美世评估工具介绍-现场解释.ppt

美氏岗位评估工作材料 2011年4月 美世 北京 本资料中包含美世公司拥有的方法论和工具 仅供空管局项目小组内部参阅 它们是美世的知识产权 未经美世书面许可 其它任何机构或个人不得擅自传阅 引用或复制 岗位评估是 衡量一个组织中不同岗位之间相对价值 并在尽可能一致的条件下 系统地决定企业中岗位价值相对排序的过程 把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程 岗位评估重点的是 岗位 而不是岗位上的 人怎样 或 做得怎样 岗位评估的意义 确定组织内各岗位的价值关系 而不是简单的汇报关系 410 YYY AAA BBB 470 445 XXX ZZZ PC63 PC62 PC57 PC56 PC54 PC52 PC49 PC55 岗位评估的原理 岗位评估不是一门深奥的科学而是一个管理工具 是站在组织的 岗位设计者的角度 对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断 这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系 评估的过程类似于使用一把尺子 体系 来衡量岗位 这个过程是 衡量的过程比较的过程分析的过程判断的过程以岗位的工作职责和要求为核心 评估原则 岗位评估由上至下不可评估本人岗位要检验内部的平衡跨部门对比岗位校正异常岗位以确保内部平衡所有的评估在未获确认前都是尝试性的评估一旦完成 评估结果在组织内有权威性当组织发生变化及岗位增减时 需要重新开展评估工作 岗位评估的几点说明 评估的主体是岗位 而不是任职者的状态 也不是部门评估的是岗位的状态 即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态考虑岗位上通常的情景 95 的时间所发生的情况 而非特殊情况评估时 不要考虑现有的岗位级别 工资级别 任职人的等级等根据定义客观判断 避免对某些岗位可能有的预先的偏见评估过程中保持标准尺度一致性原则 评估工具使用美世国际岗位评估系统 IPE 包含4个因素 10个维度 Communication沟通 Communication Frame 沟通 框架 Innovation创新 Innovation Complexity 创新 复杂性 Knowledge知识 Knowledge Teams Breadth 知识 团队 宽广度 Impact影响 Contribution Impact Organization 贡献 影响 组织 美世国际岗位评估系统 IPE 每个维度有不同的刻度 Impact影响 Contribution Impact Organization 贡献 影响 组织 Innovation创新 Innovation Complexity 创新 复杂性 Communication沟通 Communication Frame 沟通 框架 Knowledge知识 Knowledge Teams Breadth 知识 团队 宽广度 今天评估的步骤 根据每一个因素定义评估岗位 得到岗位在每一个因素上的等级 15分钟 判定所有被评估岗位 影响 各维度的等级15分钟 判定所有被评估岗位 沟通 各维度的等级15分钟 判定所有被评估岗位 创新 各维度的等级15分钟 判定所有被评估岗位 知识 各维度的等级在评估之前 请各位先填写 空管局岗位评估表 的第一部分内容主要包括 评估人基本信息岗位价值排序 IPE岗位评估工具介绍 评估工具使用美世国际岗位评估系统 IPE 包含4个因素10个维度 Communication沟通 Communication Frame 沟通 框架 Innovation创新 Innovation Complexity 创新 复杂性 Knowledge知识 Knowledge Teams Breadth 知识 团队 宽广度 Impact影响 Contribution Impact Organization 贡献 影响 组织 影响因素 维度一 影响层次 进一步对岗位的细分在下一个维度 贡献度 主要为企业的最高负责人岗位 主要为组织负责人层次岗位 主要是成熟业务部门和完整职能部门负责人岗位 即在给定的工作目标下工作 独立交付工作成果 仅有宽泛的原理和原则可以遵循 包含专业类岗位和带领专业团队的管理者岗位 岗位要求根据既定的规则 标准 流程等亦步亦趋进行工作 交付产品或服务 包含非专业岗位 带领小型非专业团队的岗位 5 远见性 4 战略性 3 战术性 2 运作性 1 交付性 影响因素 维度二 在同一个影响层次内 细分岗位的贡献度 组织 5首要 4显著 3直接 2部分 战术性 岗位的相关领域 首要 显著 直接 部分 运作性 岗位本身 首要 显著 直接 部分 交付性 有限 选择贡献度级别 岗位的贡献度必须针对某一个影响层次而言的 运作性 交付性 1 有限 2 部分 3 直接 4 显著 5 首要 在日常性的 事务性 工作目标下交付工作成果对本工作单元有可察觉的影响 基于日常性的目标 独立交付工作成果对本工作单元有一些影响 基于年度等绩效目标工作 独立交付成果工作结果对团队结果有直接 明显的影响 高级的专业岗位 对其他岗位有专业指导的职责或领导专业岗位组成的团队的岗位 对整体团队工作结果有主宰作用的岗位这意味着团队内其他岗位的贡献度基本不可见 基于标准 流程工作 在一定的监督和指导下 交付个人工作结果 基于具体的操作目标 偶尔需要一定的指导 交付工作结果 工作通常是一组多方面的事务或任务 依据标准 交付工作成果工作结果对本工作单元的结果有影响 基于明确的流程 在严密的监督和指导下交付个人工作结果 N A 通常不使用有限 1 和主要 5 两个极端层次 同一影响层次内岗位贡献度得分满足一定的分布 得分为1 5 2 2 5 3的岗位数目约占80 得分为3 5 4的岗位数目约占20 打分参考页 因素1 影响此因素考虑到岗位的影响性质并以贡献度作为修正 以确定岗位对组织经营成果的影响大小 首先决定岗位影响的性质 然后决定贡献是有限 部分 直接 显著还是首要 评估工具使用美世国际岗位评估系统 IPE 包含4个因素10个维度 Communication沟通 Communication Frame 沟通 框架 Innovation创新 Innovation Complexity 创新 复杂性 Knowledge知识 Knowledge Teams Breadth 知识 团队 宽广度 Impact影响 Contribution Impact Organization 贡献 影响 组织 沟通因素 岗位要求的最高的沟通性质 并经常发生 1 传达 例 清楚表达意见2 交互和交流对灵活性和沟通技巧有要求例 销售介绍产品 培训师3 影响对说服能力要求 不借助外力例 销售影响客户需求4 谈判控制沟通 谈判要求例 负责进行大型商业谈判 并有技巧的令对方接受复杂提案5 战略性谈判 1 内部共享2 外部共享3 内部分歧4 外部分歧 共享 双方有意愿通过沟通达成一致 多数沟通属于此类 分歧 在沟通时所扮演的角色和立场是相互制衡的 代表了冲突的利益方 例 法庭质询 劳动争议谈判 维度一 沟通性质 维度二 沟通情境 调节系数 发生频率天天发生 加0 5经常发生 不另加分偶尔发生 一月一两次 减0 5 打分参考页 因素2 沟通本因素着眼于岗位所需要的沟通技巧 首先 决定任职者所需的沟通的类型 然后再选定对岗位最困难和具挑战性的沟通情境后决定 评估工具使用美世国际岗位评估系统 IPE 包含4个因素10个维度 Communication沟通 Communication Frame 沟通 框架 Innovation创新 Innovation Complexity 创新 复杂性 Knowledge知识 Knowledge Teams Breadth 知识 团队 宽广度 Impact影响 Contribution Impact Organization 贡献 影响 组织 创新因素 对流程 方法 技术的改良或创造程度 岗位范围内有关操作方法的改变 局部的 环节性的改善 重大的 整体性改进 新技术 方法的革新市场上没有的新方法 科学的重大发明 原有的 原有的 修改后的 原有的 改进后的 从抽象的想法 到具体的方向 新的重大突破性的质变 2 3 4 5 6 1 明确的2 困难的3 复合的4 多维的 解决无章可循的问题例如 主持研究的高级工程师 解决问题需要同时复杂调整3种资源中的两种例如 需要解决自身职能领域内但有广泛影响的问题的职能条线领导岗位 解决问题需要同时复杂调整3种资源例如 一个组织的领导 或者管辖多个不同职能的领导 维度一 创新 维度二 复杂度 1 不需要创新 按要求去做 解决明确的 有先例的问题 打分参考页 因素3 创新本因素着眼于岗位所需要的创新程度 首先确定对岗位期望的创新水平 然后决定该创新水平的复杂程度 评估工具使用美世国际岗位评估系统 IPE 包含4个因素10个维度 Communication沟通 Communication Frame 沟通 框架 Innovation创新 Innovation Complexity 创新 复杂性 Knowledge知识 Knowledge Teams Breadth 知识 团队 宽广度 Impact影响 Contribution Impact Organization 贡献 影响 组织 知识因素 维度一 知识层次要求 有限的岗位知识 基础的岗位知识 卓越的专业知识例 行业技术领袖 广泛的实践经验 组织通才例 一个全面组织的领导 行业公认的专家 专业深度 管理知识宽度和深度 专业 管理宽度和深度 宽广 深入的运营经验 宽泛的知识 资深的专业知识例 最高层次的专家 宽广的职能领域专业 管理经验 例CFO 1 2 3 4 5 6 7 8 了解一个职能的所有方面