伙伴式项目管理模式的研究.doc

伙伴式项目管理模式的研究Research on Project Management ofPartnering Mode摘 要 伙伴式项目管理模式是一种新型的工程承发包和管理模式，80年代末在美国产生。伙伴式项目管理模式创造了一种和谐的项目环境，改善了业主和承包商之间的关系，产生了明显的效益。本文对伙伴式项目管理模式的基本理论和方法进行了全面、系统的研究，比较了以往的研究成果，参考了其他行业的同类方法的应用实例，深入浅出地说明了伙伴式项目管理的思想，为这方面的需要提供了参考。关键词: 伙伴式项目管理 模式 承包商 业主ABSTRACTPartnering is a new engineering mode of management and contracting, originated from U.S.A in late 1980. Partnering create a harmonious environment in construction engineering and improve the relation between investors and contractors. And the most important, it bring benefit obviously. This paper made a thorough and systematic research on the basic theory and method of Partnering, compared the result of previous studies. It showed the idea of partnering with consulting the similar example of other industries, and provided some reference in this area.Key Words: Partnering Mode Contractor Owner 前 言管理是一门软学科，在不同时代的不同情况下需要采用不同的方法，管理的方法不能生搬硬套，而是要根据不同发展需要发展新的管理思想和方法，来适应瞬息万变的社会和时代需求！在改革开放以来，在建设领域内先后引进了多种国际工程承发包和管理模式。然而，在承发包和管理模式的百花园中，伙伴式项目管理模式还处在发育期，从产生到现在也只有十几年时间，但却有着不可估量的发展前途，研究和运用这种项目管理模式对社会对人民都有着极大的现实意义。为满足建筑市场的国际化的需要，为承包商和业主建立新型的合作关系以提高工作效率和改善双方关系，建立一种高效、和谐的工作气氛，解决以往承包方式存在的问题，为解决很多人对这种新的管理模式的一些困惑，我在这里对于这种新型的项目管理模式伙伴式项目管理模式略作浅显的探讨。本论文采取生动形象的方式和方法，对此方式与其他方式进行优劣比较，着重说明了此方法从筹划到实施的全过程，为不同项目选取项目管理方法提供参考，同时也为如何将此方式运用于我国当前环境和其它领域提出了详细的建议和说明。 本题目是导师经过精心的思考当今社会发展的需要后专门为我做的布置。在此也十分感谢导师为我提出了如此选材新颖、内容富有极大价值的论文题目。本论文综合伙伴式项目管理模式在各方面的应用，总结出伙伴式项目管理模式的概括定义、普遍实施步骤、普遍准则和实施方法，对于这种新型的项目管理模式如何借鉴到我国并推广到其它领域，使其发挥更大功效做了一些说明。 目 录第1章 伙伴式项目管理模式的由来11.1 何谓项目管理 11.1.1 有关项目的基本问题11.1.2 有关项目管理的基本问题11.2 伙伴式项目管理模式产生的背景 31.3 伙伴式项目管理模式的定义 51.3.1 对常见定义的比较 51.3.2 对于伙伴式项目管理模式的新认识 8第2章 伙伴式项目管理模式的具体内容研究 9 2.1 伙伴式项目管理模式和传统的项目管理模式的比较92.1.1 概念和思想的比较 92.1.2 时间应用中的比较 102.2 伙伴式项目管理模式的要素和组成系统122.2.1 伙伴式项目管理模式的要素 122.2.2 伙伴式项目管理模式组成系统 172.3 伙伴式项目管理组织的研究182.3.1 概述 182.3.2 伙伴式项目管理模式的组织结构 192.4 伙伴式项目管理模式的合同结构、协议内容242.4.1 伙伴式项目管理模式的合同结构 24 2.4.2 伙伴式项目管理模式的协议内容 26第3章 伙伴式项目管理的经济根源双赢273.1 传统项目管理模式存在的问题 273.2 伙伴式项目管理产生双赢的原因 283.2.1 双赢的原因之一 贡献283.2.2 双赢的原因之二 亲密313.2.3 双赢的原因之三 远景323.2.4 双赢从何着手323.3 伙伴式项目管理的三个贡献之源 333.3.1 三个贡献之源333.3.2 创造新机会343.4 建立双赢关系的条件 353.4.1 建立互信353.4.2 共享信息363.4.3 建立有力的伙伴团队38第4章 伙伴式项目管理在国内外应用状况及在我国的发展前景404.1 目前中国建筑市场存在的问题及认识 404.2 伙伴式项目管理模式在中国应用的价值 414.2.1 伙伴式项目管理模式在项目目标控制上的价值414.2.2 伙伴式项目管理模式在索赔管理上的价值424.3 在中国引进伙伴式项目管理模式会遇到的问题 434.3.1 理论上的问题434.3.2 法规上的问题444.3.3 组织上的问题454.4.2 在中国引进伙伴式项目管理模式的方法46结论 47致谢 48参考文献 49附录 50英文翻译 52第1章 伙伴式项目管理方式的由来 1.1 何谓项目管理11.1.1 有关项目的基本问题1. 项目的概念我们要研究项目管理的方法，首先要明确几个和项目管理有关的定义。这样才能准确无误地进行工作。下面首先要介绍的是项目的定义：项目是指在一定约束条件下(主要是限定资金、限定时间等)具有特定目标的一次性任务。我们在研究任何事物时都要既了解事物的内涵又要了解其外延。这样才能准确的把握知识。那么在我们了解了什么是项目之后，当然进一步就要了解其特征。 2. 项目的基本特征任何事物都有其区别于其它事物的不同点，我们称其为特征。当然项目也不例外。下面就是前人为其总结和概括的不同于其它事物的地方项目的特征：(1) 项目的单件性(2) 项目的一次性(3) 项目具有一定的约束条件(4) 项目具有生命周期1.1.2 有关项目管理的基本问题1. 项目管理概念我们前面已经介绍了什么是项目，我们最终要解决的问题是对项目管理的其中一种方法进行探讨。所以我们还要掌握项目管理的基本问题，首先让我们看一下什么是项目管理：项目管理是在一定的约束条件下，为达到目标对项目所实施的计划、组织和控制的过程。2. 项目管理的职能每一种管理都有其一定的职能，项目管理同一般的管理一样也不例外，也具有它的一些职能：(1) 计划职能(2) 组织职能(3) 控制职能除上述三种职能外，项目管理也同时具有决策、激励、指挥、协调、教育等职能。3. 项目管理特点正如项目有其特点一样，项目管理也有其一定的特点，在了解项目的特点之后，不妨我们再看一看什么是项目管理的特点，以利于我们进行分析比较，来找出它们的区别与联系。其特点如下：(1) 每个项目的项目管理都有自己特定的管理程序和管理步骤；(2) 项目管理是以项目经理为中心的管理；(3) 项目管理是应用现代化管理方法和技术手段的管理；(4) 项目管理是采用动态控制为手段的。4. 项目管理的产生和发展项目管理真正成为一门科学是本世纪60年代的事，它是伴随着社会生产的发展，科学的不断进步，而形成的。可见，项目管理是一门新兴科学，就像年轻人一样具有朝气蓬勃的生命力，等待着我们的努力钻研和积极探讨。这样年轻的一门科学必然有很多地方不成熟，那么也就有很多留给我们的空间。当然，我们所提到的伙伴式项目管理就更是项目管理之中的少年一代。正等待着我们使其成熟起来使其更加完善，以使其为我们的社会做出更大的贡献。5 目管理产生原因每一种事物的产生都必然存在着它的背景和原因，项目管理更不例外：(1) 现代项目从开发到建造运用了大量的尖端技术和新的科研成果，对系统开发人员技能专业化程度要求高，单凭经验不能完成这些复杂的任务。(2) 现代项目规模巨大，费用高，这对传统管理方法提出了严重的挑战。不论一个人才能有多大，不借助于现代管理技术和方法，根本无法实行有效的管理。(3) 现代项目管理要求保持一个有创造力专家组成的强有力工作实体，以保证开发复杂系统获得成功。传统的组织形式已难以适应，他要求以一种新的项目组织形式代替。(4) 现代项目在开发和生产过程中，充满了不确定性，而且国际政治的变化和科学技术的飞速发展，使项目外部环境处于快速变化的状态，因此，要求管理人员能迅速做出反应。这就要求建立新的能适应快速决策的运行机制，而项目管理的领导机制就可以解决这类问题。在这种情况下，人们迫切需要一种新的管理方法，需要相应的管理技术，于是项目管理应运而生了，并很快应用到实践中去。6. 项目管理的基本方法(1) 常见建设项目承发包模式8目前国内建筑市场中常见的建设项目承发包模式有以下几种，如图11所示：常见建设项目承发包模式平行承发包（又称分别发包）设计总包施工总承包施工总承包管理项目总承包项目总承包管理图11 常见的建设项目承发包模式(2) 伙伴式项目管理模式随着建筑业的发展，建筑市场的需求不断扩大，不仅是原料、生产力、科学技术等方面的需求，更有管理方式的更新和更高更多样的需求。CM(Construction Management)方式是一种比较新型的承发包模式，但伙伴式是比它更新的另一种很有生命力的项目管理模式。它最早诞生于美国，只不过有十几年的历史。1.2 伙伴式项目管理模式产生的背景2 70年代后期和80年代初期，在美国的社会和经济生活中发生了一些显著的变化，从而对建筑业的发展产生了直接的影响。下面是一些美国社会和经济生活中发生的变化：70年代后期，由于各种原因，新的大型核电站项目迅速减少，而一些大型的能承接项目的建筑企业主要以此为生，这不可避免的导致了一些企业的裁员。追寻卓越（In search of Excellence）一书的出版，解释了一些公司之所以能取得成功因为他们采取了一些独到的管理运做方法，在此书中，作者Peters和Waterman提出了许多建筑管理的软性的建议。为了更具竞争力许多工程建设项目的业主越来越关心项目的总投资，他们开始打破常规，积极寻求各种能降低总的项目投入费用的方法。80年代初期，石油价格上涨使得投入石油项目开始扩员。未料市场多变。19821983年石油价格猛跌，导致了一些大型项目的取消，随之而来引起建筑业的萎缩。19821983年开始的经济不景气对建筑业产生了直接的影响，许多建设工程项目被迫延期。在这期间，许多非建筑业的公司为了实现扩张及多元化的经营也开始招收工程建设方面的专业人员。1984年，壳牌（Shell）石油公司与SIP工程公司（SIP ENGINEERING）签定了伙伴式项目管理协议，这也是被美国建筑业协会（CII）认可的第一个“真正”的伙伴式项目管理协议。1982年Deming出版了他的专著质量，生产率和竞争的地位（Quality, Productivity and Competitive Position ），随后Mary Walton 在1986年又出版了Deming 的管理方法（Demings Management Method ）一书。导致在80年代初期的中期，Deming的管理方法获得了美国社会的广泛认可。创新、持续的改善和质量成了许多公司采用的原则。1987年，美国建筑业协会成立了一个伙伴式项目管理专门小组，对伙伴式项目管理这种模式在建筑业中采用的可行性进行评估。当时有7个采用伙伴式项目管理模式的项目正在进行。80年代后期，全面质量管理（TQM）的概念被发展和应用。1991年，美国建筑业协会发表了由其伙伴式项目管理专门小组撰写的报告In Search of Partnering Excellence ，到那时为止，已有超过18个真正采用伙伴式项目管理模式的项目。该研究报告总结了他的研究成果并指出“伙伴式项目管理是在建筑过程中达到的全面质量管理（TQM）的非常有效的方法。由于将传统工程项目中的敌对的气氛转化为为达到共同目标而积极合作的小组的气氛时，小组成员会积极采取措施加以纠正。并且由于对项目的目标、利益有了更好的理解以及良好的氛围，小组成员还会积极的采用一些新的技术和工艺，这对工程质量的提高也会有潜在的帮助。”1988年，美国陆军公司（the Army Corps of Engineers）开始采用伙伴式项目管理模式并对其作了发展。在ACE的伙伴式项目管理模式中要求在合同签定后要建立工作小组，共同解决问题，避免发生争议及整个过程的持续的改善。伙伴式项目管理模式在ACE的项目中运用得非常成功以致于1992年公司执行主席颁布了一条政策，要求以后在ACE的所有新的工程项目中都采用伙伴式项目管理模式。伙伴式项目管理模式是英文Partnering的译意。Partnering原意是“伙伴式、合作式”的意思，在本文中就称其为伙伴式项目管理模式。在国际建筑市场中，Partnering亦已成为这种特定承发包模式的国际公认的一种名称。到目前为止，伙伴式项目管理模式已逐渐为世人所认识和重视，在美国、英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区，建筑业的理论界在广泛的开展有关伙伴式项目管理模式的讨论和研究，工程界也在进行伙伴式项目管理模式的实践并已取得了积极的成果。1.3 伙伴式项目管理方式的定义1.3.1 对常见定义的比较伙伴式项目管理是一种新的承发包模式，同时也是一种新的建设项目的管理模式。 不同的组织和学者从各自不同的角度对伙伴式项目管理下了不同的定义，这些组织和个人都有着各自不同的背景，分别代表了不同的专业角度和领域。有的是站在规划设计的角度，有的是承包商的角度，也有的代表了专业咨询工程师的立场。任何一种管理方式都要随着经济和社会的发展而变化，在不同时期有不同的内涵。所以“伙伴式项目管理并没有确定不变的定义”。伙伴式项目管理是在特定的时期产生的为了满足参与各方需要的一种关系。尽管如此，对伙伴式项目管理的定义进行研究，弄清它的内涵和特点，对于我们理解，认识，引进及运用伙伴式项目管理这一新的模式，避免产生概念上的误解还是有着积极的现实意义的。最常见的定义是美国建筑业协会（CII）1991年在它的报告In Search of Partnering Excellence中下的定义，这一定义1991年又被国民经济发展办公室（National Economic Development Office）及美国承包商联合会 ( the Associated General Contractors of America ) 进行了发展。1CII的定义如下3：伙伴式项目管理模式 是两个或两个以上的组织为了满足特定的商业利益所达成的长期约定，以使得彼此的资源能发挥更大的资源效益。为了达到伙伴式项目管理所约定的共享的问题，往往需要突破传统的组织界限。伙伴式项目管理模式是一种基于信任，对共同目标的不遗余力，及对每个参与伙伴式项目管理的成员的个别期望和价值的理解的建设模式。伙伴式项目管理预期的利益包括提高工作效率和成本效用，提高创新的机会及促进产品和服务质量的不断完善。2NEDO（National Economic Development Office）的定义如下4：伙伴式项目管理 是业主和他所选定的承包商之间达成的一种约定性的安排，这种约定既可以是一个项目的自始至终也可以是在一定的年限内而不仅仅局限于某一个特定的项目周期。在约定有效期内，承包商可以负责一系列的项目，或大或小，可以不断地获得任务，也可以终止。 这种约定有着正式或非正式的运作机制以促使参与各方加强合作。3AGC（the Associated General Contractors of America）的定义如下3：伙伴式项目管理 是一种达成供需双方最佳关系的方法。它也是一种做事的方法，在这种方法中，每个人做出的承诺即是他的担保，大家共同对集体的行为负责。伙伴式项目管理不是一种商业合同，它只是对每一个合同中包含有信任的承诺的一种认可。此外，还有一些在建筑业中有影响的组织也对伙伴式项目管理下了定义，如美国土木工程师协会(American Society of Civil Engineers) 及美国仲裁协会（American Arbitration Association）。4ASCE(American Society of Civil Engineers)的定义如下3：伙伴式项目管理 是为了将业主、承包商和各专业工程师的利益整合为一个单一的项目目标而作的一种尝试。伙伴式项目管理着眼于业主，承包商和各专业工程师在项目管理上的通力合作。5AAA（American Arbitration Association）的定义如下3：伙伴式项目管理是一种整合一种为了使项目的实施达到最高的工作效率和成本效益而在项目的有关各方之间采取的合作和协同的管理模式，它通过设定共同的目标，保持沟通的开放畅通及共同解决产生的问题来实现这一整合。6作为伙伴式项目管理模式的开创者，也是运用伙伴式项目管理模式最为积极和成功的美国陆军工程公司（the Army Corps of Engineers）也给伙伴式项目管理下了两种定义3：定义1： 伙伴式项目管理是为了促使相互目标和利益的实现而对业主承包商关系的一种创新，它需要达成协议，该协议原则上要求双方分担项目实施中产生的风险并积极建立和促进合作的环境。定义2： 伙伴式项目管理意味着在工程合同所涉及的主要参与各方之间建立一个合作性的管理小组。这个小组着眼于共同的目标和利益，并通过合同的执行及发展一定的操作程序来保证这些目标的实现。伙伴式项目管理意味着对这个工程小组施加领导。7Projects Partnering for the Design and Construction Industry 一书的作者Ralph J. Stephenson 在该书中对众多的有关伙伴式项目管理的概念论述进行了汇总，并提出了两个汇总性的定义3：定义A：伙伴式项目管理是一种建设模式，它是为了最大化地发挥潜力以便：a.实现项目的意图b.达到指定的质量c. 产生健康的良好的客户供方关系d. 增加价值e. 改善沟通f. 建立一套对项目状况进行衡量和反馈的方法g. 建立一套采用非破坏性的手段在最佳的管理层次上快速解决冲突的方法 定义B：伙伴式项目管理是：a. 为了减少破坏性冲突采用的一种预防性的措施b. 设计前准备阶段的一套管理系统，这套系统设立了一些操作准则，这些准则在专业服务合同中是无法覆盖的c. 施工前准备阶段的一套管理系统，这套系统设立了一些操作准则，这些准则在施工合同中是无法覆盖的d. 一个市场竞争手段，它协助有能力的规则、设计、施工单位减少竞争不利的可能性e. 一套整个项目运作前的一套系统，它帮助业主的成员建立一套概念、思想、设想和指导方针。f. 对需要评审的最初的操作准则进行回顾和更新的措施，它包括对最初的操作准则进行批准、确认、强化和修改g. 一个在规划、设计、施工、移交工程中对项目小组就未详细说明的、非合同事物所做出的指导台湾学生者王明德和廖纪勋1 本论文参考了这两位学者所著的营建管理新制度合作管理（Partnering）之应用，具体内容见文后参考文献。将Partnering译为合作管理，并在其研究中对Partnering作如下定义5：“合作管理鼓励工程团队间的沟通，以增进彼此间的互相了解及对彼此的信任，并将所有工程参与者在传统工程中的敌对关系，转变为合作的团队关系，建立风险分摊、共享的团队观念，以避免纠纷的产生，并促进彼此目标的达成”上述10种定义从不同的角度和立场对伙伴式项目管理作了论述，使我们对伙伴式项目管理的概念有了一个基本的轮廓。各种定义说法不同，表述的内容不同，用词也有所差异，但有些用词的差异并不影响其内涵。10种常见的定义代表了不同的组织和学者从不同的参与角度对伙伴式项目管理模式的理解，其中普遍提到的伙伴式项目管理的要素是“共同的目标”、“合作”、“避免争议”及“承诺”，由此我们得出现有研究范畴内公认的伙伴式项目管理模式的概念的基本要素就是要建立共同的目标、避免争议、彼此合作、达成相互的承诺从而使项目参与各方均取得最大的利益。8同济大学的易继伟2易继伟，同济大学研究生。对伙伴式项目管理研究非常透彻，本文多出参考他的思想和部分结论。经研究后总结的定义为 2：伙伴式项目管理模式是业主与项目参与各方之间为了取得最大的资源效益，在相互信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方利益的基础上通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标和利益的实现。1.3.2 对于伙伴式项目管理模式的新认识我认为上述各种定义都或多或少的存在着一定的问题，有的概括不全面，有的太过局限。所有的定义都比较具体和冗长，这样的定义经不起时间的考验，不具有定义的相对稳定性。随着经济的发展，经济全球化已成必然趋势，那么在这种情况下，不只在项目管理方面，而且在其他领域，伙伴式管理模式定然成为一个大的研究方向，为使此定义具有一定的相对稳定性以利于研究的开展，我认为应使此定义更加抽象化和简短。上述各种定义都比较具体地说出了达成伙伴式关系的具体工作，而不同的项目肯定有不同的工作侧重点和独有的问题产生，随着时间的推移，在不同时间不同地点，伙伴式项目管理模式会有不同的侧重点。甚至会发展出更新的内容。要使我们所下的定义适合它的发展，能以不变应万变，那么我觉得不应列出具体工作内容和其具体特点。当然这种管理模式毕竟是一种新型的概念，所以它必然还不成熟，有待于我们继续努力钻研以使其尽快成熟起来。前人的研究已为我们奠定了一定的基础、指明了一定的方向，他们已取得了很大的成果和进展。根据我的理解，本人重新给这种项目管理模式下了一个定义供大家借鉴：在一个或多个项目建设中，项目参与各方为取得更大的效益采取一种类似伙伴关系那种共同分享利益或承担风险的项目管理方式，对这种方式实施管理的方法和体系称为伙伴式项目管理模式第2章 伙伴式项目管理模式的具体内容研究 2.1 伙伴式项目管理模式和传统的项目管理模式的比较2.1.1 概念和思想的比较序号比较方面传统项目管理模式伙伴式项目管理模式1目标三大控制：按照预定的投资、进度和质量目标完成项目将项目参与各方的目标融为一个整体，考虑业主及参与各方的利益同时要满足甚至超越业主的预定目标，着眼于不断的提高和改进2相互关系采用开口合同则承包商只是按业主的要求提供服务，业主担心自己利益受到损失；采用闭口合同，承包商担心无利可图，会设法索赔，钻合同的空子诚实，开诚布公的沟通，着眼于问题的解决3实施期限项目或合同设定的期限可以是一个项目，也可以是多个项目的长期的合作4评价衡量系统周期性的进度/投资检查，控制通过目标评估系统，对项目的目标包括投资、进度、质量、安全等各方面进行周期性的评估5信任性建立在对完成项目的能力的基础上建立在彼此着眼于共同的目标，不隐瞒任何实事的基础上6回报根据项目完成情况好坏，有时承包商会得到一些奖金或再接到工程认为项目产生的结果很自然的已被彼此共享，各自都实现了自身的价值。有时也会就项目实施中产生的额外的收益进行分配7合同传统的法律合同传统的法律合同加上非合同性的伙伴式管理模式协议表2-12从上表的对比中，我们可以清楚的发现伙伴式项目管理模式与传统的项目管理模式虽然都是对项目实施管理，但却有着本质的区别。我认为伙伴式项目管理模式建立在成员之间互相沟通的基础上，这是社会文明发展的体现。这种管理模式打破了以往各种管理模式的那种单纯为了社会活动而建立的枯燥关系，使得工作更加人性化。这样更能增加工作人员的工作热情提高他们的工作兴趣。在这基础上，更能发挥工作人员的潜能。也就会产生一般的管理方式所达不到的效果。2.1.2 时间应用中的比较序号传统项目管理模式伙伴式项目管理模式1怀疑和不信任，每一方都担心其他参与方的动机相互信任，有良好的工作关系2每一方都有自己的目标，着眼于自己的目标利益最大化共享共同的目标，彼此都朝着共同的目标努力3沟通被限定在一定的框架内，并且还有一些安全防范产生措施。开诚布公的沟通以避免误导，对建立良好的工作关系十分有利4单个的工程项目合同关系长期的合作承诺，为不断的改进和完善提供了机会5由于担心赔偿及缺乏不断改善的机会，对项目评价的客观性受到了限制对项目绩效能客观的、公正的评价6由于一定的程序框架限定了资源的获取，参与各方处于本能的保护而将优先考虑自身利益而不是整体项目利益的优化可以获取参与各方组织的资源，达到资源共享7通常限定在项目级别的人员上整个企业的参与，相互合作的承诺从企业的最高执行者到项目组的每一个成员8由于缺乏信任和目标的不一致，共享的观念受到了限制对项目的计划和策略有共享的概念9敌对的关系和自我保护是一种常规消除或尽可能减少会导致敌对关系的合同条款10对管理系统的文档等要进行复制或翻译，从而引起费用和时间的增加管理系统的文档和设备等是一个整体，各方均可利用表2-22 对于伙伴式项目管理模式和其它项目管理模式的优劣比较，尹贻林教授3 尹贻林，天津理工大学经济与管理学院院长。多年从事工程建设项目管理方面研究，在该领域取得了很多成就。还有他的一些看法，下面是他在一次报告上对这个问题的一些分析：总承包方案的优点是建立在业主对总承包商的部分信任加上法制环境的完善之上，可节约部分交易费用，如果业主和一个总承包人交易，他的费用就下降。缺点是如果遇到总承商不承信，那么在信息不对称的情况下，业主就要付出额外的高昂费用；另外总承包商为了承担风险，他肯定要索取一定的额外费用，所以他的交易费用下降不是很彻底。伙伴式项目管理方式是业主与承包商建立了战略式的同盟关系，这种战略同盟关系建立的基础是承包商的要价非常低廉，就是基本的工程成本和合理利润，这样业主就节约了一大笔钱，不请监理工程师也不招标，常年累月的合作之间产生了相互信赖，业主可直接用其长期合作的承包商，并将节约的这笔钱用在承包商身上或用在改善业主与承包商的关系上。在我国交易成本还不太明显，交易费用还比较低，而在国外，交易成本非常高，监理业务的取费要比我国的同类取费高25倍。有一位香港人是美国的一名工程师，他替勃克图公司工作，他们的工程项目管理费用非常高。另外在招标中，没有认识到时间的损失，是一个效率的损失。在伙伴式关系中，由于承包商质量优，缩短工期，他可以获得对项目未来收益分配权、契权或契股。契股是在高科技、高风险领域常用为了稳定队伍而采用的一种方法，用在战略伙伴关系中，它可以拢落一批好的承包商一直为业主工作，业主可以有条件给承包商一些分配权，以后业主有工程就给该承包商并要求干好，给其契股。一个好的承包商如果在每一个好的项目上，都能够获得百分之几或千分之几的分配权，干的项目多了，到一定程度这个公司就会获得很多利润。所以美国联邦政府和各州政府推荐政府投资项目就要用这种方式，欧洲大陆现在也开始采用。最近东南大学翻译了NEC的合同，这个合同就是专门针对伙伴式项目管理方式的工程项目。伙伴式项目管理必须要有专门的合同，因为伙伴式项目管理没有监理工程师，不用计量支付，所以合同的条款都有变化，这就是伙伴式项目管理方式。我国的水电、铁道、冶金等行业部门，承包商与业主是历史和天然关联的行业，应率先采用。这种方式在冶金部已得到重视，尹贻林老师在冶金部作报告时，他们很愿意与尹老师进一步交流。第三种是CM方式。同济大学翻译成快速轨道方式，按CM直译是建设管理，而施工管理又不确切，最好的翻译方法类似于我国的“三边工程”，就是边设计、边施工、边投产。CM方式是项目发展的微观层面，它与伙伴式不同的是，CM方式更多更象是工程师发明的方式，而伙伴式更像经济学意义上发明的方式。比如伙伴式项目管理方式的研究，大量的是综合大学研究，而CM方式是同济大学和清华大学研究的比较多。尤其是同济大学教授乐云专门写了一本书，书名为国际新型建筑工程CM承发包模式，它受到同行人士的广泛欢迎。伙伴式项目管理是解决宏观问题，CM方式是解决技术问题，只要技术得当，组织得力，就可以实行这种方式。经济学家和工程师专家认为“三边”模式是一种理想的模式，美国也认为是理想的模式，他们认为对项目的细节足够了解，专家控制是完全可以达到预期的目的，而在我国认为是一种不理想的模式。天津的食品街大概十几万平方米，一百天建成，采用了“三边工程”（边设计、边施工、边使用），投入使用以后发现没有厕所，这是建设这条食品街的重要缺陷。造成这个问题的主要原因就是因为该工程由一个没有建设过食品街的公司承建，但如果对食品街的建设由一个专业搞食品街的建设的公司施工，那他会将食品街的方方面面考虑得很周到，“三边”在他们控制一点问题都没有，就不会出现厕所、消防、通风不畅等等问题。这种专业公司在中国已慢慢地出现了，今后很可能将会快速发展。 以上讲的几种方法中归结最佳的管理方式是伙伴式加CM方式。它既节省工期又节省交易费用，从宏观到微观都得到很好地结合，所以我们认为这是很好的管理方式。可以预言，这种方式在510年后会得到迅猛地发展。我们应该接受这种观念，准备这种知识，一旦条件成熟就能迅速发挥作用，因为我国加入WTO以后，一是改革发展速度是不可逆转的；二是发展速度之快是令人瞠目结舌的。62.2 伙伴式项目管理模式的要素和组成系统2.2.1 伙伴式项目管理模式的要素1伙伴式项目管理模式成功的要素其中一种认识2伙伴式项目管理模式的要素是保证这种模式成功运作所不可缺少的重要组成元素。对伙伴式项目管理模式的组成要素进行分析和归纳，不仅能使我们进一步加深对其概念和定义的理解，避免产生误解和偏差，而且可以为我们在运用这种模式时对其效果进行评价提供依据。有关伙伴式项目管理模式的文献和专著中对伙伴式项目管理模式的要素有不少论述。CII在其报告In Search of Partnering Excellence中指出，伙伴式项目管理模式有三个基本要素即：信任、共享和长期协定（trust， shared vision， and long-term commitment），如图2-3所示。Kanter把伙伴式项目管理模式的要素归纳为“六I要素”：重要性，投入，相互依赖，综合，信息和组织联合化（Importance，Investment，Interdependence，Integration，Information，Institution-alisation）。Uher认为伙伴式项目管理模式的要素是：协定，公平性，信任，建立共同的目标，实施，不断的评价，及时反馈，领导，尊重及合作（commitment，equity，trust，development of mutual goals/objectives，implementation，continuous evaluation，timely responsiveness. Leadership, respect, and synergy）。图2-3 伙伴式项目管理的基本要素（CII，1991）信任共享长期协定利益最大化 通过前文对伙伴式项目管理模式定义的分析比较及综合有关论述，伙伴式项目管理模式的要素可以归纳如下：(1) 长期协定长期协定是伙伴式项目管理模式的一个关键要素。虽然伙伴式项目管理模式也经常被运用于单个项目中，但在多个项目中持续的运用伙伴式项目管理模式是一个发展趋势。承包商通过与业主达成长期协定，进行长期的合作，能够更加了解业主的需求；另一方面长期协定对承包商有很大的引力，他保证了承包商能不断的获取工程，这样在工程实施中就会有更大的积极性，对于工程的投资、质量、进度的控制也更加有利。同时，这样做也降低了承包商的成本。(2) 共享共享是伙伴式项目管理模式的又一个关键要素。共享的含义实指参与各方的资源共享、项目实施产生的效益共享，同时共同分担项目的风险及采用伙伴式项目管理模式所增加的成本。在这里。资源和效益的含义都是广义的。资源既有有形的资源如人力、机械设备等，也有无形的资源如信息、知识等；所产生的效益同样既有有形的效益如成本的降低、质量的提高等，也有无形的效益如避免争议和诉讼的产生、工作积极性的提高等。(3) 信任信任是伙伴式项目管理模式的又一基本要素。如果对其他参与方的动机存在怀疑，要组成一个合作的工作小组是不可能的。只有对参与各方的目标与风险进行交流，并建立良好的关系，彼此才能更好的理解；只有通过理解才能产生信任；而只有信任才能产生一种整体性的效果。信任是伙伴式项目管理模式的基础，因为伙伴式项目管理模式需要达成长期的协定，在这当中每一方所做的承诺都是基于对其他方的信任。有了信任才能够将传统项目建设中的敌对关系转化为相互合作的关系。要在项目实施的各个管理层次上包括项目参与各方的高层管理者、项目部的管理人员及参与项目的基层工作人员之间建立信任的关系并且不断强化。(4) 建立共同的目标尽管在工程项目上，参与各方都有各自不同的目标和利益，有的地方甚至还有矛盾和冲突，承包商作为一个企业要追求利润最大化，他希望尽可能快、尽可能多的从业主方拿到付款；而业主为了滋生的利益会想方设法降低成本控制投资，这两者之间有利益上的冲突。但是在项目的实施过程中，参与各方之间还是有很多共同利益的。如通过设计、施工和业主方的配合提高了基础施工的安全性时，便可以降低工程的风险，对参与各方的利益均有好处。伙伴式项目管理模式通过讨论、协调、沟通，在项目上建立共同的目标，充分考虑参与各方的利益来保证项目得到控制。(5) 建立合作的工作小组伙伴式项目管理模式需要突破传统的组织界限，在参与各方之间建立一个工作小组，在共同的目标建立之后还需要一套规范的操作程序和一个有力的组织来保证其得以实现。因为目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素，伙伴式项目管理模式的目标有别于传统的项目控制的目标，因此，伙伴式项目管理模式的组织也有别于传统的项目组织方式。其中最大的特色就是伙伴式项目管理模式要建立相互合作的工作小组。这个小组由参与各方人员共同组成，围绕共同的目标展开工作。(6) 信息及沟通在伙伴式项目管理模式中，信息对参与各方都是公开的，参与各方之间的信息传递、转换及时、准确而高效。由于信息交流的及时准确，保证了争议处理和决策的及时，提高了整个组织的工作效率。2成功伙伴关系的构成要素另一种认识7什么因素造就成功的伙伴关系？下面的内容是出自一些商界的理论和观点，我们仍可以从中了解一些伙伴式管理模式的思想。在研究中，我们向数百个积极参与伙伴关系建立与运作的人员提出这个问题。对许多人而言，这显然不是个容易回答的问题。一位行销副总告诉我们：“在我们之中有许多位对伙伴关系有好感，但却很难描述出什么样的伙伴关系可以成功，而哪些会失败；我们也从未具体想过是那些因素让某些伙伴关系更稳定也更为长久。”摩托罗拉公司的比佛（Thomas Beaver）则说：“全球到处都有人在努力试图建立伙伴关系，但是，伙伴关系并不是一门严谨的科学，所以对于什么因素造就成功的伙伴关系也缺乏一个概括性的答案。”在另一方面，却仍旧有许多伙伴关系成功的真实经验，可以为我们提供丰富的信息。我们发现，有些公司得以成功乃是因为双方人员搭配得当；有些则是因为双方产品间具有综效（Synergy），天生就是要互相紧密的整合才能发挥作用；有些伙伴关系则归于彼此间有高度的信任，甚至可以超越对自己公司内部同仁的信赖。有些伙伴团队树立积极而且可达成的目标，并一致合力支持此目标，因此能成就极为辉煌的生产力佳绩；而有些公司则是因为能与伙伴共享价值理念，所以才能建立长久有益的关系。每个伙伴关系都有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关联。但是，当我们深入探究在不同产业、国家与市场中每个成功企业的业绩后，有些共同的成功驱动力就被凸显出来。其中有三个共同的因素，屡见于每个成功的伙伴关系中，我们称之为贡献、亲密与远景。这三种条件是促使伙伴关系成功不可或缺的因素，没有它们，伙伴关系少有能顺利展开，都是早夭的多。贡献（Impact） 贡献一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加值，最重要的，也改善了获利力。贡献可说是每一个成功伙伴关系“存在的理由（raison dotted）”。亲密（Intimacy） 成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密的结合在旧式的买方卖方模式中是无法想象的。就商业往来而言，成功的伙伴关系必须亲密。远景（Vision） 仅只提高生产力与达到亲密还不够，有些组织即使具备了这两项要素，却仍未结成真实的伙伴关系。成功的伙伴关系间必须有远景，亦即，对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的想象。远 景对可能性的描绘贡献增加实际的生产力及价值亲密亲近,分享与互信图 2-4 伙伴关系的重要要素贡献、亲密与远景是伙伴关系成功的关键因素，其关系如图2-4所示。3 伙伴式项目管理模式成功的要素我对于这个问题的新认识 前面我们提到，伙伴式项目管理模式可以应用到单个项目中，也可以在结成伙伴的成员中长期实施，这种关系很可能是其它合作关系发展到一定阶段，各个组织间有了一定的信任之后产生的，也可以是条件具备直接建立的。所以我认为有没有长期的协定并不是一个关键性决定问题。当然，协定应该是有的，而且这种管理模式的协定还要不同于以往管理模式中的各种契约、合同、执行标准之类的各种文件。我们研究问题要究其产生根本。利益永远是每个人所追求的，不会有人想把利益拱手让出来而却把风险自己来承担。市场毕竟不是慈善机构。建立共同的目标固然好，而且合作双方的共同目标也必然是怎样使得各个成员都得到满足，但关键问题是怎样才能建立起这样一个目标，才能使得各个成员都会不遗余力地为之而奋斗。这个问题解决了的话，那么至于能否共享、是否信任、信息是否沟通等的一系列问题也就必