销售人员薪资模式设计方案2

销售人员薪资模式设计 1 适用范围界定 本模式主要针对销售部内部直接从事市场开拓及产品销售的业务人员设计（含片区经理），其岗位编码为 。其他诸如信息员等岗位不适用于本模式， 与本系列岗位有冲突的兼职人员，如主管及高管人员沿用较高待遇水平的薪资模式。 详细请参看本模式适用岗位明细表。 2 销售体系目前存在的主要问题 问题表现 公司解决思路 配套1) 销售费用高居不下： 1998年： 20.37%； 1999年： 24.23% ； 2000年： 27.68%；且呈逐年递增态势。 将销售费用、业务费用发生情况纳入员工个人考评体系，影响其工资水平； 提成的计算以利润额为基础，而非合同额。 2) 业务费用黑箱操作，公司难以投入人力、财力进行监督。 3) 货款回收周期过长。原因可能为： 业务员催款不力； 合同条款签署不利； 技术 /质量原因； 客户原因。 将货款回收情况纳入个人考评体系，影响起工资水平； 将销售人员的业务提成与货款回收周期结合，设计不同的提成系数。 引入分合同考核系统，强化业务员的收款意识和责任； 对合同条款加以限制和考核； 对生产、研发进行考核。 分产品、分地区核定销售费用、业务费用与销售收入、利润额比率，列出包干明细，按人头核算。； 引入业务员平均费用水平标准； 设立业务员个人台帐，根据个人台帐记录，对每位业务人员的费用发生情况与平均水平相比，给予适当奖惩。 导入业务代表负责制，改进业务运作与管理模式 薪资设计 3 产品及业务人员工作特点 1) 产品特点： 三德公司的产品为工业用分析仪器，不象大众消费品那样有稳定的市场需求。其产品的销售 过程较为特殊，主要依靠业务人员去客户厂家上门推销，通过发掘和引导客户需求从而最终实现有效销售。因此，业务人员的营销能力和工作态度及热情是其销售成功的关键因素。 2) 业务人员的工作特点： a) 工作时间自由，单独行动多，公司难于掌控； b) 工作绩效可由具体成果显示出来； c) 工作业绩的不稳定性。 4 薪资模式设计原则 1) 根据以上分析销售人员的工作特点进行设计； 2) 注意销售业绩的地区差异，在保护骨干人员的基础上，还应兼顾内部公平，以便于公司客户网络的长期维护与稳定； 3) 应注意长、短期激励并重，籍此来稳定一批核心销售骨干队伍，对于优秀的销售 人员应设置较高的退出成本。 5 方案设计 5.1 薪资结构 具体薪资构成设计思路及各构成比例详见下页表 -1“薪资结构表”所示。 5.2 各结构部分说明 5.2.1 基本工资 保证业务人员的基本生活所需。基本工资不再划分工资等级，工资标准由公司统一制定 即可，且此工资标准一般仅随地区物价指数的变动而调整。 基本工资工资标准暂定： 350元 /人月。 表 1 薪资结构表 构成 设计思路 结构比例 备注 工资 基本工资 刚性，便于稳定员工队伍，对于公司客户网络的安全与维护有一定的保障作用。 30 职级工资 佣金 高弹性、高比例佣金强化对销售人员的激励。 70 福利 纳入公司统一的福利体系进行设计。 另计 长期激励 骨干员工享有，纳入公司虚拟股权激励计划。 另计 5.2.2 职级工资 设置此项是对公司不同服务年限、不同业绩贡献、承担不同工作责任的的员工价值的认可。本模式中我们共设计了 7 个职级，详见下表-2“职级工资表”所示。 表 -2 职级工资表 职级划分 必要的服务年限、业绩或能力 职级工资标准（元） 部门经理 3 年以上且年度综合考评优等以上或公司认为有同等能力者。 1000 部门副经理 （片区经理） 3 年以上且年度综合考评优等以上或公司认为有同等能力者。 650 450 业务代表 3级 2 年以上且年度综合考评优等以上或公司认为有同等能力者。 300 业务代表 2级 1 年以上且年度综合考评优等以上或公司认为有同等能力者。 200 业务代表 1级 转正以后。 120 见习业务代表 三个月以下（试用期员工）。 0 5.2.3 佣金 在本模式中我们建议公司建立业务代表负责制的业务运作模式，即由主 要业务代表个人全线跟踪合同的签定、执行及收款工作，其所属的片区经理协助并监督其工作的开展。 佣金的设计与员工的 个人绩效考评及分合同考评挂钩 ，采用分批递延支付的办法，既体现一定程度上的及时支付所形成的有效激励，又通过分批支付的方式克服销售季节性、市场性等因素造成的员工收入的较大波动，同时递延性支付又形成一定的抵押效应，有利于员工队伍的稳定。 佣金支付具体由合同签订系数、合同执行系数以及个人提成系数等几个要素决定，计算出实际应提成额之后，再参照递延支付办法分批支付提成给相应的业务人员。提成过程意图如下： 合同签订 个人提成系 数 回款系数 合同签订系数1 利润系数 1 预付款系数 3 新品系数 2 1 A1或 A2 3=C 2=B 1 3 2 4 附加说明： 公司为了保证销售目标的顺利完成，可将公司 销售 目标分解至每一业务人员头上，业务人员当且仅当完成了目标销售额及利润额之后，才能按照本模式设计方法领取相应的提成。 5.2.3.1 各系数确定办法 公司应建立分合同管理及考核体系与本模式配套。 1) 合同利润额：合同利润额是业务人员计提个人佣金的基础。 2) 合同签订系数 该系数与合同签订的质量直接相关，主要由以下几个公司目前重点关注的分指标系数组成： 1：利润额系数，单纯针对利润额的提取设计，； 2：预付款系数，针对预付款的提成设计（附加提成系数）； 3：新品系数，针对公司新产品的提成设计（附加提成系数）。 3) 个人提成系数 按个人责任范畴不同分别设置不同的佣金提取项目和系数，如下表 -3所示。 表 -3 个人提成系数 表 受 益 人 责任范畴 提成项目及系数 业务代表 负责个人辖区内营销网络的拓展、维护、信息收集与传递。 A1： % 片区经理 负责片区内营销网络的安全、高效运作。 （定期走访辖区客户、对辖区内的业务员进行指导、培训、服务、支持） 1A2： % 2B： % 部门经理 负责公司整个营销网络的安全、高效动作。 （定期走访公司主要客户，对业务员进行培训、支持、服务） C： % 其中， A1为业务员个人提成比例； A2为片区经理个人业务提成比例； B为片区经理片区业务提成比例； C为部门经理部门业务提成比例； 值因提成项目的不同而分别取 A1、 A2、 B、 C值。 设计原则： A1A2 B C 业务代表： 全额 A1 + 工资收入 平均应达 元 /月； 片区经理： 全额 A2 + 全额 B + 工资收入 平均应达 元 /月； 部门经理： 全额 C + 工资收入 平均应达 元 /月。 设计思想： 鼓励（片区）经理除发展业务之外 ,更多的应承担起对辖区网络的维护及对下属的指导服务工作。 4) 回款系数 视实际收款金额及收款期限不同值也有所不同： 安装调试完毕后（排除技术、质量原因）， 一个月内货款到帐 1 三月 2 半年 3 一年 4 一年之后 0 4 3 2 1，超过一年将趋向于零。 5.2.3.2 提成计算办法 计算提成的方法如下： 第一步：根据合同签订系数确定值 X X=合同利润额（ 1 2）预付款 3 第二步：根据个人提成系数确定值 Y 对业务代表而言，只享有系数为 1 A1的提成： Y=X A1 对片区经理而言，享有系数为 1=A2及 2=B的提成： Y=X A2+片区 X值 B 对部门经理而言，只享有系数为 3=C的提成： Y=部门 X值 C 第三步：根据回款系数确定值 Z Z=Y（一月内到帐货款 1 三月内到帐货款 2 半年内到帐货款 3一年内到帐货款 4） 5.2.3.3 提成递延支付办法 公司为了保证销售目标的顺利完成，可将公司目标分解至每一业务人员头上，业务人员当且仅当完成了目标销售额及利润额之后，才能按照以上设计方法领取相应的提成。 提成采用分合同计发的模式 （片区经理及部门经理的辖区提成则按统计结果每月计发）。但实际提成应满足以下条件： 1) 业务人员已安规定完成当期目标任务； 2) 该笔合同货款全部回笼（或回笼 ）； 3) 或由公司有关部门认定余款不予追索之后； 满足以上条件方可开始计发提成。提成实际发放 时间如下表 -4 所示： 表 -4 提成递延支付比例表 支付时间 应付佣金比例额度 第一月 35% 第二月 25% 第三月 20% 第十三月 20%（此比例与员工日常绩效考核、费用使用情况、历史帐款回收情况等挂钩，若员工自行中途离开公司，此比例自行纳入公司利润） 说明： 公司应设立销售费用、业务费用的个人台帐，并制定相应的管理办法，对于超出个人费用范畴的部分，年终可在 20%的比例中予以适当扣除，节约部分也应酌情予以奖励。 5.2.4 薪酬调整 1) 正常年度调整 : a) 基本工资调整 ： 基本工资标准一般仅随地区物价指数的变动而调整。 b) 职级工资调整： 公司每年年终进行综合考评之后，根据考评结果对每位业务人员的职级等级进行调整，并随之确定其相应的职级工资； 职级工资标准除非公司经营状况的特殊需要，一般不作调整； 2) 岗位异动调整： 参照新的岗位薪资模式确定其薪资结构水平。 6 公司应制定配套的运行模式及其管理制度 运行模式： 建立业务代表负责制。由主要业务员一个人跟踪业务运作全过程，必要时可寻求片区经理及至部门经理的支持（片区经理的提成与业务员个人提成多少无关，应由公司从利润中单独预留，以保证业务 员不至于担心因求援而损害个人利益），但因此而发生的