久保QC小组汉语新版···.ppt

团队改善活动关于QC改善活动小组 日本专家久保 了解并熟悉QC改善活动的过程1980年 我入职五十铃汽车的川崎工厂 作为改善活动的一员我加入了集团QC改善活动中 入职后加入质量管理部检查小组 对工厂内生产合格的4吨以上的卡车和组装配件以 udit 产品监查 形式进行随机抽检 成立了品质改善小组 进行降低成本 生产改善等活动 并多次受到表彰 组成QC改善活动小组 作为QC小组团队的总负责人 负责QC改善小组活动的改善与指导 自我介绍 品质管理 是第二次世界大战后由WalterAndrew Shewhart WilliamEdwards Deming 石川馨等构建的管理体系 是以零不良品为目标进行的品质管理活动 20世纪60年代 这种活动在日本制造业现场广泛普及 为日本产品质量更上一层台阶做出了巨大贡献 在日本 QC改善活动小组 是同 改善 紧密相关的 不仅限于制造部门 售后服务部门 管理部门等 在全公司开展的QC活动被称之为TQC TotalQualityControl TQM TotalQualityManagement 是由TQC发展而来的 20世纪90年代在美国广泛普及 为美国制造业复兴做出了巨大贡献 什么是QC改善活动小组 是自主性的活动 以自己负责的现场作业部分为改善对象 并不是从根本上解决问题的专家 能更好地了解车间情况 QC改善活动小组特征 改善活动小组的开始 基础篇 改善小组的开始方法从什么开始 基本理解 改善小组是什么 改善小组的目的 是为了谁的活动 组织决定 组建小组 领导小组的确定 协助部门的确定 推进方法的理解 改善小组会议的推进方法 会议同会议间的活动 解决问题的推进方法 可视化活动 实践 从中学习 改善活动的推进方法 循序渐进提高水平 活用 方法 根据是否必须来使用 通过实践来学习 是基本 理解 同QC改善小组活动的区别 什么是QC改善活动小组 改善活动小组的目的 为了什么而改善 为提高业绩 以质量控制形式进行活动来推进 改善小组 通过改善活动来谋求人才培养 QC与QC活动小组的区别 改善活动 与 改善小组活动目的不一样 每天工作 工作中出问题了需改善 仅改善行不通的时候用 的看法想法来解决 改善或质量控制一个人进行有困难的时候 大家 小组 一起献计献策来解决 改善小组活动 活动 与 改善活动使用 什么是QC改善小组活动 生产现场的同事 组成小组 通过QC改善小组活动创造高效率的现场开展同自身成长密切相关的活动 改善小组活动为了谁 通过活动提高自身的知识技能 更加更好的工作 首先 要认真做好本职工作 工作中出现问题 请用 来解决 集合 小组成员的力量 挑战 比起一个人的智慧 大家的智慧才是重要的 活动和 改善小组活动不是目标 目的 而是工具 不要做只为了产品质量的QC活动 组织的确定 编成小组 领导小组的确定 协助部门确定 编制QC改善活动小组 小组的编制 小组成员 同一车间内做类似业务的人员 小组人数 人是最好的 小组名称 组员讨论决定 组长的推选 小组成员中互相推选为基础 为了跟日常业务衔接根据日常职位高低来担当比较容易 以上内容要通知到整个公司 支援组织参考下面配合公司整体情况来决定 推进方法的理解 小组集合的推进方法 集合同集合间的活动 解决问题的推进方法 适合具体岗位的推进方法 改善活动的着眼点 可视化管理活动 改善小组例会 小组例会的推进方法重点 准备 问下大家的时间安排 提前决定 议题以之前安排的工作任务为中心 频度 形成习惯前最好每周一次 习惯之后2周一次也可以 内容 上周工作总结及下周工作安排 确定下次例会时间 等等一定要向上级汇报 例会与例会之间的活动 改善小组活动只靠单纯例会是无法推进的两次会议之间 要进行调查现状 提出解决方案等活动重要的是明确个人担当的职责而进行活动 改善活动的着眼点 摆脱选题目困扰问题 实践中不要只为了寻找QC课题而去寻找 现场的问题品质不良没达到生产率未降低到预期成本 问题的根源工作操作困难 根深蒂固的问题 根深蒂固的问题 根深蒂固的问题 1个月不能解决由来已久的问题3个月期限 切实改善 操作难的工作 每人提出一件 小组全员进行1个月改善 全员的课题 全做完之后 重新审视重新做 4人组的例子 实践 从中学习 改善活动的推进方法 循序渐进提高 活用 手段 根据是否必要 区分后使用 实践活动第一步身边的生产问题组织配合 可视化准备 小组名称 全公司办公室 胶合板每个改善小组配备一张 各改善小组 胶合板放置在生产现场最近处 上部分明确小组名称 下部分把活动相关资料贴上 改善操作困难的工作 每人提出一个日常的工作中操作困难的工作 集合小组全员的智慧力量 1个月内全部解决 使用的纸张 单个重点改善报告书 改善中注意 尽量不花钱进行改善如果花钱的话 什么也都能做了 如果有固定的报告书形式可直接使用 做资料时 应注意 不要使用固定格式以外的纸张尽量减少不必要的纸张 尽量不要手写手写浪费太多时间 报告或者发表书要反映活动现场情况不要刻意掩盖弄的 挑战由来已久的问题 1个月内解决不了的根深蒂固的问题3个月时间 切实解决 切实解决 用QC形式按照解决步骤进行活动保证能够切实解决问题 使用用纸类型 解决问题的报告书形式 报告书用纸7页 把握课题进度 全公司办公室需明确改善小组的课题进度如何 使用用纸形式 课题进度一览表 根据不同课题下工夫 单个重点改善用蓝色 标注 根深蒂固问题用红色Q标注 目 题目 题目 题目 题 度 实践活动第二部有计划性的开展活动 为什么设定计划 的基本是 循环做出计划 实行计划 评价结果 反思如此循环逐步提高上面过程是不可缺少的 改善小组活动 全公司的推进计划 各改善小组的计划 全公司推进计划 各改善小组年度活动计划 集团办公室为主导 依据供参考的样本做出集团推进计划使用标准格式输出 集团推进计划 各改善小组参考 集团推进计划 样本做出改善小组活动计划使用标准格式输出 改善小组年度活动计划 可以用既有的格式 実践活動 3QC七 道具 进行管理时 为了把现象进行数据性的定量的分析而做的技巧 目的是根据可视化原理 让每个人都可以立刻看出问题点 更容易进行解释说明 QC七大工具 1 7因果图把影响品质的因素系统进行图解 能更容易追寻原因 七大工具介绍 要因 要因 要因 品质 品质同要因的关系 特性 親骨 子骨 人 机器 材料 方法 MMan MachineMaterial Method 1 7因果图 七大工具介绍 2 7调查表虽然只是简单的检查各项作业 在收集重要信息的同时也能够防止重大问题事故记录用调查表 七大工具介绍 3 7直方图从数据的零散分布状况推查各工序的问题点 七大工具介绍 3 7如何看直方图特征是可以分析分布的情况 从形状来看大概分为以下几类柱形图 七大工具介绍 4 7散布图判断两个要素之间是否存在关系 正相关 负相关 七大工具介绍 5 7折线图影响品质的因素项目有重复的时候 据此设定对策的重点方针 七大工具介绍 6 7图表图表 数据视觉化时可以很容易的把握多种比较或者变化管理图 预防防止工序发生异常变化 主要图解的特征 棒形图表 比较数或者量的大小 折线图表 可以看出数或者量的变化状态 扇形图 带形图 看出内部具体占的比例 雷达图 可看出各个项目之间的平衡性 七大工具介绍 6 7图表 棒形图 折线图 扇形图 带形图 雷达图 七大工具介绍 6 7管理图 X R管理图 平均值和范围 X 管理图 平均值和标准差 Me R管理图 中位数和范围 X Rs管理图 各个数值和移动范围 七种道具的种类 7 7散布图不相关联的数据群 层别不同表现的特征就不同 七大工具介绍 流程 这是正确解决问题的流程 主要推进方法如下 题目选定理由 自己在工作中遇到的难题 上司建议及其他 调研现状设定目标制定计划主要因素的分析验证对策的讨论和实施效果确认标准化和固定管理活动反省和今后的课题 本次 作为五征集团活动的特色 加入6Sigama来进行解析 6Sigama来源于日本的QCC 它不仅灵活应用了QC七个道具 还加入了一些现代的解析方法 我们就沿用6Sigama的顺序来开展改善活动 接下来关于6Sigama进行简单的介绍 与6Sigama相融合 6Sigama是由美国摩托罗拉公司命名 作为其战略性的商业计划 20世纪80年代开始正式被引入 美国摩托罗拉公司的成功 以及后续的美国通用公司的成功 为其他企业引入6Sigama进行改善提供了范例 美国摩托罗拉公司的比尔 史密斯 作为公司的工程师 同时也是一个科学家 他向摩托罗拉的CEO传达了6Sigama的概念及重要性 并推进了这项活动的导入 他参考日本的品质管理方法 QC TQC 及统计方法 对这个概念进行了体系化的改进 霍尼韦尔 庞巴迪 雷神 戴尔 卡特彼勒 西门子AGJohnsoncontrols Provide 摩托罗拉 Shell Royal touch shell 东芝 福特 索尼 Texas Instruments Nokia Boston Scientific LGelectronics Gateway 6Sigama的历史 Sigma简单来说 就是以满足顾客为目的 为控制产品及服务的偏差度而进行工作流程改善的一种体系 日本在进行数据管理时通常都是评价平均值 例如 计算 产品A的交货期是什么时候 时 通常都是计算到目前为止产品A从接订单到交货的天数 然后根据订单数进行分割 然而 如果站在顾客的立场上 这个信息真的有用吗 100万分之3 4的分量实施6Sigma时 经常会有人问 我们都明白均衡性很重要 但是把偏差降到百万分之3 4 是不是有点过于苛刻了 那么 百万分之3 4 也就是99 99966 到底是什么样子的 下面举个实际的例子进行说明 什么是6Sigma 6Sigma的目标值99 99966 比起99 更加精确持续每天停电15分钟 是个不小的问题 录制节目的时候 如果三四个月中有一集没录制的话 肯定也是个大问题 至于收发邮件 即使达到了99 99966 顾客对网络服务商的评价肯定会有瑕疵 当然 以工作流程为改善对象 根据其特性及重要程度 判断目标值高低的基准也会有变化 但是 无论如何 改善这个事情是不管怎么努力也不为过的 重视数据使用6Sigma解决相关课题时 最应该重视的是 客观数据 失败地解决问题的一个典型事例就是 确立引入IT等常见的方案解决问题 被影响力巨大的成员的意见左右 误解了问题的本质 等 这就是典型的不重视现实 只重视某个人的想法和意见 使用客观数据 对问题本身及其根本原因进行解析 并且对实施效果进行客观评价 才是6Sigma的思考方式 还有 重视数据时 不是基于个人的思考方式和影响力 而是基于事实及事情的合理性采纳意见 因此即使包含很多人的利害关系 也比较容易形成大家都能接收的意见 这个是6Sigma的优点 6Sigma的特征和优点 六西格玛包含DMAIC五个阶段 是为了筹划课题解决方案而进行设计的一个定义 五个阶段是指 Define 定义 明确 为什么有埋头研究这个的必要 Measure 测定 明确 现在的状态 Analyze 分析 正在产生什么样的问题 探究根本原因 Improve 改善 基于分析结果 考虑改善对策 进行验证 Control 控制 策划改善对策的固定和调整 为得到持续性的效果而努力 取每个单词的第一个字母 六西格玛项目的推进方法 大家是不是对6Sigma大致有个印象了 为了加深大家的印象 以后会逐步进行详细的解说 Define 定义 是什么在这里 首先要明确为什么6Sigma很重要 最终我们要实现的目标是什么 现在如果大家感觉 并不是那么重要 那么大家最好还是费心去做点别的事情吧 我们并不要求马上就行动去解决问题 而是首先明确其重要性和要实现的目标 让大家都能有一致的明确的目标 从而能互相配合 才能产生好的效果 Measure 测定 是什么现在的能力和展示 明确过程 明确 真实的现状 使用 真实的 这个词是因为很多情况 很多人造成对现状认识的不同 这里的测定值 在今后的改善效果测试中也会有所使用 测定什么的话 会对达成最终目标帮助最大 联系以上相关的知识 确定指标和测定方法 这一阶段是非常重要的 Analyze 分析 是什么六西格玛的最顶峰就是这一阶段 为了梳理出最根本原因 需要从各种各样的角度进行分析 六西格玛的想法不是 将眼前的问题各个击破 而是 各种问题产生 集中发掘问题的根本原因 高效率的一次性的解决多个问题 怎样能发觉到根本原因 支配着改善对策的成功与否 这是一个非常重要的点 Improve 改善 是什么在这里 改善的立案就是实际执行一下 看看是不是产生效果的一种尝试 针对特定原因 凝结智慧 运用集体思考等方法