QC培训课件.ppt

QC小组活动基础理论,讲述人：时间：2018年3月,一、QC小组的发展及概念,QC小组的发展1、1962年在日本石川馨博士的倡导下，首创于日本；2、1966年在欧洲质量组织年会上，由朱兰博士介绍了，开始被国际认知；3、1973年世界第一次石油危机后，日本借助TQM度过了经济危机，树立了“日本制造”的质量形象，许多国家纷纷派代表团到日本考察学习，了解到了QC小组的作用，便开始引进本国。在不同的国家有不同的叫法，如新加坡叫“品管圈”，中国台湾叫“品质圈”等；4、在久米均教授等著名的质量专家的主持下，日本“QC小组本部”分别于1980年和1985年编辑出版了英文版QC小组纲领和QC小组活动方法在国际上得到了广泛的认同，目前已经被翻译法语、韩语、西班牙语、葡萄牙语等十几种文字。,国际QC小组发展趋势：1）更加注重QC小组要以提高员工素质，激发员工的积极性和创造性为主要目的；2）更加强调QC小组活动的自主性；3）QC小组活动向多行业和社会发展。,QC小组在中国的发展：1978年作为全面质量管理四大支柱之一的QC小组从日本引进,QC小组的概念,QC小组的英文全称是QualityControlCircle,即质量管理小组，是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题；目的：改进质量、降低消耗、提高经营效益和人的素质；手段：运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。,明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性,QC小组活动的基本特征质量改进和质量创新,QC小组活动解决问题涉及到两方面的技术：专业技术和管理技术专业技术：小组解决问题的专业技术范围，具有特性；管理技术：指程序、证据、方法技巧等，具有共性,管理技术的三个主要方面,1、遵循PDCA活动程序：四个阶段，十个步骤P(Plan)计划阶段六步D(Do)执行阶段一步C(Check)检查阶段一步A(Action)总结阶段两步,1.阶段上升,2.大环套小环,2以事实为依据用数据说话,为什么选这个课题？问题的症结是什么？为什么制订这个目标？为什么确定这几条主要原因？每条对策是否有效，能否完成？活动效果怎样？,3应用统计工具,目的：进行数据的整理分析。方法：全数检查或随机抽取。工具：“新七种工具”、“老七种工具”、”简易工具“等,老七种工具排列图、因果图、调查表、分层法、直方图、控制图、散布图新七种工具关联图、系统图（树图）、亲和图（法/型图解）、法（过程决策图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图简易图表饼分图、折线图、柱形图专用工具类0、618法、正交实验法、抽样检样、方差分析、假设检验、价值工程其它类水平对比、雷达图、推移图、流程图,统计工具菜单,QC小组的组建,QC小组的组建原则,自愿参加，上下结合,实事求是，灵活多样,QC小组的成员,组长,组员,职责1.制定小组活动计划，组织实施计划；2.抓QC小组的质量教育；3.做好工作协调；4.做好QC小组的日常管理工作。,要求1.按照活动计划参加小组活动；2.按时完成小组分配的任务；3.要使自己培养成为质量改进的鲜血者。,二、QC小组的活动程序,1、问题解决型QC小组活动自定目标课题程序,3、创新性QC小组活动程序,2、问题解决型QC小组活动指令性目标课题程序,一、选择课题,1.课题的来源：1）指令性课题：由上级部门或主管根据企业（或部门）实际需要下达；2）指导性课题：由质量管理部门向公司推荐的课题；3）自选性课题：由QC小组成员自行选择的课题。,2.自选性课题的原则：1）针对上级方针、目标在本部门的关键点来选；2）从现场或小组本身存在的问题方面选题；3）从顾客（上下工序也是顾客）不满意的问题中去选题。,3、课题类型1）问题解决型包括四种类型：现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量；课题小、难度低、周期短、效益不一定大服务型：以提高服务质量为目的的小组；课题小、难度低、周期短、社会效益明显。攻关型：以三结合方式，解决技术关键问题（介绍学历、职称）；课题难、周期长、投入多、经济效果显著；管理型：以管理人员组成，解决管理问题；（介绍职务、人员的构成情况）；课题大小不一、难度不相同、效果差别较大；2）创新型：与前四类课题程序有所不同，用新的思维方式，创新的方法，开发新产品、新技术、新业务等，实现预期的目的。,4.如何自选课题,2）自选性课题的方法：A、用表决法选定:B、用评议、评价的方法来选定:从以下方面对待选题逐一评价，综合得分最高者为选定课题是否符合上级方针重要性/迫切性难易度可实施性经济性预期效果时间性,1）自选性课题的原则：A、针对上级方针、目标在本部门的关键点来选；B、从现场或小组本身存在的问题方面选题；C、从顾客（上下工序也是顾客）不满意的问题中去选题。,5、选题应注意的事项,1）课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题；小课题的好处：活动周期短，易于出成果大部分对策自己能完成，易于发挥小组成员创造性。解决自己身边的问题，易于调动积极性易总结，成果发表更充分。,2）课题名称一目了然选择能以特性值表达的课题，特性值要有可比性能用特性值表达的课题降低新款表带的不合格率；提高口腔溃疡治愈率；不能用特性值表达的课题实现网上跨地域工程质量控制；配网改造工程设计及全过程管理3）选题理由直接明确，用数据表达,6、常出现的错误,1）课题名称抽象化（达标、升级、创奖、服务行业满意率）;例：强化质量管理，创建名牌工程鼓足干劲、力争上游、勇压全国最佳2）把所采用的对策冠以课题名称（手段加目的）;例：加装闭锁装置，提高电压监测能力提供特殊服务，提高顾客满意率避免小间隔，杜绝危险接近3）选题理由有两多一少;文字解释太多，理由条款多、数据少4）选题理由的重要性由小到大类推。,7、课题选择常用的工具,简易图表调查表排列图亲和图头脑风暴法水平对比法等,以下课题哪个好,优化控制，提高炉效提高皮革得革率改进工装，提高门窗压条产品质量降低爱琴海兰点打磨点实现挖潜增效全方位入手，提高CP8一次合格率减少纤维，提高一次合格率对螺柱虚焊的控制,二现状调查,1、目的：掌握问题的严重性，为确定目标值提供依据2、现状调查应注意的三个问题1）用数据说话收集数据要有客观性；防止只收集对自己有利的数据。收集数据要有可比性；改进后能反映出变化程度。收集数据的时间要有约束；要收集最近时间的数据。,2）对现状数据要进行整理、分类、分层分析；分类方法按时间区分：年月日班次等按地点区分：位置工地等；按症状区分：缺陷种类、特性、状态等按作业区分：生产线、设备、操作者等3）要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料。,例如课题：降低塑料件不合格率,从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数180件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。,塑料件不合格品缺陷统计表,塑料件不合格品缺陷排列图,3、为目标值的确定提供依据,制定目标的依据：1）是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。2）是顾客的需求，必须予以满足3）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。4）历史上曾经达到过的水平5）通过现状调查，找到症结所在，预计解决的程度，测算出能达到的水平。,4、存在问题,1）不能为目标值确定提供依据2）与课题不对应3）提供数据不充分、有效收集数据要有可比性（现状优良率、效果为合格率）收集数据的时间缺少约束或无数据各数据间关系不清楚（故障率、故障周期等）,5、不使用现状调查的情况,1）指令性目标指令性目标由于目标明确，小组应进行可行性分析，以确定目标值是否能够实现。在进行分析的过程中，小组要根据目标要求，对数据进行深入调查分层分析，手法类似于现状调查。指令性目标：上级以指令形式下达给小组的目标；小组直接选定的上级考核指标；指令性目标一定是指令性课题，但指令性课题不一定是指令性目标。2）创新型课题创新型课题、研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。,6、现状调查常用的工具,简易图表、分层法、调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、亲和图现状调查时可用工具较多,选用时要注意：用工具找出问题和后面的对应关系如与目标值的关系；与原因分析中结果的关系高目标值不宜用排列图数据少不宜用直方图、控制图及散布图（50个以上）；项目少不宜用排列图（三项之内）,三设定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。设定目标应注意五个问题：1、目标要与问题相对应；课题现状-目标具有一致性2、目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个；（两个目标之间应有相联关系）3、目标要明确表示，用数据说话，必须量化；定性目标只确定目标的性质，没有量化定量目标确定目标性质，用数据量化目标值。4、目标既要有挑战性，又必须能够实现；5、指令性课题的目标值一般都是指定的，不需要设定，但需要进行可行性的分析。,课题：降低XX制品不合格率1-3月份统计报表显示：平均不合格率为8%，排列图显示“顶部充不满”缺陷是关键（症结），占1-3月份全部缺陷项目的60%。小组讨论分析认为该缺陷可全部解决。该制品不合格率可降低程度，经测算得：8%（1-60%）=3.2%该课题目标设定为：不合格率降低到3.5%,例如：,11线水平,12线水平,电泳直行率50%,电泳直行率85%,电泳直行率对比情况,理想水平,电泳直行率90%,提高电泳车身直行率为70%,设定目标存在的问题,1、目标值太多小组设立目标如下：投诉处理改进程度提高2.0；客户日平均免费电话拨入量100个；客户投诉平均处理周期缩短为4天。小组确定如下活动目标：粘脂加入量降至3%；产品加剂量降至6%；产品成本下降#元。,设定目标存在的问题,2目标值没有量化提高工程勘察质量提高规范化服务的程度设备管理得到加强以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度，又不能为效果检查提供依据3目标值太高4目标设定的依据不足,四分析原因,目的：分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。分析原因要注意四个问题：1）针对所存在的问题分析原因（现状调查的结果）；2）要展示问题的全貌；5M1E（人、机、料、法、测量、环境）,存在的问题,人,机,料,法,环境,测量,人（Man）设备（Machine）材料（Material）方法（Method）测量（Measure）环境（Enviroment）,3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，分析到可以采取对策为止，即分析到末端因素；末端因素必须为：很具体的原因；可以进行确认的原因；可以直接采取对策的原因。,错误案例,正确案例,4）要正确恰当的运用统计方法：,因果图，系统图，关联图,例如：某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：,五、确定主要原因,（一）要因确认的目的：要对诸多原因进行鉴别，把确实影响的问题的主要原因找出来，将目前状态良好的，对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制订对策提供依据。1、确定主因的三个步骤：1）将末端因素全部收集2）排除不可抗拒因素3）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。2、确认主因常用的方法：1）现场验证；2）现场测试、测量；3）调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法。,3确定主要原因的一般做法：主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据。证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，其目的用于：一是与判别标准（要求）进行比较；二是确定该主因的影响程度如果符合判别标准或影响程度小判定不是主因；如果超出判别标准影响程度大判定是主要。要充分考虑标准的适用性。,末端原因,明确确认内容,明确确认的方法,明确判别标准,取得数据客观事实,与标准比较,判定,影响大,影响小,是,否,确定影响程度,确定影响程度,4、确定主要原因的步骤：,例如：对3个末端原因进行确认,“冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：,“冷却水管有堵塞物”现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。结论：是主要原因。“操作人员培训不够”查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。结论：不是主要原因,5常见确定主因的错误做法1）以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%就作为主要原因2）采用0/1打分法或加权评分法来确定3）采用分析论证来确定分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。,4）不置可否的判断方式,六、制定对策,1、制订对策的步骤：1）提出对策：要做到集思广益，对策提出的越具体越好；2）制定对策表：按照“5W1H”原则进行：What-对策Why-目标How-措施Where-地点When-时间Who-负责人,3）制订对策注意事项：,A.分析研究对策的有效性；B.分析研究对策的可实施性；C.对策应有效，防止一个人的对策，要由全体人员去做；D.选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制高投入，高难度、违反法律法规的不宜采用；E.避免采用临时性应急措施；F.尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策；G.对策、措施内容分开制定；H.对策目标要可检查，不异地功能量化，防止出现精神措施。,七、对策实施,小组成员应严格按照对策内容进行实施,递进的措施应一个一个的去做。对策实施应注意的问题注意数据收集，每条对策实施完后和对策目标进行比较；注意灵活的应用统计技术；体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；做好活动记录，展示小组活动的难易程度；如实施进行不下去，应及时修改对策。避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标每条对策实施后，除确认结果外，还需进行以下核查。1）是否影响安全；2）是否影响管理；3）是否影响相关的质量；4）是否影响费用的增高。,八效果检查,实施完成后，检查小组活动所取得的效果。1、用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。总体评价课题的效果，重点是目标值的完成达到目标，进入下一步步骤达不到目标，查找问题，再进行一次小的PDCA循环。2、经济效益的计算计算经济效益的同时应考虑社会效益效益计算应符合实际，不类推、大夸大计算时间一般不超过活动期（包括巩固期）对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质、技术水平的提高等；巩固期能看到稳定状态为止。（看三点小组活动是按月、年进行统计/或按件或千件进行统计/以统计单位为统计状态进行统计/关键是确定统计期）小组的活动时间最短为三个月，最长不超过一年，最佳活动时间3个月-半年,为了维持活动成果，防止问题再发生，应制定巩固措施。1.把对策表中经过实施证明有效的措施，报主管部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广；2.不能与对策脱节，不用口号，形容词写；3.到现场在确认，是否按新的方法操作或执行新的标准；4.巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止；,九巩固措施,错误案例,牢固树立忧患意识、风险意识和责任意识。进一步健全制度和完善考核办法完善培训机制，加强员工教育。将日常学习和技术交流进一步制度化。定期开展质量跟踪活动继续加强动态跟踪，发现问题及时解决,十总结回顾及今后打算,为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结。找出此次活动除本课题外，还解决了哪些问题，以及尚未解决的问题。总结整个活动在程序及应用方面的成功和不足之处。总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神。提出下一步打算，体现小组的持续改进。,三：整理报告与发布（几个QC工具）,第一节调查表调查表（Data-collectionsForm）又叫检查表，核对表、统计表分析表。他是用来系统的收集资料和积累数据，确认事实并对说据进行粗略整理和分析的统计图表，他能够促使我们按照统一的方式收集资料，便于分析；应用调查表的步骤：1）明确收集资料的目的。2）确定为达到目的的所需要收集的资料（这里强调问题）。3）确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人。4）根据不同的目的，设计用于记录资料的调查表格式，内容要包括：调查者、调查时间、地点和方式栏等内容。5）对收集和记录的部分资料进行预先检查，目的是审查表格设计的合理性；一、不合格品项目调查表主要是用于调查生产现场不合格品项目频数和不合格品率，以便继而用于排列图等反系研究。下面是某卷烟厂月成品抽样检验及外观不合格品项目调查表：,二、缺陷位置调查表许多产品或零件常存在气孔、疵点、碰伤、脏点、油物等外观质量缺陷。缺陷位置调查表可用来记录、统计、分析不同类型的外观质量缺陷所发生的部位和密集程度，进而从中找出规律性，为进一步调查或找出解决问题的办法提供依据。例下图是反映汽车车身喷漆质量缺陷位置调查表。从中可以看到，“色斑”、特别是车门容易发生色斑缺陷是很明显的，因此工厂首先应从这里采取措施提高喷漆质。,这种调查表分析的做法是：画出产品示意图或质量缺陷的表示符号。然后注意检查样本，把发现的缺陷，按规定的符号在同一张示意图中的相应位置上表示出来。这样，这张缺陷位置调查表就记录了这一阶段（这一批）样本的所有缺陷的分布位置、数量和集中部位，便于进一步发现问题、分析原因、采取措施。三、质量分布调查表质量分布调查表是对计量数据进行现场调查的有效工具。它是根据以往的资料，将某一质量特性项目的数据分布范围分若干区间而制成表格，用以记录和统计每一质量特性数据落在某一区间的频数。下面是零件实测值分布调查表：,第二节分层法一、分层法概念分层（Stratification）法又叫分组法、分类法。它是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。由于引起质量波动的原因是多种多样的,因此收集到的质量数据往往带有综合性。为了能真实地反映产品质量波动的原因和变化规律,就必须要对质量数据进行适当的归类和整理。分层的目的在于把杂乱无章或错综复杂的数据加以归类汇总，使之能确切地反映客观事实。分层发常用于归纳整理所收集到的统计数据说。分层法常与其他统计方法结合来应用，如分层直方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散布图法和分层因果图法等等。二、分层法的原则和标志分层法运用的原则是：使同一层次内的数据波动尽可能的小，而层与层之间的差别尽可能的大，否则就起不到归类、汇总的作用。分层的目的不同，分层的标志也不一样。分层可以采用以下标志：1、人员，可按年龄、工级和性别等分层；2、机器，可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等分层；3、材料，可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；4、方法，可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层；5、测量，可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层；6、时间，可按不同的班次、日期等分层；7、环境，可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层；8、其它，可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。三、分层法的步骤分层法的步骤：1、收集数据；/2、将采集到的数据根据不同的目的选择分层标志；/3、分层；/4、按层归类；5、画分层归类图表。例：某汽车装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发现两种情况：（1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；（2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：按操作者分层；按气缸垫生产厂家分层：,表1、按操作者分层,表2、按生产厂家分层,表3、按两种因素交叉分层,从上表1、2中可以容易得出：为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法并选用B厂的汽缸。然而，事实并不这样的，由表3可以看出，李师傅用B厂汽缸垫时，漏率为3/7=43%。因此，这样简单的处理是有问题的。正确的方法应是（1）采用了A厂生产的汽缸时，应推广采用李师傅的操作方法；（2）当采用B厂生产的汽缸垫时，应腿观采用王师傅的操作方法。这时它们的漏油率都是0%。可见，运用分层法时，不宜简单地按照单一的因素分层，必须考虑各个因素的综合影响效果，否则将起不到分层的目的或效果。,第三节头脑风暴法一、头脑风暴法概念头脑风暴法（BrainStorming）又叫头脑激荡法，它是采用会议的方式，引导与会者围绕某中心议题广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都呢挂钩毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种方法，在中国很多场合又叫“诸葛亮会议”。头脑风暴法是1941年由美国BBDO广告公司的经理奥斯本为提出广告的新设想而创立的一种会议方式。简单的说，这种方法就是召集几个人，就“广告新设想”这个问题，在和谐的氛围下，自由地，无拘束地发表意见，进行讨论。也就是说，头脑风暴法有效地利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连锁反应，从而受到集思广益的效果。头脑风暴法可以用来识别尊在的质量问题并寻求解决的办法，还可以用来识别谴责的质量改进机会。因此，它在小组活动中，尤其是质量改进活动中用途很大，比如，在选择改进的课题，分析产生问题的原因和制定改进措施时就可以运用这种方法。二、运用头脑风暴法的步骤应用头脑风暴法的步骤，大致分为两个阶段。、引发和产生创造思维的阶段。在这个阶段，不论是领导、推进者、还是一般的成员，大家都要共同的遵守进行的规则，既全体平等，明确目的、依次发表意见与观点、不互相点评指责、记录所有观点、直到无人发表为止、将个人观点重述一遍。、整理阶段，个人所有的观点重述一遍，以使每个成员都知道全部观点的内容；去掉重复的，无关的观点；对各种见解进行评价、论证。最后集思广益，按问题进行归纳。日本的川喜田二郎根据头脑风暴法创造出了法。亲和图就是法的主要类型。三、运用头脑风暴法应注意的问题1、明确会议中心议题；2、与会者围绕中心议题各抒己见（自由奔放地思考）；3、与会者可互相补充意见，步步深入，但严禁批评；4、当场无遗漏地记录每个人的每条意见；5、持续至无人发表意见为止，将记录的每条意见重复一遍；6、去掉重复的、无关的观点后进行归纳整理。,第四节亲和图一、亲和图的概念亲和图（AffnityDisarm）又叫A型解图，是法的一种类型，它是把收集到的大量有关某一特定主题的意见，观点、想法和问题，按照他们之间的相互亲近程度加以归类、会总的一种图。亲和图常用于归纳、整理由“头脑风暴法”所产生的各种意见、观点和想法等语言资料，在QC小组活动中可以经常遇到。二、亲和图的应用步骤1、确定小组的讨论主题，小组成员最多不要超过10人；小组的组织者应用通俗语言（非专业术语）讲解清楚将要讨论研究的质量问题。/2、将每个人的每条意见制成一张卡片，尽量做到每张卡片只记录一条意见、一个观点合格一种想法，这样可以形成许多卡片；/3、汇总、展开全部卡片。把卡片集中来随机地防在一起；把有关联的卡片归在一起；找出或另一张能代表该组内容的卡片；把主卡放在最上面。/4、将内容相近的卡片编成一组，并作出“标头卡”；/5、经几次亲和，便可将原始卡片归纳成亲和图形式；/6、写出分析报告。根据绘制的亲和图，写出分析报告，指明结论。三、亲和图的应用事例例：某小组围绕“今后如何开展质量保证活动召开了头脑风暴会议，最后，根据收集到的意见，运用亲和图法整理出部分成果：,第五节排列图一、排列图的概念排列图（ParetoDiagram）又排列图又叫帕累托图。它是将质量改进项目总最重要到最次要顺序排列而作用的一种图表。排列图由一个横坐标、两个纵坐标，几个按高低孙许排列的矩形和一条累计百分比折线组成。,例：某小组成员在一起召开了头脑风暴会议，得出可能影响高压故障动态电流大的因素如下图：,喷漆室湿度大,油漆电阻低,油漆管道上有冷凝水,油漆溶剂参数达不到施工要求,油漆管道内壁脏,油漆在管道内壁有沉淀,车身的四门两盖没关好,喷涂参数中高压值设定有问题,旋杯离车身的距离小于10CM,工艺参数设定不对,油漆管道的电阻低,喷涂工没有关闭四门两盖,对地电阻小,空调入风空气湿度大,空调除湿效果差,喷漆室湿度大,油漆电阻低,油漆管道上有冷凝水,油漆溶剂参数达不到施工要求,油漆管道内壁脏,油漆在管道内壁有沉淀,车身的四门两盖没关好,喷涂参数中高压值设定有问题,旋杯离车身的距离小于10CM,工艺参数设定不对,油漆管道的电阻低,对地电阻小,空调入风空气湿度大,喷涂工没有关闭四门两盖,空调除湿效果差,电控柜故障排列图,A,B,C,D,E,F,0,20,10,31,36,91.6%,77.7%,86.1%,97.2%,66.6%,24,5,3,2,2,1,频数（次）N=36,累计百分比（%）,二、排列图的作用与步骤排列图的主要作用是：1.按照重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响；2.识别进行质量改进的机会。应用排列图时要按照以下步骤进行：1、选择要进行质量分析的项目；2、选者用来进质量分析的度量单位，如出现的次数、成本、或其他；3、选择进行质量分析的数据的时间间隔；4、画横坐标，按照度量单位值递减的顺序自左至右在横坐标上列出项目，将数量最小的一项或几项归并成“其他”项目，放在最右端。5、画纵坐标，在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标按照度量单位标定，其高度必须与所有项目的量值和相等。右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高，并从0到100%进行标定。6、在每个项目上画长方形，它的饿高度表示该项目度量单位的量值，显示出每个项目的影响大小。7、由左到由累加每个项目的量值（以%表示），并画出累计频率曲线，用来表示各个项目的累计影响。8、利用排列图确定对质量改进最为重要的项目（关键的少说项目）。三、作排列图的注意事项1、排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”，一般来说，关键的少数项目应是本小有能力解决的最突出的一个，否则就失去找主要矛盾的意义，要考虑重新进行项目分类；2、必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列；3、“频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示；4、量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在横轴最后；5、两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高；6、确定了主要因素，采取了相应的措施后，为了检查“措施效果”，还要重新画出排列图。,例：对2月、3月、4月影响淋雨一次检测合格率的因素做了以下统计：,第六节因果图一、因果图的概念因果图（Cause-and-effectDiagram）又叫石川图，二、因果图的基本结构、制造业中经常把5M1