海尔成功管理模式.ppt.ppt

1,海尔成功管理模式,2,第三组成员：陆顺杰、段榕华、谢有仙、万黎波、潘江艳、杨贵萍、张娜、温艳婷、李培松、尹丽、元玉、王彦方分工情况找资料:段榕华、潘江艳、杨贵萍、张娜、温艳婷制作ppt:陆顺杰、谢有仙、万黎波核对:李培松、尹丽、元玉、王彦方,3,前言海尔是1984年开始创业的，在它二十多年的发展历程中，它曾经兼并了18家国有企业，这些企业在兼并时无一例外的处于亏损，破产、倒闭、资不抵债这样的状态，用海尔的话说，这些企业在当是都是休克鱼，就是一条鱼还没有死，还没有腐烂，但也不活了,处于休克状态。海尔兼并这些企业之后，在第一年之内，不投入资金不投入设备，只派三个人过去，在一年之内，把企业扭亏为盈的，在这里我给大家讲其中的一个小案例。,4,目录,一、海尔简介及概况二、海尔成功管理模式三、成功模式给予的启示四、成功案例及所体现的管理思想五、海尔集团格言,5,一、海尔集团的简介及概况海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，而现在海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。海尔集团先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入全球化品牌战略阶段。,6,二、海尔成功管理模式,oec管理模式斜坡球体定律领导素质及人力资源赛马机制sst市场链体系“休克鱼”理论8020责任原则,7,（一）oec管理模式oec管理法基本思想oec管理法的构成oec管理法的表现形式oec管理法运作效果分析,8,oec管理法基本思想1、oec（overall、every、controlandclear）管理法：ooverall（全方位）、eeveryone（每人）、everything（每件事）、everyday（每天）、ccontrol（控制）、clear（清理）。“oec”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。2、oec管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则凡事要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；,9,pdca四阶段：p-plan（计划）d-do（实施）c-check（检查）a-action（总结）p阶段根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。d阶段按照所制订的计划和措施付诸实施。c阶段在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。a阶段根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。oec管理法构成：目标体系日清体系激励机制。首先确立目标：目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。,10,其次，日清是完成目标的基础工作；“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。最后，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。激励原则：一是公开、公平、公正。通过“3e”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一起，按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。,11,案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，oec管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。,12,oec管理法的表现形式与运行程序1、oec管理法的表现形式（三本帐：公司管理工作总帐、管理工作分类帐、管理工作明细帐）管理工作总帐，即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解。管理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。管理工作明细帐，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。,13,oec管理法运作效果分析首先，oec管理模式中管理方法分析：1、一个核心：市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。2、三个基本原则（1）pdca闭环原则，螺旋上升；（2）比较分析断优化原则：根据材角原理，找出薄弱。（3）80/20原则，关键的少数，制约着次要的多数。3、解决问题三步法：紧急措施，根治措施、补救措施。4、5w3h1s:where；when；what；who；why；how；howmuch；howmuchcost；safety5、6s：清理、清洁、整顿、整理、安全、素养,14,其次，海尔oec管理模式成功的要点分析,最基础的做法管理是严肃的爱！培训能体现第一目标“明”第二规则“细”第三责任“清”第四培训“透”第五文化“劲”第六控制“严”第七领导“先”第八创新“强”第九精神“恒”,15,（二）海尔发展定律：斜坡球体论,a=f动f阻m,a=企业发展的加速度m=企业的规模f动=企业发展的动力之和f阻=企业发展的阻力之和f动1=基础管理、oecf阻1=来自企业内部员工的惰性f动2=优质产品、优质f阻2=来自企业外部竞争对手的压力服务、先进产品的研发能力f动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。,16,海尔认为：当f动1f阻1和f动2+f动3f阻2时向上的加速度增大，企业将加速发展。显然：日事日毕解决管理的问题：f动1f阻1日清日高解决管理的问题：f动2+f动3f阻2oec在管理上的深层含义有三点：1、企业管理是企业成功的必要条件2、抓管理要持之以恒3、管理是动态的，永无止境的。,17,（三）领导素质及人力资源赛马机制竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。,18,（四）sst市场链体系“sst”即索酬、索赔、跳闸市场链管理的特征：以sst为手段：在每一个流程内的上道工序岗位与下到工序岗位通过索酬、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。以流程再造为核心。以企业文化和oec管理为平台：oec管理贯穿企业整个市场内部链，流程之间的内部“订单”履行以oec为管理保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速的完成“订单”的各项内容。以追求顾客满意度最大化为目标：通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异的传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而是全部由自己服务的“顾客”来支付。,19,（五）“休克鱼”理论吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。,20,（六）8020责任原则,海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20，以带动80。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重对于错误和责任，干部与员工责任分别为8020，即干部对其下属的错误负80的责任，具体工作人员负20的责任。“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。,21,80/20法则案例这位员工的上级应负什么责任！1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。,22,（七）其他管理模式,6s大脚印：6s大脚印是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。6s大脚印的位置在生产现场；6s大脚印的使用方法是：站在6s大脚印上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在6s大脚印上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。着眼于市场竞争：海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！,23,三、成功模式给予的启示1、海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。2、这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学毕业，为学习海尔而推行的是管理，比海尔的还多，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。3、企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到，而更重要的执行制度的落实要占到到。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。,24,4、学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。5、在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。6、学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。,25,四、成功案例及所体现的管理思想1、市场观：一个企业的企业文化建设应该紧紧围绕它的客户和市场，偏离客户和市场企业文化就成为一句空话。海尔有一句名言：观念不变原地转，观念一变天地宽。,26,案例：1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年6月到10月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5公斤大的洗衣机，很多人在衣服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。于是在这种思想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过200个日日夜夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这就是小小神童洗衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市45天销量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时间销量已经突破200万台，被评为中国十大成功产品之首。这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。在海尔的研发部门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消费者价值。也就是说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开发产品来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地开创消费者的需求和开创消费者的无形价值。这是第一点，即市场观的建设。,27,2、服务观的建立,海尔的服务观是：顾客永远是对的，如果顾客错了，请参阅市场观；海尔人就是要创造感动；对内“一票到底”的流程，对外“一站到位”的服务。,28,3、质量观的建立：海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品。,29,案例：海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的500名经营者中的中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大，但是海尔很早就意识到提高产品的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段，这是海尔的质量观。,30,五、海尔集团的格言1、关于管理千里之行始于足下，世界名