单据内 容讲解 5 MRP 报表使用与数据分析 6 成本核算与成本控制 7 品质检验在各环节的控制及 项目实施小组 PMC 科 生产 部 工程技术部 货仓 品管等职 能小组 品质管理职能小 19 操作流程 8 品质检验数据分析报表应用 组 系统维护 1 系统数据及资料维护和 SQL 数据库维护 2 系统审核 权限管理等设置 及维护 项目实施小组 系统维护职能小 组 备注 根据实际情况调整 2 培训要求与考勤目标 范例 3 各层次培训 范例 成品车间成品车间 ERP 操作手册操作手册 一 手册导读一 手册导读 一 专有名词 一 专有名词 1 帐套 帐套 即一套相互关联的帐务数据 每个企业均有自己的一套帐 在本系统中可 以提供多套帐 即可以处理多帐套帐务数据 2 系统 系统 指天心 SUNLIKEERP 系统 3 管制对象别管制对象别 即辅助核算管理 4 立帐 立帐 即产生应收付款 5 冲帐 冲帐 即对应收付帐款进行冲销 6 模块 模块 指各个可独立的管理系统 比如天心集团企业管理软件总帐系统 进销存 系统 收付款系统 固定资产系统 MRP 物料需求计划 系统 MRPII 制 造资源计划 系统 人事薪资系统 及进出口管理模块等等 7 凭证模版 凭证模版 指一张凭证的格式 它是连接单据与凭证的桥梁 8 打印套版 打印套版 指单据的打印格式 本系统为每一张单据都设置了一个打印格式 使 用者可需要自定义打印的格式 二 按钮说明 二 按钮说明 1 F1 即键盘上的 F1 键 是本系统的帮助键 当欲查询某功能的使用说明时 按 下此键即可 2 F8 键 键 本系统存盘的快捷键 按下键盘上的 F8 键 即可快速存盘 20 3 ESC 键 键 表示退出 放弃 操作时只需要按下键盘左上角的 ESC 键即可 4 F11 键 键 在本系统明细表中 按下键盘上的 F11 键 可以查看到此表的合计数据 并非所有表都提供此功能 5 F12 键 键 在本系统报表中 按下键盘上的 F12 键 可以实现在代号与名称 主单 位数量与拆解数量间的切换显示 6 新增 新增 当录入完一张单据后 按此按钮后可以进行下一笔单据的录入 7 速查 速查 可以查找在此之前录入的所有单据 8 删除 删除 当不再需要此张单据时 可以按此按钮删除 指自己所做的单据 9 属性 属性 系统中非常重要的按钮 通过它可以对单据进行不同的控制 以达到管理 上的目的 10 预览 预览 对需要打印的页面提供的功能 可以看出所排版面是否与自己所需的一致 11 打印 打印 打印此张单据或报表 12 存盘 存盘 保存此张单据 13 关闭 闭 当不需要此画面时 按此关闭键 14 种类 在类 在查看报表时 可以据此种类中列示的种类过滤出不同的管理上需要的报 表 15 条件 件 对所要查看的报表进行不同的限制以达到不同的管理需要 二 MRPII 流程 流程 受订单 生产需求分析 制令单 通知单 原材料领料单 生产日报表 制成品送检 制成品检验单 成品缴库单 一 原材料领 一 原材料领 退料单 退料单 21 1 1 原材料领 原材料领 退料单栏位说明 退料单栏位说明 1 领退标记 领料 单据不能直接登打必须根据转入单号和制令单号进行登打 制 令单可以进行选取 面转入单号是由生产通知单转入 假如制令单没有走制程规 划 进行生产领料可以通过制令单号进行领料处理 如已制令单已产生相对应制 程明细 需要领料就根据转入单号进行领料动作 补料 生产补料单与生产领料 单的画面是一样的 不同处在领退标记 当这张补料单保存后库存数量一样会减 少 制令单的转入单号中 已领完料的单据不显示 系统是不打勾的 因为补料是 按制令单或生产通知单领料后发现料不够用时 才根据制令单或生产通知单进行 领料处理 退料 领退标记 2 退料 单据存盘后 库存数量增加 未发量是否增 加看转入单号和制令单号的如何设置 退料时是可以根据制令单号退料或转入单 号进行退料作业 托工领料 托工补料 单据保存库存的增加 托工退料 单据 保存库存的减少 生产领料 退料 补料 是从制令单或生产通知单转单据 托工 领料 退料 补料 是从托外加工单进行转单据 2 数量 表头 第一次领料时自动带出原单的制造 托工数量 如果是第二次领 或是补料时则不会出带资料 可自行输入 3 原料仓库 有两个用处 根据属性进行控制的 如果清除与原料仓不同打上勾 就根据表头仓库过滤表身的领料资料 例如果制令单有两笔记录 A 01 仓 B 02 仓 如果表头输入 01 就自动将 B 02 仓的记录删除 如果不打勾 就将表头仓库回 写至表身仓库中 22 4 应领数 不能修改 当输入制令单号不修改数量的情况下 单据的应领数是根据 制令单的应发量 损耗量和实发数进行计算 应领数 应发量 损耗量 实发数 当 改变生产套数量 表身的应领数也随之改变 计算方式 表头领料套数 制令单的 单位领料数量 每个原料对应的应发数 损耗量 总的生产数量 应领数 只 是一个参考数量 5 数量 表身 真正要领用的数量 可以修改 修改后的数量才是真正要领用的 数量 现在单据的应领数和数量都是一致的 这是因为在属性中 C 数量取应领数 打上勾 如不打上勾 重新登打一张领料单 应领数自动带出 数量栏位为空 这时可以输入要领用的数量 当是领料标识时 制令单的应发量 损耗量 实发数 应领数 应发量 损耗量 实发数 当制令单的应发量 损耗量实发数量 未 发量增加 制令单的表身应发数量 实发数量 未发量不变 6 超领数量 也是系统带出 跟应领数是相似的概念 7 单位成本 是受营业人资料控制 打开 系统 营业人资料设定 会计基础资 料 三 的 MRP 单据成本取标准成本 此项若不打上勾 领料单的单位成本就是 分仓存量的单位成本 此项若打上勾 则是根据单据日期 货品代号 仓库取标 准成本 如果领料单中的仓库在标准成本档中没有 则取标准成本为空的资料 如果标准成本为空则用 BOM 表头的成本 数量得出成均成本摊入到表身 如果不是 取标准成本 没有批号管制 则分仓存量查询中的成本 如果有批号 则取批号 分仓查询中的成本 在没有做成本计算之前 领料单表身成本则是如上述取值 做完成本计算后则根据成本计算规则回写成本 备注 各部门岗位都有属于自己岗位的操作手册 小结 小结 23 培训的目的就是让客户掌握 ERP 的知识以及天心软件的应用 为天心 ERP 的顺利实 施奠定必要的基础 这里有一点需要注意 就是注意培养客户内部的 实施工程师 使他或他们具备实施 天心 ERP 的综合素质 减少售后服务带来的压力 3 3 系统解决方案系统解决方案 解决方案是客户实施天心 ERP 系统的指导纲要 所以解决方案一定是准确 全面 完善的 会涉及到企业的边边角角 方方面面 主要应包括以下内容 业务分工方案 权限设定方案 公用信息设置方案 模块参数设置方案 业务流程解决方案 普通业务解决方案 特殊业务解决方案和变通处理方案 网络解决方案 以下为天心公司实施客户具体范例 以下为天心公司实施客户具体范例 其中包括 1 总体解决方案 实例 1 总体解决方案 一 PMC 部分 业务流程调研结果 24 接美的厨具公司的生产通知单后 安排合同评审 然后进行生产需求分析 产生采购 计划 托外加工计划和生产计划 采购计划 托外加工计划交供销科安排采购以及对原材 料的发外加工 生产计划交由生产部安排生产 最后安排货仓出货 现使用的单据 报表 合同评审表 生产订单评审记录 物料需求汇总表 发料单 等 业务需求与软件功能匹配设计 针对企业的各项业务需求与 ERP 软件的功能进行详细 的匹配分析 结果如下表 编号差异业务需求匹配结果 1T 受订单处理在销售管理模块中在销售管理模块中 在下受订单时 把受订单的要素 客户 交货日 部门 业务员 订购量等 输入完整 在受订单 转到销货单后 受订单的交易完成情况可通过 受订已交反应报表 受订未交反应报表查询 保证受订单的数量与销货单的数量相匹配 2T订单评审在审核流程模块中在审核流程模块中 设计受订单 SO 的审核流程 按审核的先后 顺序设定逐级审核 并可在同一级别上设计并 列审核人 3F销售价格在销售管理模块中在销售管理模块中 销售价格的管理通过以下方式来实现 1 特殊售价政策 2 一般售价政策 3 历史价格 4 统一定价 代理价格 5 在单据属性中设定价格为取标准成本 并配合密码权限管理功能进行控制 4T生产需求分析在在 MRPMRP 模块中模块中 通过生产需求分析 对订单进行期量化的分析 合同评审生产需求分析 物料需求汇总表 生产计划 执行采购 车间作业 25 产生采购计划 生产计划和托外加工计划 采 购单 托外加工单交供销科安排采购和对原材 料的发外加工 生产计划交生产部安排生产 5F材料需求分析在在 MRPMRP 模块中模块中 对某些需待定物料的成品 在 BOM 表中不输入 这些待定物料 当这些待定物料确定后 PMC 部 门由在原生产计划上添加这些待定物料 然后 再进行材料需求分析 产生这些待定物料的采 购计划 6T采购单 托外加工单在采购管理模块中在采购管理模块中 通过生产需求分析产生采购计划 给出采购货 品的品名 采购建议量 采购日 采购预交日 供应厂商 在托工管理模块中在托工管理模块中 通过生产需求分析产生托外加工计划 给出外 协产半成品名 加工建议量 预交日 托工厂 商 7F销货单的处理在销售管理模块中在销售管理模块中 从受订单中转入销货资料 系统会自动带入受 订单的部门 业务员 数量 单价等资料 若 要统计销货单 可通过销货明细表 销货统计 表 8F销货退回单的处理在销售管理模块中在销售管理模块中 客户的退货是通过销货退回单来管理 退货的 过程 评审 检验 不反映 只是把结果记录 在销售退回单中 这部分工作 由仓库做 匹配后业务流程 1 订单的编制和评审 受订单用来管理订单合同 PMC 部门接到的美的厨具公司的生产 通知单后 在进销存模块中录入受订单并作评审 成品的受订量增加 受订单中有一 个已交数量栏位 当做完销货单后 系统会把销货数量回写到受订单中的已交数量栏 位 通过受订已交反应和受订未交反应报表可查看已交和未交货品的信息 若要跟踪 该订单的生产完成情况 可查询制令单明细表或生产动态表 2 生产需求分析 当订单评审后 可进入 MRP 模块进行生产需求分析 系统会结合 BOM 表 货品信息 采购周期 采购批量 制成品单位加工时间 生产批量 工作 26 行事历安排 机台信息 机台可供生产时间 机台停用时间 以及库存信息等资料 对选定的订单进行期量化的分析 进而产生相应的计划 A 采购计划 确定采购的品种 数量 开始采购时间以及交货时间等 生成采购 单 经供销部审核后 采购件的在途量增加 B 生产计划 确定成品的生产数量 开工时间 完工时间以及耗用的原材料和半 成品 对于电子板组件 电机 喷涂件等半成品 包括副拉所生产的组件 包装 组组件等 都会产生相应半成品的生产计划 经生产部审核后 成品和半成品的 在制量 原材料的未发量增加 通过制令明细表 统计表 货品生产计划一览表 生成周生产计划和月生产计划表 通过生产动态表 制令单完成情况表 货品生 产情况一览表 了解订单的生产动态 生产进度和完工情况等 C 托工计划 确定外协件的加工数量 预交日期以及需要发给加工商的原材料 经供销部审核后 外协件的在制量 发外原材料的未发量增加 3 材料需求分析 对某些需临时待定物料的成品 主要是指暂不能确定的包装物 在 BOM 表中不输入这些待定物料 当这些待定物料确定后 由技术部手工开出 待定物料 更改通知单 通知单不入天心系统 PMC 部门在原生产计划上添加这些待定物料 然 后 PMC 部门再对该生产计划进行材料需求分析 产生这些待定物料的采购计划 4 采购计划的制定 PMC 部门在生产需求分析或物料需求分析时转单生成采购单 经供 销部审核后 货品的在途量增加 5 托外加工计划的制定 PMC 部在生产需求分析或物料需求分析时转单生成托外加工单 经供销部审核后 托工货品的在制量增加 同时需要发外的原材料的未发量增加 6 销货作业 销货单用来管理按订单合同销出的货品 在进销存系统中输入销货单 销货 单中货品的单价会自动根据销货客户带出定价政策中货品的单价 销货单由 PMC 部门编制 销货资料从受订单转入 货仓需对销货数量作确认 经货 仓审核数量后 货品的库存量减少 若要统计销货单 可制销货明细表 销货统计表 7 销货退回作业 管理客户退回的货品 如果能确定对应的原销货单 输入销货退回单时 选择原销货单号 这样客户退货数量会回写到原销货单的退货量 若不能确定对应的原 销货单 则退回的数量不会回写到销货单 只是反应一个总销货退回数量 若要查询某 一客户的销货退回数量 可通过销售退回明细表 销售退回统计表 需准备的基础资料 1 客户基础资料 客户代号 客户名称 区域 立帐方式 扣税类别 定价政策 货品基础资料 货品附加信息 机台信息 工作行事历安排 机台可供生产时间 机台停用时间 2 产品 BOM 物料配方表 27 对象 产品配方清单 子件的单位用量 子件损耗率 子件的替代品 子件 的预设仓库 子件的基数 做法 先做半成品 塑料件 电路板 电机 喷涂件的 BOM 再将吸尘器设 为 BOM 的母件 冰箱同理 然后将设定的半成品以及其它物料列为其子件 如果半成品下又有半成品 同样必须先建立定子组件 转子组件的 BOM 再 将它们和其它物料列为电机的子件 PMC 部门操作流程 生产需求分析流程 说明 1 双下划线的单据必须由 PMC 部门编制 2 生产需求分析时 单据属性作须作如下设定 A 净需求计算方式 为 逐级分析 B 建议量计算方式 为 净需求 C 需求日计算方法 为 依预交日往前推算 D 最大可受订量取法 为 库存量 在途量 在制量 借入量 安全库存量 受订量 未 发量 借出量 E 最大可受订量按未交单据推算 不勾选 F 采购建议转单据 取 转采购单 G 采购建议方向 为 商品预设主供应商 3 生产需求分析时采用定时分析方法 由 PMC 部门主管确定在每天的一个固定时间开始 做生产需求分析 并且在作生产需求分析之前 必须作一次货品分仓存量核算工作 以 确保库存的准确性 4 供销科 生产部部门对采购单 制令单的审核 必须在 PMC 部门进行下一次生产需求 分析前及时审核完毕 以确保库存信息的一致性 及时性 完整性和准确性 5 生产需求分析后可结合 机台负荷能力分析 当生产负荷超出计划生产能力时 PMC 根据实际情况调整生产资源 如果需要调整受订单 则受订单调整后必须重新做生产需 受订单 审 核 生产需 求分析 审核 采购计划 托工计划 生产计划 审核 审核 1 BOM 货品 信息 机台信息 2 定时分析 周成品计划 月成品计划 月生产计划 采购单 托外加工单 制令单 车间作业 机台负荷 能力分析Y N 分仓库 量核 算 28 求分析 6 PMC 部门通过生产需求分析转单产生的采购单和托外加工单 供销科主要对 供应商 托工厂商 预交日等信息进行审核 由于采购单和托外加工单的制单人属 PMC 部门 因此必须在系统的单据编辑权限管理中设定供销科对采购单和托外加工单的可编辑权 以达到修改采购单和托外加工单预交日等信息的目的 7 客户要求搭增的配件 PMC 部门可直接在原订单上录入这些配件的品名 数量等 同 成品一起进行生产需求分析 产生相应的采购单 托外加工单 然后进行销售 原材料 半成品可作为成品进行销售 生产需求分析流程 物料待定 说明 1 双下划线的单据必须由 PMC 部门编制 2 生产需求分析与材料需求分析的区别在于 生产需求分析是针对受订单来分析的 分析 的结果会产生采购计划和生产计划 而材料需求计划是针对已做好的生产计划来分析的 材料需 求分析 采购计划 待定物料 待定物料 审核 采购计划 托工计划 生产计划 审核 审核 采购单 托外加工 单制令单 车间作 业 Y受订单 审 生产需 求分析 1 BOM 货 品信息 机台信 息 2 定时分 析 机台负荷 能力分析 N 分仓库 量核 算 29 分析的结果只会产生一个采购计划 由于存在待定物料 因此 BOM 的子件信息是不全 面的 生产需求分析产生的采购计划就不完整 但由于这些待定物料通常是指包装物 并不会影响成品除包装外的正常生产 因此可以先对已定物料的安排采购 以及已定物 料的领 退料和制成品的生产 当待定物料确定后 技术部发出通知 PMC 部门在原制 令单插入这些待定物料 然后 PMC 部门再来对制令单进行材料需求分析 产生待定物 料的采购单 最终完成所有物料的领 退料和成品的完工生产 销货流程 说明 1 双下划线的单据必须由 PMC 部门编制 2 销货单由 PMC 部门编制 销货资料由受订单转入 货仓要核对数量 并在销货单上确 认后销货单生效 成品库存减少 3 货品销售出之后 如果客户要求退货 需要 PMC 部门做销货退回单 货仓核对数量 生产补料的采购流程 说明 1 双下划线的单据必须由 PMC 部门编制 2 车间超正常损耗 需要进行补料 而库存不足时 需要向 PMC 部门提出申请 编制请 购单 由 PMC 部门做请购单转采购单操作 生成采购计划 再经审核后 由供销科进 行采购 成品的返修流程 重开制令 制成品入库前需经品质部进行 FQC 发现异常情况的作出重开制令建议 开出异常通 知单 PMC 部门依据异常通知单重新开出生产计划 审核后形成制令单 车间生产指令 对于一些只需经过简单返修作业的可完成的制成品 可不用做重开制令流程 车间做补料 手续即时进行返修 受订单 销货单 仓库确 认数量 库存减少 请购单 审核 采购计划采购计划 采购单 销货退回单 30 说明 1 双下划线的单据必须由 PMC 部门编制 备注 每个部门都有这样一份非常详细的解决方案 小结 小结 解决方案是企业系统实施的指导性文档 要体现出指导的作用 解决方案要目标明确 并有良好的保障机制 将用户责任降低到最低点 使用户在系统实施前没有太大的压力 解决方案要以企业问题的关键点为主要解决目标 让用户在关键问题上得到满意的答复 解决方案要详尽 尽可能包括用户所有业务 这里只提供了个人积累的解决方案 希望各位同人积极奉献自己的经验与大家共享交 流 3 4 系统模拟测试系统模拟测试 模拟运行非常重要 应该被重视 其实道理很简单 软件公司开发出新程序 要通过 测试部进行检测 检测没问题或达到检测要求后 才